Автор работы: Пользователь скрыл имя, 11 Января 2015 в 23:11, курсовая работа
В настоящее время примеров успешного применения сбалансированной системы показателей в мировой практике достаточно, хотя процесс внедрения BSC не прост и трудоемок. Наиболее серьезные проблемы чаще всего касаются неправильной трактовки методологии или организационных моментов. Трудоемкость разработки сбалансированной системы показателей и отсутствие недорогих и эффективных программных продуктов также являются проблемами, с которыми приходится сталкиваться при практической реализации BSC.
Введение..................................................................................................................3
Глава 1. Сбалансированная система показателей: сущность, содержание и структура
1.1. История создания ССП...................................................................................4
1.2. Сущность и структура сбалансированной системы показателей………...6
1.3. Стратегическая карта предприятия как составляющая ССП…………….11
Глава 2. Внедрение сбалансированной системы показателей
2.1. Построение и внедрение сбалансированной системы показателей……..13
2.2. Преимущества и недостатки сбалансированной системы показателей ..16
2.3. Анализ сбалансированной системы показателей на предприятии…….. .19
Заключение............................................................................................................36
Список использованных источников.................................................
Хорват П. Сбалансированная система показателей как средство управления предприятием.
Стихова Н.Фактор успеха. Сбалансированная система показателей.
Вишневский С. Для начала необходимо определиться с тем, для чего используется ССП //Финансовый директор.
Интервью Дана Клиффорда-мл. с Крейгом Нейлором, главой подразделения конструктивных полимеров компании "DuPont". Как мобилизовать сложную организацию с помощью сбалансированной системы показателей.
Мусаев О.Г. Применение Сбалансированной Системы Показателей в развитии розничного бизнеса в России (внедрение "правильного" ритейла в банке)
Приложение
Основные понятия BSC
1. Перспективы - декомпозированная стратегия управления. Обычно существует четыре перспективы: финансы, клиент (маркетинг), внутренние процессы (производство) и обучение и рост (персонал). Могут существовать другие перспективы или заменена часть из них в зависимости от специфических потребностей стратегии. Перспектива является важнейшим элементом стратегии, часто представляющим категорию или точку зрения владельца.
2. Цели – это изложение стратегического намерения. Цели определяют, как будет выполняться стратегия. Вообще, цели образуют блоки для построения стратегии организации в целом.
3. Критические факторы успеха - определяют основное (одно из основных) направлений при достижении конкретной цели.
4. Показатели представляет собой величины для измерения эффективности выполнения соответствующих критических факторов успеха. Показатели связаны со спецификой действий по достижению целей и становятся средством оценки выполнения стратегических целей. Основные показатели служат для прогнозирования будущей деятельности.
5. Критерии - количественное значением показателя. Установление критериев заложенных в BSC происходит на основании накопленного опыта или путем сравнения(benchmarking). Критерии создают возможности для успеха, помогают организации вести мониторинг достижения поставленных стратегических целей по отношению к ожидаемым результатам.
6. Причинно-следственные связи
Критические факторы успеха связаны друг с другом причинно-следственными связями. Эти связи аналогичны отношениям «если - то». Например, если банк сокращает время обслуживания клиентов (Цель 1), то ему потребуется меньше персонала (Цель 2), клиенты будут более удовлетворены сокращением времени (Цель 3) и престиж, следовательно, прибыльность банка возрастет (Цель 4). Эта очевидная причинно-следственная связь. Причинно-следственные связи изображаются в стратегической карте предприятия.
7. Стратегические мероприятия являются теми действующими программами, которые реализовывают выполнение стратегии. Именно эти мероприятия будут сфокусированы на обеспечении достижения стратегических результатов. Все мероприятия, выполняемые в организации, должны быть увязаны со стратегией в BSC.
1 Kaplan R.S., Norton D.P. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. - Boston (Ma., USA): Harvard Business School Press, 1996.
2 Момот А.И. Менеджмент качества и элементы системы качества: Учебник. – Донецк: Норд-Прес, 2005.
3 Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004.
4 Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Организация, ориентированная на стратегию. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004.
5 www.balancedscorecard.ru
6 Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Стратегические карты: Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005.
7 Гершун А., Нефедьева Ю. Сбалансированная система показателей// Контроллинг в России.- 2003, №3.
8 www.scorecard.ru
10 Хорват П. Сбалансированная система показателей как средство управления предприятием // Стандарты и качество. – 2004, №5.
11 Крюков И., Шадрин А. Сбалансированная система показателей в интегрированной системе качества // Стандарты и качество. – 2004, №6.
Информация о работе Внедрение сбалансированной системы показателей