Трудовые ресурсы

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся  между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

Процесс проектирования организационной  структуры состоит из трех основных этапов.

Первый этап — анализ организационных структур. Анализ действующей структуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации, т.е. насколько эта структура рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся следующие факторы:

- принципы управления — соотношение  между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются  на нижнем уровне? каковы их  последствия? какой объем контрольных  функций лежит на каждом уровне управления?);

- аппарат управления — перегруппировка  подразделений, изменение взаимосвязей  между ними, распределение полномочий  и ответственности, выделение  в самостоятельные структуры  каких-то звеньев, изменение характера  межфирменных связей, создание необходимых промежуточных звеньев и т.д.;

- функции управления — усиление  стратегического планирования (корректировка  «бизнес-плана»), усиление контроля  за качеством продукции, привлечение  работников к управлению путем  реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и пр.;

- хозяйственная деятельность —  изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации  и т.п.

В результате анализа можно выявить  «узкие» места в деятельности организации. Это могут быть: большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии организационной структуры от изменений, происходящих во внешней среде.

Второй этап — проектирование организационных  структур. Все модели проектирования организационной структуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы:

- метод аналогий предполагает  использование опыта проектирования  структур управления в аналогичных организациях;

- экспертный метод базируется  на изучении предложений экспертов-специалистов. Они могут (в зависимости от  поставленных задач) либо сами  спроектировать варианты организационной  структуры, либо оценить (провести  экспертизу) структуры, разработанные другими проектировщиками;

- структуризация целей предусматривает  выработку системы целей, преследуемых  организацией, и ее последующее  совмещение с разрабатываемой  структурой. В этом случае организационная  структура управления строится  на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний данной структуры с качественным и количественным анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования;

- организационное моделирование  позволяет четко сформулировать  критерии оценки степени рациональности организационных решений. Суть его состоит в разработке формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации.

В процессе проектирования структуры  управления организацией решаются, как правило, следующие задачи: определение типа структуры управления; уточнение состава и количества подразделений по уровням управления; численность административно-управленческого персонала; характер соподчиненности между звеньями организации; расчет затрат на содержание аппарата управления. В конечном итоге для каждого структурного подразделения устанавливаются управленческие функции, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права подразделений и работников.

Вместе с тем, проектируя новые  организационные структуры управления, нельзя забыть о требованиях, предъявляемых  к таким структурам, и о принципах  их построения.

Организационные структуры должны удовлетворять следующим требованиям:

- оптимальности. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления;

- оперативности. Суть данного  требования состоит в том, чтобы за период от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, при которых реализация принятых решений уже не нужна;

- надежности. Структура  аппарата управления должна гарантировать  достоверность передачи информации, не допускать искажения управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления;

- экономичности.  Задача состоит в том, чтобы  нужный эффект от управления  достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом;

- гибкости, т.е.  способности изменяться в соответствии  с изменениями внешней среды;

- устойчивости  структуры управления, т.е. неизменности ее основных свойств при различных внешних воздействиях и целостности функционирования системы управления и ее элементов.

Совершенство  организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько  при ее разработке соблюдались принципы проектирования. Основные из них можно сформулировать следующим образом:

- целесообразное  число звеньев управления и  максимальное сокращение времени  прохождения информации от высшего  руководителя до непосредственного  исполнителя;

- четкое обособление составных частей организационной структуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.);

- обеспечение  способности к быстрой реакции  на изменения в управляемой  системе;

- предоставление  полномочий на решение вопросов  тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;

- приспособление  отдельных подразделений аппарата  управления ко всей системе  управления организацией в целом  и к внешней среде в частности.

Следует иметь  в виду, что на различных предприятиях (с учетом специфики их работы) используются и другие принципы построения организационных структур, наиболее полно отражающие особенности их функционирования.

Таким образом, в  процессе проектирования организационных  структур различают три стадии: аналитическую (изучение существующих требований к их построению), проектную (проектирование (моделирование) этих структур) и организационную (организация внедрения уже спроектированных структур).

Третий этап —  оценка эффективности организационных  структур. Степень совершенства организационных структур проявляется в быстродействии системы управления организацией и высоких конечных результатах ее деятельности. Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений. Отдельные параметры эффективности организационной структуры можно определить, использовав ряд коэффициентов.

В конечном итоге вся работа по проектированию организационных  структур управления сводится к выработке направлений по их совершенствованию, что относится к числу важнейших средств повышения эффективности управленческой деятельности организации.

Чем крупнее  фирма и сложнее её управляющая  структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами.

Основные факторы, оказывающие  влияние на формирование численности  административно-управленческого персонала (АУП) при нормативном методе формирования ОСУ приведены в табл. 4.2

Таблица 4.2

№ п/п	Факторы наиболее существенно  влияющие на численность ИТР и служащих (за исключением линейного персонала) строительно-монтажной организации	Ед. изме-рения	Услов-ные обозна-чения
1	Годовой объем СМР, выполняемых  собственными силами	Млн. руб.	Ocс	199,853
2	Годовой объем СМР, выполняемых  субподрядными организациями	Млн. руб.	Oc.n.	0
3	Число строительных подразделений (строительный участок)	Ед.	Ncп	3
4	Годовое количество строящихся объектов	Ед.	Koб	2
5	Численность работающих на СМР и в подсобных производствах	Чел.	P	220
6	Численность рабочих  на СМР	Чел.	P1	187
7	Число заказчиков	Ед.	Nз	2
8	Стоимость активной части  ОПФ	Тыс. руб.	Фа	72123

 

1. Общее административное руководство и оперативное управление строительным производством:

Нср=1,28+0,001*Осс+0,0098*Осп

Нср=1,28+0,001*199,753+0,0098*0=2,09=1 чел.

2. Планирование производственно-хозяйственной деятельности и маркетинг:

Нср=1,4+0,02*Осс

Нср=1,4+0,02*199,753 = 5 чел.

3. Техническая подготовка строительного производства:

Нср=-1,73+0,016*Осс+0,013*Осп+0,043*Nз

Нср=-1,73+0,016*199,753 +0,013*0+0,043*3 = 2 чел.

4. Управление трудом и заработной платой:

Нср=0,06+0,0027*Р1+0,0065*Коб

Нср=0,06+0,0027*187+0,0065*2= 1 чел.

5. Охрана труда и техника безопасности:

Нср=0,5+0,00045*Р

Нср=0,5+0,00045*220= 1чел.

6. Управление кадрами:

Нср=0,34+0,005*Р

Нср=0,34+0,005*220 = 1 чел.

7. Управление материально-техническим снабжением при наличии управления производственно-технологической комплектации (далее – УПТК):

Нср=-0,24+0,0012* Осс +0,015*Коб

Нср=-0,24+0,0012* 199,753+0,015*92= 1 чел.

8. Механизация СМР и руководство энергетическим обслуживанием:

Нср=0,4+0,00005*Фа

Нср=0,4+0,00005*72123= 4 чел.

9. Организация процессов управления и делопроизводство:

Нср=1+0,003*Осс

Нср=1+0,003*199,753=2 чел.

10. Управление финансовыми ресурсами:

Нср=2,1+0,007*Р+0,02*Коб

Нср=2,1+0,007*220+0,02*2= 4 чел.

Таким образом, предварительно определив состав и численность структурных подразделений (отделов), переходим к проектированию организационной структуры управления.

Проектирование структурных подразделений (отделов) производим с учетом следующих факторов и ограничений: минимальной численности для создания отдела, которая равна 4 чел., максимальной численности службы– 3 максимальной численности группы – 2 чел., значений нормативов управляемости для руководителей отделов, который равен 3-4 чел.

Таблица 4.3

Распределение численности работников между структурными  
подразделениями ООО «Строй-Грунт»

Наименование структурных подразделений (отделов и служб)	Номера функций управления										Итого
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1. Руководство и аппарат при нем	1	1	1								3
2. Производственный отдел		1									1
3. Технический отдел
4. Сметно-договорной отдел		1									1
5. Плановый отдел		1									1
6. Отдел организации труда и заработной платы				1							1
7. Служба техники безопасности					1						1
8. Служба механизации								4			4
9. Диспетчерская служба
10. Отдел кадров						1					1
11. Отдел маркетинга		1									1
12. Отдел снабжения							1				1
13. Строительная лаборатория
14. Отдел подготовки производства			1								1
15. Бухгалтерия и финансовый отдел										4	4
16. Отдел организации управления и делопроизводства									2		2
Итого:	1	5	2	1	1	1	1	4	2	4	22