Управление персоналом предприятия

Из таблицы мы видим, что большинство статей отчета о прибылях и убытках демонстрируют положительную динамику по сравнению с базовым периодом. Предприятие наращивает темпы роста и стабильно развивается. В анализе Прибыли (убытка) за 2011г.следует учесть, что организация брала кредитные средства для приобретения дополнительного оборудования для открытия новых направлений - Изготовление пластиковых карт и Автовинил. 

На рисунке 7 представлена диаграмма динамики основных показателей рекламного агентства "AMG" за 2009-2011 гг.

Рисунок 7 - Динамика основных экономических показателей рекламного агентства "AMG" в 2009-2011 гг., тыс. руб.

На рисунке 8 изображено соотношение кредиторской и дебиторской задолженностей рекламного агентства "AMG".

Рисунок  8 - Соотношение кредиторской и дебиторской задолженностей рекламного агентства "AMG" в 2009-2011 гг., тыс. руб.

 

Структура рекламного агентства "AMG" представляет из себя переплетение направлений разного профиля. Каждое направление — это целый отдел, располагающий специалистами высокого уровня, достаточной технической базой, высоким информационным обеспечением. Однако нельзя сказать, что каждый отдел — это автономный механизм, лишенный необходимости и возможности участия во всей деятельности агентства. Все направления тесно связаны и взаимообусловлены. К примеру, отдел по разработке маркетинга фирмы (отдел по рекламной деятельности) не может организовывать свою работу на высоком уровне без участия отделов:

• дизайна, который занимается творческим оформлением идей
• копирайта, в котором разрабатываются креативные идеи
• производства рекламы (полиграфии), который отвечает за изготовление рекламных материалов.

Однако одновременно каждое направление самоценно и одинаково важно, потому что сориентировано на специфическую деятельность, которая требует к себе профессионального и внимательного подхода.

Производство продукции  и услуг в рекламном агентстве "AMG" диверсифицировано. Так, предприятие занимается разработкой рекламы, представительских материалов, фирменного стиля и имиджа, сувениров, полиграфического дизайна. Основные объемы продаж приходятся на рекламную деятельность, представительские материалы и полиграфический дизайн.

На рисунке 9 приведена схема взаимосвязи производственных (линейных) и функциональных подразделений организации. На рисунке сплошными стрелками обозначены бизнес-процессы по движению продукции и услуг, пунктирными стрелками - движение информации [15].

 

Рисунок 9 - Структура линейных и функциональных взаимосвязей

в рекламном агентстве "AMG".

Продукция дизайн-бюро предприятия  является материалом для производства отдела по рекламной деятельности, отдела полиграфии, отдела сувенирной продукции. Отдел по рекламной деятельности также использует продукты производства отдела полиграфии. Готовый рекламный продукт поступает в отдел размещения, откуда - в функциональный отдел - коммерческий отдел для продажи. Необходимо отметить, что рекламное агентство "AMG" работает под заказ, индивидуально с каждым заказчиком. Готовые информационные листы, рекламные листки, буклеты, проспекты, каталоги, пресс-релизы (продукты отдела полиграфии) также реализуются через коммерческий отдел. Аналогично с отделом сувенирной продукции.

Все производственные подразделения  взаимосвязаны с функциональными подразделениями - бухгалтерией, отделом по управлению персоналом, коммерческим отделом. Эта взаимосвязь реализуется через информационные потоки.

Таким образом, производственная структура рекламного агентства "AMG" соответствует функциональной структуре. Взаимосвязи между ними выражаются в движении готовой продукции и информации между ними.

Созданная структура  ориентирована на специфику рекламной деятельности в городе Воронеже. Компания "AMG" компилировала собственный опыт, опыт других и адаптировала его под современные тенденции рынка.

Определение потребности  в персонале — важнейшее направление  в системе управления персоналом, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала. Исходными данными для определения необходимой численности рабочих, их профессионального и квалификационного состава являются: производственная программа, нормы выработки (времени), планируемый рост производительности труда, структура работ.

При упрощенных расчетах общая потребность предприятия в персонале (Ч) определяется отношением объема производства (О_п) к запланированной выработке на одного работающего (В):

Ч=О_п:В

Более точные расчеты  численности нужно проводить  по категориям персонала: рабочих-сдельщиков, рабочих-повременщиков; стециалистов-служащих; обслуживающего персонала и т.д.

Все расчеты численности  персонала должны базироваться на нормировании труда, значение которого в условиях рыночных отношений неизмеримо возрастает. Для расчета численности персонала применяются различного рода нормы: времени, выработки, обслуживания, численности, управляемости.

Неотъемлемая задача планирования персонала — определение  издержек, необходимых для обеспечения  предприятия квалифицированными работниками. При этом имеются в виду расходы как на содержание персонала, так и на его пополнение и обучение. Планирование издержек по персоналу предполагает учет всех количественных и качественных структурных факторов, соответствующих ценовых и тарифных компонентов.

В ходе планирования должен решаться ряд трудных задач. Основная неопределенность в плановом процессе вызвана тем, что стратегический горизонт для многих предприятий резко сузился, осложнилась планируемость общефирменного развития. Наряду с этим обострились и другие проблемы, затрудняющие калькуляцию потребностей предприятий в кадрах. В частности, по отдельным группам персонала стало труднее рассчитывать параметры важных изменений - времени увольнения или ухода на пенсию, рационального использования рабочего времени и др. Сложно оценивать также лояльность работников по отношению к работодателю (и наоборот). Это объясняется усилением тенденции к тому, чтобы не связывать профессиональную карьеру с одним предприятием и чаще использовать другие шансы занятости.

В рекламном агентстве "AMG" работают 17 человек. На работу принимается молодое поколение до 35-40 лет с любым образованием с последующим обучением по профессии и повышением квалификационного разряда. Возрастные группы работников "AMG": управленческие должности – 25-30 лет, менеджеры – 18-40 лет. В таблице 2 показана структура персонала Компании "AMG" .

Таблица 2

Структура персонала в рекламном агентстве "AMG"

Структурный элемент	Количество работников в элементе	Доля структурного элемента в общей численности
Управленческий персонал	4 чел.	24%
Специалисты	9 чел.	53%
Обслуживающий персонал	2 чел.	12%
Технические работники	2 чел.	12%

Проиллюстрируем структуру  персонала рекламного агентства "AMG" в гистограмме (рисунок 10).

Рисунок 10 - Структура персонала рекламного агентства "AMG"

 

Из гистограммы видно, что наибольший вес в общей  численности персонала занимает такой структурный элемент, как  специалисты (53%), наименьший вес в общей численности занимает обслуживающий персонал и технические работники (12%).

Определим общую потребность рекламного агентства "AMG" в персонале на примере специалистов, входящих в коммерческий отдел фирмы, а именно менеджеров по продажам. На каждого менеджера установлен план по участию в общей выручке фирмы – это 1900 тыс. руб. в год. План на общий объем выручки за последний год составил около 11 500 тыс. руб. В данном году эту работы совершали пять менеджеров. Вычислим объем выручки на каждого менеджера:

11 500 тыс. руб. / 5 чел. = 2300 тыс. руб.

Из расчетов видно, что менеджеры перерабатывают. Это может отрицательно сказаться на деятельности фирмы, поэтому необходимо вычислить оптимальную численность менеджеров по продажам:

11 500 тыс. руб. / 1900 тыс. руб. = 6.

Таким образом, руководству рекламного агентства "AMG" необходимо взять на работу еще одного менеджера по продажам, чтобы работающие люди не переутомлялись.

Во второй части курсового  проекта мы познакомились с Рекламном агентством "AMG" - Advertising and Managment Group, которое работает на рынке рекламных услуг г.Воронежа с 1999года. Мы описали основные виды его деятельности, определили основных конкурентов, и указали конкурентные преимущества исследуемой организации. Также мы провели анализ финансово-хозяйственной деятельности фирмы, который показал рост прибыли за расчетный период. В описании строения организационной структуры предприятия была показана взаимосвязь структурных элементов. Определение потребности в персонале — важнейшее направление в системе управления персоналом, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала. В конце главы мы провели расчет потребности в персонале на примере подбора оптимальной численности менеджеров по продажам, результаты которого выявили необходимость в 6-ти менеджерах вместо пяти работающих.

 

 

3. Наем, отбор и профессиональная  подготовка персонала предприятия.

 

Согласно новым тенденциям привлечение хороших работников – это отнюдь не ежедневная привычная  рутина по заполнению вакансий, а продуманная  маркетинговая стратегия, позиционирующая корпоративную культуру, условия труда и саму суть бизнеса каждой компании как достойный продукт на рынке чрезвычайно капризных клиентов – эффективных менеджеров. Это требует иных ресурсов, иной роли менеджеров по персоналу, иного отношения работодателя к наемным работникам [16].

Таблица 3

Сравнение подходов к  подбору персонала

Подход традиционный	Подход современный
Людям нужны компании	Компаниям нужны люди
Конкурентное преимущество – основные активы	Конкурентное преимущество – талантливые люди
Компания не зависит  от конкретных людей	Компания зависит от талантливых людей
Дефицит рабочих мест	Дефицит талантов
Сотрудники лояльны  компании и заинтересованы в пожизненном  найме	Сотрудники склонны  к смене компаний, и их обязательства  имеют срок
Сотрудники мотивируются зарплатой	Сотрудникам надо гораздо  больше,  чем зарплата
Растить все таланты  внутри	Активно привлекать новые  таланты
Заполнять вакансии	Постоянно искать лучших
Пользоваться проверенными ресурсами	Искать новые источники  талантов
Брать тех, кто ищет работу	Заманивать тех, кто  активно не ищет работу
Не выходить за рамки  определенной «вилки» по должности	Ради лучших – выходить за границы «вилки»
Главное – отобрать нужных кандидатов	Главное- убедить нужных кандидатов
Найм при необходимости	Стратегия привлечения  лучших

Талантливые люди - это  капитал любой корпорации. Их идеи приносят реальную прибыль. Поскольку речь идет о бизнесе, даже кадровые вопросы переводятся в инвестиционную плоскость. Сейчас в каждой компании существует три инвестиционных направления. Это вложения в недвижимость, вложения в оборудование, новые технологии и, наконец, вложения в людей. И если первые из перечисленных, по оценке агентства, дают эффект порядка 12%, вторые - до 40%, то вложения в людей дают прибыль 300% годовых. Речь, разумеется, не о каждом сотруднике, а о безусловно талантливых людях, число которых очень ограниченно и в России, и во всем мире.

Кадровое планирование служит ряду целей, самая обширная из которых – это обеспечение  организации квалифицированными сотрудниками. Разрабатываемый и корректируемый в процессе кадрового планирования план человеческих ресурсов является одним из отправных пунктов процедур, связанных с набором и отбором кандидатов на вакантные должности. Другой отправной точкой в процессе набора кандидатов и их последующей оценки можно считать разработку требований к кандидатам на различные должности.

Именно с этих двух процессов – планирование персонала  и определение его ключевых характеристик  – и начинается процесс привлечения  кандидатов.

Для облегчения подбора  кандидатов в Рекламном агентством "AMG" создана квалификационная карта, которая описывает основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в  данной должности. Карта подготавливается начальником подразделения и работниками службы управления персоналом на основе должностной инструкции и представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки – знание иностранных языков, владение компьютером, умение рисовать и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность. Использование квалификационной карты дает возможность структурированной оценке кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой.

Схематически процесс  привлечения персонала отображен  на рисунке 11 [10]. Данная схема характерна для крупных организаций, осуществляющих кадровое планирование на долгосрочный период. Однако в условиях пассивной кадровой политики привлечение персонала может начинаться сразу с процедур набора.

Рисунок 11 -  Этапы процесса привлечения персонала

 

Определив требования к  кандидату, сотрудники службы управления персоналом приступают к привлечению  кандидатов. Поиск работников для замещения вакантных должностей может осуществляться как за счет внутренних ресурсов организации, так и за счет внешних источников.