Управление персоналом в системе негосударственной сферы

Р_п – численность вновь принятых за отчетный период работников.

    По имеющимся данным вычислим коэффициент  стабильности кадров за 2009 г.

   

    По имеющимся данным вычислим коэффициент  стабильности кадров за 2010 год

   

    Данный коэффициент  говорит о достаточно невысоком  уровне организации управления предприятия. В идеале коэффициент стабильности кадров  должен быть приближен к 90-95%. Коэффициент стабильности показывает, что за 2 года количество постоянного персонала уменьшилось в 2 раза.

    Но наиболее показательным является коэффициент текучести кадров. Перемена работы – сложный и болезненный процесс, как для работника, так и для предприятия. Предприятие  в силу своего стремления к увеличению производительности труда заинтересована в стабильном коллективе и делает  все для того, чтобы ограничить число увольнений, поскольку сменяемость персонала приводит к ряду экономических потерь, связанных  с не укомплектованностью рабочих мест. Как правило, у работников, собирающихся покинуть предприятие, в силу изменения их служебных ориентаций снижается производительность труда. Кроме того, у работников, недавно пришедших на предприятие, производительность труда ниже, чем в среднем по предприятию, по причине временной неприспособленности их к новой рабочей ситуации и в связи  с проблемами социальной адаптации.

    Текучесть кадров можно рассматривать и как положительное явление, расширяющее возможности работника и увеличивающее его способность  к адаптации, и как отрицательное – можно говорить о сбоях рабочих процессов, снижении качества трудовых ресурсов, а также о проблемах  людей, оторванных от привычной работы и несущих потери.

    Итак, под текучестью кадров – понимается – уход работников с предприятия, как по собственной инициативе, так и по инициативе администрации. Кроме того,  происходит демографическое движение персонала – перемещение работников  в связи с возрастными изменениями, по производственной необходимости (внутрифирменное движение) и др.

    Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны. Сила их влияния изменчива и зачастую трудно  поддается количественной оценке. По степени управляемости факторы выделяются в три группы:

    1. факторы, возникающие на самом предприятии – величина заработной платы, условия труда, уровень автоматизации производства, перспектива профессионального роста и т.п.;

    2.личностные факторы – возраст работников, уровень их образования, опыт работы и т.п.;

    3.факторы, внешние по отношению к предприятию – экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий  и т.п.

    В свою очередь в каждой из этих групп можно выделить факторы, отличающиеся по силе и характеру их влияния на работников. При решении задач управления движением персонала, прежде всего, следует иметь в виду, что интенсивность и направленность  этого движения определяются в основном текучестью работников как наименее  предсказуемой и трудно регулируемой частью общего потока перемещений работников.

    Уровень текучести кадров  оценивается  соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации Р_ув, и среднесписочного числа работников Р.

    Коэффициент текучести кадров К_Т

    Для того чтобы выявить, в какой части возможно сокращение текучести кадров, следует располагать  полной и своевременной информацией о мотивах увольнений  работников. Для выявления структуры мотивов увольнений  используется анкетный опрос.

    Предупреждение реальных увольнений работников должно основываться не только на анализе мотивов уже  состоявшихся увольнений, но и на данных о мотивации потенциальной текучести – готовность работников к смене места работы. Такой подход соответствует принципам опережающего управления. Только зная факторы готовности работника к уходу с предприятия, можно определить, чем вызвано его  неудовлетворение  местом работы, и как снизить степень этой неудовлетворенности, предотвратив тем самым увольнение.

    Таким образом, основой управления персоналом является установление  закономерностей процесса текучести кадров. Знание этих закономерностей дает возможность определить наиболее эффективные управленческие воздействия.

    Применив описанную выше формулу, я рассчитала  коэффициент текучести кадров за 2009 г.; К_т =(683+78+5)/1030*100% =74,4%

    Коэффициент текучести кадров за 2010 г.; К_т =(899+207+2)/968*100% =114,5%

    Если сравнить показатели текучести кадров 2009-2010 гг. мы увидим, что коэффициент вырос на 40,1 %. На предприятии очень большая текучесть кадров.

    Проанализировав приказы об увольнении за 2009 -2010 гг. я выявила следующее, что увольнения были произведены по следующим статьям:

    Статья 77. Общие основания прекращения трудового договора.

1) Соглашение сторон (статья 78 настоящего кодекса)

2) Истечение срока трудового договора (статья 79 настоящего кодекса), за исключением случаев, когда трудовые отношения фактически продолжаются и ни одна из сторон не потребовала их прекращения.

3) Расторжение трудового договора по инициативе работника (статья 80 настоящего кодекса)

5) перевод работника по  его просьбе или с его согласия  на работу к другому работодателю  или переход на выбранную работу (должность) 

    Статья 81. Расторжение трудового договора по инициативе работодателя.

2) сокращения численности  или штата работников организации,  индивидуального предпринимателя  (Пункт в ред. Федерального закона от 30 июня 2006 г. №90-ФЗ)

3) несоответствия работника  занимаемой должности или выполняемой  работе вследствие недостаточной  квалификации, подтвержденной результатами  аттестации (Пункт в ред. Федерального закона от 30 июня 2006 г. №90-ФЗ)

6) однократного грубого  нарушения работником трудовых  обязанностей:

а) прогула, то есть отсутствия на рабочем месте без уважительных причин в течение всего рабочего дня (смены) независимо от его (ее)продолжительности, а также в случае отсутствия на рабочем месте без уважительных причин более четырех часов подряд в течение рабочего дня (смены) (Подпункт в ред. Федерального закона от 30 июня 2006 г. №90-ФЗ)

б) появление работника  на работе в состоянии алкогольного, наркотического или иного токсического опьянения (Подпункт в ред. Федерального закона от 30 июня 2006 г. №90-ФЗ)

    Статья 83. Прекращение трудового договора по обстоятельствам, не зависящим от воли сторон.

1) призыв работника на  военную службу или направление  его на  заменяющую ее альтернативную  гражданскую службу 

5) признание работника  полностью неспособным к трудовой  деятельности в соответствии  с медицинским заключением, выданным  в порядке, установленном федеральными  законами и иными нормативными  правовыми актами РФ 

6) смерть работника   и признание судом работника умершим

Таблица 1.3

Причины увольнений сотрудников

Статья увольнения	Количество уволенных  в 2009 г. (чел.)	Количество уволенных  в 2010 г. (чел.)
77.1	43	45
77.2	24	152
77.3	683	899
77.5	2	88
81.2	4	10
81.3	2	5
81.6а	78	207
81.6б	5	2
83.1	2	4
83.5	1	-
83.6	2	3
ИТОГО	846	1415

Просмотрев причины увольнений, мы увидим, что основная причина  увольнений по собственному желанию, т.е. работников что – то не устраивает, следовательно, их надо заинтересовывать – повысить мотивацию, чтобы удержать,  тем самым снизить текучесть кадров.

    Коэффициент удовлетворенности работников работой К_У:

    К_У = 1-Р_сж / Р_ср, [16], где  Р_сж – число работников, выбывших с предприятия по собственному желанию, Р_ср – среднесписочная численность работников на предприятии.

    Рассчитаем коэффициент удовлетворенности работников за 2009 г.

    К_У = 1- 684 /1030 =0,34

    Рассчитаем коэффициент удовлетворенности работников за 2010 г.

    К_У = 1-899 / 968 =0,07

    Коэффициент удовлетворенности работников работой на предприятии очень низкий, а в 2010 г. он почти достиг нулевого уровня.

    Проведем анализ возрастной категории работников ЗАО «Бриджтаун Фудс». Данные приведены в таб. 1.4

Таблица 1.4

Возрастной состав кадров

год	До 25 лет	25-30лет	31-45лет	46-60лет	61-65лет	Старше 65лет	Итого
2009	253	129	402	293	3	2	1082чел.
2010	160	97	286	245	3	4	795чел.
2009	23,4	11,9	37,1	27,1	0,3	0,2	100%
2010	20,1	12,2	36,0	30,8	0,4	0,5	100%

 

    Изучив возрастной состав кадров можно сделать вывод, что на предприятии основной возраст работников в 2009 г. 31-45 лет, что составляет от общей численности 37,1%. На втором месте работники в возрасте 46-60 лет, что составляет 27,1%  от общей численности.

    А в 2010 г. основной возраст работников 31-45 лет, что составляет от общей численности 36,0%. На втором месте работники в возрасте 46-60 лет, что составляет 30,8%  от общей численности.

 

 

Выводы по главе 2

    Проанализировав методы  и принципы  ведения кадровой политики на ЗАО «Бриджтаун Фудс», я пришла к выводу, что как таковая кадровая политика в организации не ведется. Кадровая политика ведется спонтанно, и не систематично. Кадровая работа строится преимущественно без учета длительной перспективы и соответствующих прогнозов. Многие показатели движения, эффективности работы с кадрами не рассчитывались на предприятии ни разу. Состав кадров ЗАО «Бриджтаун Фудс» достаточно не стабилен. Что наглядно видно из расчета  показателя (коэффициента) стабильности кадров. Он составил 59,7% в 2009 г. и 29,4% в 2010 г. Нестабильность кадров ведет за собой ухудшение производительности труда на предприятии, что связанно с адаптацией новых сотрудников в коллективе. Основной возраст работников в 2009-2010 гг. от 35 до 45 лет, что составляет 37,1% и36,0% соответственно.

    Проанализировав соответствие кадровой политики  со сложившимися на предприятии традициями, организационной культурой, я пришла к выводу, что сотрудники не ощущают на себе проводимую ЗАО «Бриджтаун Фудс» политику управления кадрами. Не учитывается психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования с целью изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую политику. 

    И главное, необходимо провести меры по активизации персонала, его мотивации на труд, т.к. не видна (мало заметна) заинтересованность каждого сотрудника в общем деле предприятия.  Ведь одной из подзадач кадровой политики является выбор наиболее действенных методов мотивации персонала. Мотивировать – значит затронуть их важнейшие интересы, дать им шанс реализоваться в процессе работы. 

 

Заключение

    Эффективное управление персоналом выдвинулось в число практических задач, факторов, экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений. Тем самым в сфере управления кадрами должны произойти последовательные смещения акцентов с технократических подходов, которые регламентируются содержанием трудового процесса, к целостному подходу, в основе которого – долговременное развитие трудового потенциала работников. Это содержательно изменит “управление персоналом”: от простого оперативного решения возникающих проблем оно будет переходить к определению будущих потребностей людей и развитию их трудового потенциала.