Учет заработной платы

Косвенно-сдельная система оплаты труда применяется исключительно для оплаты труда работников вспомогательных и обслуживающих производств или служб (ремонтных, технических и т.п.). При этой системе оплата труда работников производится по расценкам, установленным в процентах к расценкам работников основного производства. Для повышения заинтересованности работников обслуживающих и вспомогательных производств в результатах деятельности основного производства их премирование производится также в зависимости от размеров премий, полученных работниками основных производств.

3.2. Повременная систем  оплаты труда.

Повременная форма оплаты труда  применяется для расчетов с теми категориями работников, количественная оценка труда которых невозможна или трудоемка, - для работников административно-управленческого  и обслуживающего персонала и  т.п.

При применении повременной оплаты труда целесообразно использовать схему установления размера заработной платы, используемую в бюджетной сфере:

- работникам, переведенным на повременную  оплату труда, в зависимости  от присвоенного им разряда  устанавливаются должностной оклад  (руководители, служащие, технические исполнители) или тарифная ставка (для рабочих);

- разряды устанавливаются в  зависимости от сложности выполняемых  работ в соответствии с принятыми  на предприятии схемами должностных  окладов (для руководителей, специалистов, технических исполнителей) или тарифно-квалификационными справочниками (для рабочих), используемыми на предприятии;

- дифференциация заработной платы  от разряда к разряду производится  при помощи тарифной сетки,  при построении которой предусматриваются  шкала тарифных разрядов и соответствующая ей шкала тарифных коэффициентов (чем выше разряд, тем выше тарифный коэффициент), а также величина минимальной тарифной ставки по 1-му тарифному разряду.

Данная форма включает две системы  оплаты труда.

При применении простой повременной системы оплата труда работника производится в зависимости только от одного показателя - количества рабочих дней (иногда - рабочих часов) нахождения на рабочем месте. Для этой системы характерно установление месячных должностных окладов (тарифных ставок). Разница в количестве рабочих часов в зависимости от конкретного календарного месяца при этом не учитывается. График рабочего времени регулируется администрацией организации с таким расчетом, чтобы каждый работник, труд которого оплачивается повременно, отработал не более годовой нормы рабочего времени в течение календарного года. Эта норма ежегодно устанавливается федеральным органом государственной власти (Рострудом). Если в течение календарного месяца работник отработал неполное количество рабочих дней, размер заработной платы определяется пропорционально фактически отработанному времени.

В том случае, когда оплата осуществляется на основании установленных часовых  тарифных ставок, расчет заработной платы  производится исходя из количества времени, фактически отработанного работником.

Преимуществами простой повременной  системы оплаты труда является простота установления заработной платы, производства расчетов и осуществления выплат. Недостатком - то, что работник не заинтересован  в количестве и качестве своего труда, в полном и качественном исполнении своих функциональных обязанностей.

При применении повременно-премиальной  системы оплаты труда работа оплачивается по установленным должностным окладам  или тарифным ставкам, но при выполнении определенных условий (показателей премирования) работникам выплачивается премия по результатам того периода (календарного месяца), в котором эти показатели достигнуты. Размер премии устанавливается, как правило, в процентах к основному окладу или тарифной ставке работника. Обязательным условием применения данной системы оплаты труда является разработка и утверждение Положения о премировании работников, в котором должны быть определены размеры премий, а также условия, при выполнении которых у работника возникает право на получение премии. Повременно-премиальная система может применяться как в отношении работников, которым установлены должностные оклады, так и в отношении тех, которым заработная плата начисляется по тарифным ставкам.

Положением о премировании также могут быть предусмотрены условия, при которых размер премии может быть снижен (по сравнению с максимально возможным), либо, напротив, условия, при выполнении которых премия выплачивается.

Преимуществом повременно-премиальной  системы является то, что размер заработной платы напрямую зависит от качества выполняемой работы. То есть данная система стимулирует работника к максимально полному и качественному исполнению должностных обязанностей.

Обе системы, применяемые в рамках повременной формы оплаты труда, не исключают использования других форм стимулирования, посредством применения различных доплат и надбавок, установленных трудовым законодательством, отраслевыми тарифными соглашениями, коллективными договорами и трудовыми договорами. В частности, работа во вредных и тяжелых условиях может быть компенсирована установлением повышенных окладов и тарифных ставок. Заинтересованность работника в продолжении трудовых отношений с конкретным работодателем может быть достигнута посредством применения надбавки за выслугу лет, ежемесячно доплачиваемую к должностному окладу или тарифной ставке, либо ежегодной выплатой соответствующего вознаграждения.

В случае, когда работник, получающий заработную плату на условиях повременной формы оплаты труда, занят в условиях, отличающихся от обычных, ему должны выплачиваться соответствующие компенсирующие и стимулирующие выплаты.

4. Современные  формы оплаты труда.

4.1. Система  бонусов и тантьем.

Бонус — {лат. Bonus добрый, хороший} — /коммерческий термин/ вознаграждение, премия.

Бонус     — 1) дополнительное вознаграждение, премия;

                    2) дополнительная скидка, предоставляемая  продавцом покупателю в соответствии  с условиями сделки или отдельного  соглашения.

Бонус — это дополнительное вознаграждение работника, выплачиваемое по факту (подтвержденному актом или накладной и счетом фактуры), либо раз в месяц, либо раз в квартал, за результаты своей деятельности значимые для организации. Это могут быть: повышение объема реализации продукции, совершенствование качества продукта, повышение производительности труда, увеличение количества продукта без ущерба для качества, уменьшение издержек производства, выполнение дополнительной задачи сверх запланированной и т.п.

В силу различной специфики деятельности представителей разных профессий и специальностей бонус подразделяется на:

• коммерческий (для работников коммерческого звена предприятия);
• производственный (для работников производственного звена предприятия);
• сервисный (для работников звеньев, обслуживающих базовый процесс на предприятии).

Механизм расчета бонус  для работника каждого из этих звеньев, естественно, должен быть свой, в силу принципиального отличия  специфики деятельности этих звеньев  организации.

Кроме того, бонус может  быть Личный и Командный.

Личный Бонус (ЛБ) —  вознаграждения, поощряющие высокие индивидуальные заслуги работника в деле решения стратегических и тактических задач предприятия (достижение более высоких индивидуальных результатов, вклад в снижение издержек производства, в увеличение объемов реализуемой продукции/услуги, экономию ресурсов и т.п.)

Командный Бонус (КБ) — премиальное  вознаграждение группы за достижение целей своего подразделения, стратегически  или тактически значимых для организации  в целом (увеличение продаж, повышение  конкурентоспособности, повышение прибыли, рост производительности в подразделении и пр.)

Тантьема — дополнительное вознаграждение из чистой прибыли промышленных, торговых, банковских предприятий, акционерных  обществ, которые выплачиваются  в капиталистических странах  главным образом руководителям и высшим служащим.

Тантьема — это дополнительное вознаграждение (премия) представителей высшего управленческого звена, которое выплачивается за вклад  руководителя на стратегическом (принципиальном) уровне в существенное улучшение  общих финансово-хозяйственных и корпоративно-командных показателей. (Например, повышение общей прибыли предприятия, продвижение и закрепление нового товара/услуги на рынке, успешную реализацию стратегических установок, существенное снижение величины издержек производства, значительную экономию ресурсов, повышение эффективности производства и т.п.)

Механизм стимулирования работника  среднего звена до сих пор остается проблемной зоной поиска. Суть проблемы сводится к следующему. Если премирование среднего работника осуществлять по линии бонус, то руководитель может ограничить круг своих усилий продуктивностью деятельности только управляемого им подразделения. Однако не всегда высокая продуктивность работы только одного звена ведет к эффективности деятельности всего предприятия. Кроме того, легко представить себе высокопродуктивную деятельность одного подразделения, не реализующего при этом стратегические приоритеты предприятия. Например, коммерческий отдел может давать высокие объемы продаж продукции, которую, по каким-то причинам, планируют снять с производства. При этом данный коммерческий отдел может плохо реализовывать ту продукцию предприятия, которая стратегически приоритетна. Понятно, что бонус в таких случаях будет стимулировать работу среднего рабочего, лежащую за пределами стратегического "русла" компании.

С другой стороны, если работу среднего работника поощрять по системе "тантьема", руководитель будет "кровно" заинтересован  в реализации стратегических установок  своим подразделением. Но буквальная реализация этих стратегических установок, может вступать в противоречие с премиальной системой исполнителей по линии "бонус". Как следствие, могут возникнуть серьезные противостояния интересов между руководителем (премируемого тантьемой) и его исполнителями (премируемых бонусом).

Двойной источник премиального фонда  среднего работника, при условии  подбора оптимального соотношения  этих частей, дает возможность:

• стимулировать работу, направленную на решение его подразделением оперативных и тактических задач;
• стимулировать работу, направленную на стратегическую вписанность работы управляемого подразделения.

Следует отметить, что  при всей эффективности и универсальности  денежных поощрений, ограничение только материальной мотивацией не принесет желаемого результата. Члены любого коллектива – это люди с разными жизненными ценностями и установками, к тому же выдачей премий и бонусов способствовать сплочению коллектива достаточно проблематично. Более того, материальные поощрения рассчитываются на основании результатов выполненной работы и могут варьироваться даже у людей, занимающих одинаковое положение в служебной иерархии. Все это нередко вызывает недовольство и мало способствует созданию здоровой атмосферы в коллективе. Во многих случаях просто необходима некая моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают методы нематериального

3. Грейдинг.

 Грейдинг (от англ. grading — классификация, сортировка, упорядочение) — это система должностных разрядов, которая объединяет все должности конкретной организации в общую систему, выстраивает единую систему координат. Должности группируются в разряды (грейды) на основании однотипности выполняемых функций, степени значимости данной позиции для организации, а также на основании качества работы отдельного сотрудника. По сути грейдинг — это корпоративный табель о рангах. Каждый сотрудник компании имеет свой ранг (или грейд), в соответствии, с которым рассчитывается уровень его заработной платы. К одному грейду могут относиться должности одного уровня из разных подразделений компании. Чем крупнее компания, тем очевидней целесообразность внедрения грейдиговой системы.

Цель введения грейдинга — это смена системы материальной мотивации сотрудников. А политика в области материальной мотивации тесно связана со стратегией компании в сфере укрепления конкурентного превосходства.

Что дает введение грейдинговой системы  компании и сотрудникам? Грейдирование позволяет определить относительную ценность каждой должности с точки зрения общей стратегии развития компании, создать эффективную систему вознаграждения, оптимизировать управление фондом оплаты труда, проясняет возможности карьерного развития для каждого сотрудника.

Внедрение грейдинговой системы — сложный процесс, требующий подготовки. Для начала необходимо проанализировать должности, существующие в компании». Именно на анализе должностных обязанностей строятся все грейдинговые системы.

В основе системы оценки должностей лежит набор параметров (факторов) труда, по которым эта самая оценка и производится. Предпочтительно, чтобы оценку должностей производили представители компании (например, начальники отделов) в сотрудничестве с экспертом со стороны — с сотрудником консалтинговой компании. Каждая компания определяет важные для нее факторы, однако можно выделить 3 основные группы факторов труда:

• знания и опыт, необходимые для работы;
• прилагаемые усилия (умственные, физические);
• уровень ответственности.