Управление персоналом предприятия на примере ОАО «Автосалон Премьер»

Рассчитаем коэффициенты движения персонала.

Рассчитаем среднесписочную численность персонала по формуле средней арифметической:

Ч_с = 512 + 539 / 2 = 525

а) Коэффициент текучести кадров:

За 2009 год: К_т = 6 + 19 / 497,5 * 100 =3,2%                                       (1)

За 2010 год: К_т = 10+19/525* 100 =5,5%

б) Коэффициент интенсивности оборотов кадров:          

За 2009 год: К_инт= 54 +25 / 497,5 = 0,15                                                (2)

За 2010 год: К_инт= 60 + 33 / 525= 0,17

в) Коэффициент оборачиваемости кадров по приёму:

За 2009 год: К_обр=54 / 497,5 *100 =10,9%                                                           (3)

За 2010 год: К_обр= 60 / 525* 100 =11,42%

г) Коэффициент оборачиваемости кадров по выбытию:

За 2009 год: К_обр= 25/ 497 *100 =5,03%                                                        (4)

За 2010 год: К_обр=33 / 525* 100 = 6,28%

д) Коэффициент восполнения:

За 2009 год: К_восп= 54 / 25 = 2,16                                                 (5)

За 2010 год: К_восп= 60 / 33 = 1,81

 

Результаты данного  расчета представлены нами в таблице 3.

Таблица 3

Коэффициенты  движения персонала

Показатели	2009 год	2010 год
Коэффициент текучести кадров,%	3,1	5,5
Коэффициент интенсивности оборотов кадров	0,14	0,17
Коэффициент оборачиваемости кадров по приёму	11,2	11,42
Коэффициент оборачиваемости кадров по выбытию	3,1	6,28
Коэффициент восполнения	3,6	1,81

 

На предприятии в 2009 году К текучести кадров составил 3,1%, что меньше по сравнению с 2010 годом на 2,4%, К интенсивности оборотов кадров в 2010 году составил 0,17, что больше 2009 года на 0,03. Так же увеличился К оборачиваемости кадров по приёму в 2010 году на 0,22 и составил 11,42. К оборачиваемости кадров по выбытию в 2009 году составил 3,1, что меньше по сравнению с 2010 годом на 3,18. К восполнения в 2009 году составил 3,6 что больше по сравнению с 2010 годом на 1,79.

На предприятии ОАО «Автосалон Премьер» с его сложными технологическими процессами и большим количеством работников рациональная организация труда имеет очень важное значение. Организация труда на предприятиях включает систему мероприятий, направленных на создание наиболее благоприятных условий для эффективного использования рабочего времени, материалов и техники в интересах роста производства, повышения производительности труда и создания нормальных, здоровых условий для работы.

Основными элементами организации  труда на предприятии ОАО «Автосалон Премьер» являются: разделение и кооперация труда и, как их следствие,; организация рабочих мест; установка распорядка рабочего времени; техническое нормирование труда; организация заработанной платы; организация социалистического соревнования.

Главной задачей организации  труда на предприятии ОАО «Автосалон Премьер» является создание условий для неуклонного роста производительности труда. Повышение производительности труда является основным показателем технического прогресса и важнейшим источником роста народного благосостояния. Так же проводятся мероприятия по укреплению трудовой дисциплины. Большое значение для укрепления трудовой дисциплины на предприятии имеют «Правила внутреннего распорядка». Они определяют обязанности администрации, рабочих и служащих предприятия.

Основным направлением в области улучшения организации труда являются: распределение рабочих по сменам, проведение инструктажа рабочих, уплотнение рабочего дня и обеспечение лучшего использования техники, повышение квалификации рабочих, осуществление мероприятий по охране труда и технике безопасности.

Разделение труда на предприятии предполагает закрепление  за каждым работником определенного  рабочего места, где производится одна или несколько операций.

Так же на предприятии  ОАО «Автосалон Премьер» проводится производственный инструктаж, который проводится мастером участка для ознакомления рабочих с порядком, способами и методами выполнения работы.

Необходимым элементом  совершенствования организации  труда является также и повышение  квалификации рабочих. Это диктуется  как непрерывным оснащением производства новой техникой, так и задачей улучшения использования наличного оборудования. Для повышения квалификации рабочих и освоения ими новой техники создаются: производственно-технические курсы, на которых обучаются рабочие, проработавшие на производстве не менее года; школы высококвалифицированных рабочих для обучения окончивших производственно-технические курсы. На предприятиях организуется также обучение дополнительным профессиям и специальностям, курсы целевого назначения для изучения новой техники, школы передового опыта.

Во второй главе курсовой работы была рассмотрена экономическая  характеристика предприятия на примере  предприятия ОАО «Автосалон Премьер»,  были проанализированы основные экономические показатели предприятия за 2010 год, тыс. руб. и выявлено стабильное  финансовое положение, что характеризуется улучшением большей части всех показателей экономической деятельности предприятия. Так же было рассмотрено планирование персонала на примере предприятия ОАО «Автосалон Премьер», были рассчитаны  коэффициенты движения персонала на предприятии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ  СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Совершенствование системы  управления персоналом компании предполагает последовательное выполнение следующих  этапов:

1. Диагностика:

- планирование персонала;

- отбор и найм персонала;

- адаптация персонала;

- повышение квалификации  и производительности обучения  персонала;

- мотивация персонала;

- материально-денежное  стимулирование;

- материально-неденежное  симулирование;

- нематериальное стимулирование;

2. На основе проведенной  диагностики и анализа разрабатывается  ряд мероприятий и рекомендаций  по совершенствованию системы  управления персоналом.

Диагностика и анализ состояния СУП компании позволяет  выделить проблемные зоны, в отношении которых в первую очередь следует предпринимать меры по реорганизации. На основе результатов оценочного этапа конкретизируется план мероприятий, отражающий последовательность проведения работ и формируется программа плавного перехода к целевому состоянию.

На втором этапе проводятся мероприятия по постановке бизнес-процессов  управления персоналом в формате  «как должно быть», разрабатываются  рекомендации и пути улучшения системы  управления персоналом.

Кроме того, в рамках этой работы целесообразно проводить мероприятия по повышению управленческой квалификации руководителей разного уровня, а также специалистов СУП.

Преобразования, проводимые в области улучшения системы  управления персоналом должны носить постепенный характер, чтобы не вызывать избыточного сопротивления сотрудников и облегчить перестройку системы управления компании. Работам по всем направлениям реорганизации должен предшествовать этап предварительной диагностики актуального состояния СУП. На данном этапе определяется реальный статус системы управления персоналом в системе управления компанией, а также необходимость оптимизации функций управления персоналом в соответствии со стратегическими и тактическими целями развития компании.

Проектирование путей  совершенствования системы управления персоналом помогает организации соответствующим образом подготовиться к новому "целевому" состоянию и сводит к минимуму число ситуаций, в которых изменения проводятся в последовательном порядке, а их целесообразность оценивается постфактум. На данном этапе создается модель системы управления персоналом, наиболее адекватная потребностям организации и учитывающая особенности, выявленные на этапе диагностики.

На этапе внедрения  происходит адаптация системы к  особенностям организации, ее корректировка при необходимости и обучение сотрудников новым методам работы. Этап внедрение является наиболее протяженным по времени и предполагает методическое сопровождение функционирования системы со стороны разработчиков.

Таким образом, последовательное выполнение этих этапов позволяет не только определить недостатки в существующей системе управления персоналом предприятия, но и разработать пути по их совершенствованию.

Совершенствования системы  управления персоналом предприятия  необходимо для того чтобы получить:

1. Стратегию управления персоналом, ее цели и задачи привязаны к стратегическим целям компании и конкретным условиям их реализации.

2. Внедрение автоматизированной системы, позволяющей в значительной мере сократить трудозатраты специалистов, отвечающих за различные направления работы с персоналом.

3. Своевременно обеспечение  организации персоналом требуемой  квалификации и численности, кадровое  планирование осуществляется в  соответствии с производственным.

4. Систему материального  и морального стимулирования труда, соответствующую намеченной стратегии бизнеса, которая позволит поддерживать мотивацию персонала на необходимом уровне, будет способствовать повышению экономической и социальной эффективности работы организации.

5. Поддержание и повышение  квалификации руководителей и сотрудников, осуществляющееся в соответствии с требованиями развивающейся фирмы.

6. Устранение недостатков  структуры системы управления  персоналом, численность и квалификация  специалистов, ответственных за  работу с персоналом, приведена  в соответствие объему решаемых задач и позволяет достигать уровня управления человеческими ресурсами, необходимого для развития компании.

7. Принципы взаимодействия  функциональных подразделений по  работе с персоналом с другими службами компании.

8. Отлаженную технологию сбора, анализа, учета и обновления информации о состоянии кадрового ресурса в компании.

Таким образом, обобщая  все вышесказанное в этом пункте, можно сделать вывод о том, что совершенствование системы  управления персоналом предприятия  играет важную роль в системе управления организации в целом. Диагностика и анализ состояния компании позволяют не только выявить проблемные места, но и разработать ряд рекомендаций по их устранению, чтобы совершенствовать систему управления персоналом.

Во второй главе нами были рассчитаны основные показатели  движения персонала, в соответствии с полученными результатами нами предложены следующие пути улучшения системы управления персоналом на ОАО «Автосалон Премьер»:

1) наблюдается увеличение текучести кадров на 2,4%, к тому же текучесть кадров в 2010 году превышает норматив - 3-5% в год. Естественная текучесть  способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

За счет следующих  методов управления и минимизации текучести персонала мы предлагаем снизить текучесть кадров на 1,16%:

1. выявление причин увольнения каждого работника и ведение статистики этих причин;
2. ведение статистики увольнений (количество в месяц, в квартал, в год), статистику увольнений по отделам, по должностям, по стажу работы;
3. разработать программу ротации персонала (как горизонтальную, так и вертикальную);
4. разработать систему отбора и адаптации персонала;
5. сделать систему наставничества для «новичков», вовлекая туда более опытных сотрудников;
6. четко определить имидж вашей компании на рынке труда и при необходимости формируйте его для успешной работы;
7. создать временные группы сотрудников для работы над проектами;
8. использовать некоторых работников как внутренних консультантов в различных частях компании;
9. провести систему оценки сотрудников и формируйте кадровый резерв и другие.

С помощью данных методов можно снизить число уволившихся по собственному желанию на 2 человек и уволенных по инициативе администрации на 4 человека.

Ч_с = 512 +539 / 2 = 525

К_т = 8 + 15 / 525,5* 100% =4,34%    (1)

2) на предприятии наблюдается  также значительная разница между коэффициентами оборота по приему и выбытию работников на 3,46%.Для улучшения эффективности деятельности предприятия ОАО «Автосалон Премьер» мы рекомендуем снизить число принятых работников на 10 человек.

К_{обор по приему} = 45 / 521 * 100 = 8,64%  (3)

К_{обор по выб} = 27/ 521 * 100 = 5,18%   (4)

3. коэффициент восполнения персонала в 2010 году равен 1,81. Для более результативной деятельности данный показатель должен быть приближен или равен 1. Засчет снижения численности персонала данный коэффициент снизится на 0,14: