Внешняя среда организации и её влияние на эффективность управления

Объектом анализа являются продукты и их компоненты, функции  и процессы на предприятии, связанные  с производством, разработкой и  сбытом продукции. Обнаружение недостаточной  эффективности выполнения тех или  иных функций и итогового результата деятельности предприятия - цель такого анализа.

Методика применения бенчмаркинга заключается в четырех последовательных действиях:

1.Понимание деталей собственных бизнес-процессов.

2.Анализ бизнес-процессов других компаний.

3.Сравнение результатов своих процессов с результатами анализируемых компаний.

4.Внедрение необходимых изменений для сокращения отрыва.

Бенчмаркинг, по сути, - это, во-первых, сравнение своих показателей с показателями других организаций (конкурентами и компаниями-лидерами); во-вторых, изучение и применение успешного опыта других фирм в своей организации, независимо от того, работают они с ней в одной отрасли или нет. ¹⁶

Процесс маркетингового планирования, устанавливающий стратегические направления  развития бизнеса, является важнейшей  сферой, для которой бенчмаркинг имеет решающие значение. Цели и руководящие принципы, зависящие от миссии предприятия, во многом определяются результатами бенчмаркинга. Применение бенчмаркинга в процессе стратегического маркетингового планирования обеспечивает, что требования, предъявляемые внешней средой и покупателями, рассматриваются на основе релевантных данных.

Альтернативы, появляющиеся в ходе анализа, позволяют спрогнозировать  сценарии возможного развития будущего и создать выгодные для компании условия,а значит увеличить эффективность работы организации.

Более подробно можно разобрать  стратегический анализ - SWOT  и анализ основных технико-экономических показателей.

SWOT анализ является необходимым этапом при определении эффективной стратегии компании, в полном объеме доступен только очень крупным предприятиям.

Для небольших компаний, а также ряда крупных предприятий в условиях динамично изменяющегося рынка и поскольку число факторов достаточно велико, то в экономической литературе рекомендуется такой метод как SWOT-анализ является необходимым и доступным инструментом стратегического управления компании.

SWOT анализ – это анализ  сильных и слабых сторон организации  и возможностей и угроз со  стороны внешней окружающей среды.  «S» и «W» относятся к состоянию компании, а «O» и «T» к внешнему окружению организации.

По результатам ситуационного  анализа можно оценить, обладает ли компания внутренними силами и  ресурсами, чтобы реализовать имеющиеся  возможности и противостоять  угрозам, и какие внутренние недостатки требуют скорейшего устранения. SWOT анализ позволяет упорядочить разрозненные представления о компании и конкурентном окружении и получить схему взаимодействия сил и слабостей, возможностей и  угроз.

Области применения SWOT анализа:

·  конкурентная разведка. SWOT анализ широко применяется при  сборе и изучении данных о конкурентах;

·  анализ факторов конкурентного  окружения.

Для того чтобы обозначить основные направления роста эффективности  менеджмента предприятия оказывающих  влияние на деятельность торгового  предприятия , нужно определить сильные и слабые стороны в деятельности фирмы и оценить потенциал фирмы, применив SWOT-анализ.

Методология проведения ситуационного  анализа, матрицы SWOT анализа.

Первый этап – выделение  наиболее важных параметров анализа.

На основании внутреннего  маркетингового аудита и проведенного опроса клиентов нужно проанализировать сильные и слабые стороны компании. Анализ внешней среды позволит выявить возможности и угрозы для развития компании.

Этап второй заключается  в том, что описанные параметры заносятся в таблицу, часто называемую матрицей SWOT анализа. Систематизация параметров в матрицах дает возможность на этапах выбора и реализации стратегии вносить необходимые корректировки в оценку параметров и в стратегию.

Третьим этапом возможности и угрозы, выявленные в процессе анализа, разбиваются на три группы по приоритетности, необходимости концентрации усилий и средств и тщательности мониторинга.

Четвертый этап особенно важен для выработки правильных стратегический действий, хотя используется нашими компаниями крайне редко. С учетом выявленных возможностей и угроз выделяются основные взаимно влияющие группы «Возможности – сильные/слабые стороны» «Угрозы – сильные/слабые стороны» и составляется соответствующая матрица. Эта фаза  позволяет сделать стратегические выводы из проделанного анализа, точно структурировать проблемы и задачи, стоящие перед компанией и найти пути их решения с учетом имеющихся и предполагаемых ресурсов. Именно эта фаза анализа определяет стратегические цели развития компании.¹⁷

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Анализ внешней среды ОАО "Ижмебель"

2.1 Общая характеристика  предприятия

ОАО "Ижмебель" является крупнейшим производителем мебели в Волго-Вятском и Уральском регионах. Вид деятельности - производство корпусной и мягкой мебели.

 Юридический адрес  г. Ижевск, ул. 10 лет Октября, 32.

  Выпускаемая продукция: мебель бытовая, кресла, тахты, диваны-кровати, гарнитуры мебели для комнат и спален.

  Ижевская мебельная фабрика, основанная в 1932 году, - это высокомеханизированное многопрофильное предприятие, выпускающее современную бытовую мебель в широком ассортименте. Компания производит более 100 наименований моделей мягкой, корпусной, кухонной, спальной, детской, офисной мебели и зеркал.

 Открытое акционерное  общество «Ижмебель», (в дальнейшем именуемое «Общество»), учреждено в соответствии с Указом Президента РФ «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий в акционерные общества» от 1 июля 1992 года № 721 и действующего в соответствии с Федеральным Законом РФ «Об акционерных обществах» от 26 декабря 1995 года № 208-ФЗ10.

Целью общества является извлечение прибыли.

Руководитель предприятия  Кишкан Петр Михайлович.

  Местонахождения Россия, РеспубликаУдмуртия, г. Ижевск, ул. 10 лет октября, 49, почтовый индекс -426000.

 Производство ОАО "Ижмебель", основанное на прогрессивных технологиях и импортном оборудовании. Использование современных импортных и отечественных материалов позволили фирме "Ижмебель" победить в конкурсе "Лучшие российские предприятия 1997 года", она награждена специальным отличительным призом "Лидер мебельной  индустрии-98" в международной программе "Партнерство ради прогресса".

  В 1999 году за устойчивую динамику производства и реализации продукции ОАО "Ижмебель" было награждено почетным призом "Хрустальная Ника" (CRYSTAL NIKE) и стало дипломантом Всероссийского конкурса "100 лучших товаров России".

  Качество мебели ОАО "Ижмебель" по достоинству оценили жители, Пермского края, Кировской области, Татарстана, Башкирии и других регионов, где с успехом реализуют данную продукцию. Оптимальные цены предоставляют возможность оптовым покупателям получить свою долю прибыли в реализации продукции ОАО «Ижмебель» и позволяют уверенно чувствовать себя в современных условиях рынка. Исполнительным органом является - генеральный директор.

 Высшим органом управления  Обществом является общее собрание  акционеров. Годовое общее собрание  акционеров проводится один раз  в год.

  Сегодня на ОАО "Ижмебель" выпускается более 100 наименований моделей мягкой, корпусной, кухонной, спальной, детской и офисной мебели. При производстве мебели основу составляют плиты ДСП, которые в дальнейшем облицовываются шпоном натуральным из ценных пород дерева синтетическим, пленкой облицовочной с финиш-эффектом, пластиком и эмалью. Ассортимент выпускаемой мебели ОАО "Ижмебель" постоянно расширяется. Ежегодно осваиваются и запускаются в серийное производство новые изделия. Ведется большая технологическая и конструкторская работа по совершенствованию выпускаемых изделий.

  Структура управления ОАО "Ижмебель" регламентируется следующими документами: схемой организационной структуры аппарата управления, положениями о подразделениях предприятия, должностными инструкциями, штатным расписанием и служащих.

  Схема организационной структуры управления Мебельная фабрика ОАО "Ижмебель" отражает взаимосвязь и соподчиненность всех структурных подразделений и должностных лиц предприятия, распределение работников по уровням и звеньям управления. Положения о подразделениях регламентируют основные задачи, функции и порядок взаимоотношений данного подразделения с другими, обязанности, права и ответственность руководителя подразделения. Должностные инструкции определяют права, обязанности и ответственность каждого работника, порядок взаимоотношений. Штатное расписание определяет квалификационно-должностной состав аппарата управления предприятия.

  Организационная структура ОАО "Ижмебель" является линейно-функциональной, она представлена в приложении. Она основана на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций между ними.

  Линейно-функциональная структура ОАО "Ижмебель" реализует принцип демократического централизма, при котором подготовка и обсуждение решения производится коллегиально, а принятие решения и ответственность - только первыми руководителями единолично.

 Структура ОАО "Ижмебель" синтезирует лучшие свойства линейной структуры (четкие связи подчиненности, централизация управления в одних руках) и функциональной структуры (разделение труда, квалифицированная подготовка решений).

 Руководство деятельностью  предприятия осуществляет генеральный  директор. Он самостоятельно решает  основные вопросы деятельности  предприятия, имеет право подписывать  официальные документы и распоряжаться имуществом предприятия, осуществляет прием и увольнение работников.

  Директор по маркетингу, в соответствии с рыночной производственной ориентацией фирмы, назначает менеджера по рекламе и сбыту продукции, который должен организовать маркетинговые исследования, рекламу, сбыт продукции, а также связь с поставщиками и клиентами.

  Коммерческий отдел и бухгалтерия во главе с главным бухгалтером осуществляет все расчеты с поставщиками сырья. Ведет учет по товарообороту, прибыли, издержками, рассчитывает заработную плату, а главное составляет бухгалтерские отчеты.

  Главный инженер, ведет руководство разработкой новых видов мебели. Цеха занимаются изготовлением и сборкой мебели.

 Система оплаты труда  для производственного персонала  построена на использовании повременно-премиальной  формы. Оплата труда руководителей  и других категорий работников  построена на основе должностных  окладов и зависит от величины  фактически отработанного времени  и достижения конечных результатов  деятельности предприятия.

  Линейно-функциональная структура ОАО "Ижмебель" является наиболее распространенной, особенно среди средних звеньев управления. На нижних уровнях управления структуры наиболее характерными являются линейные связи подчиненности, а на верхних - функциональные. Как и любая другая, данная структура предприятия имеет преимущества и недостатки.

 К преимуществам относятся: 

• быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим,
• стабильность полномочий и ответственности за персоналом.
• единство и четкость распорядительства;
• личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;

 К недостаткам относятся:

• Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты предприятия;
• Недостаточная квалификация персонала низшего уровня звена;
• Ответственность за неудачи переносится на сотрудников других подразделений;
• Возникновения конфликтов между начальниками подразделений, из-за чего страдает основная масса рабочих.

  Информационной базой анализа основных технико-экономических показателей являются материалы плановых документов, данные бухгалтерского и статистического учета и отчетности предприятия.

В табл.- 1 приведен анализ основных технико-экономических показателей  в ОАО «Ижмебель» по которому мы можем увидеть тем роста эффективности компании.

 По ОАО «Ижмебель»за 2011 г. получено чистой прибыли 177020 т.р. От реализации товаров получено 200200 т.р. и часть ее, 23180 т.р. - пошла на покрытие убытков. В результате балансовая прибыль оказалась меньше прибыли от реализации. Таким образом, источники прибыли от внереализационных операций не только не дали прибыли, но и допустили убыток, образовавшийся в результате недостачи материальных ценностей в сумме 23260 т. р. Также убыток образовался в результате уплаты штрафов за невыполнение договоров поставки и уплаты штрафов за несвоевременные платежи.

 

Таблица 2.1. Анализ основных технико-экономических показателей¹⁸

Показатели	2009г.	2010г.	2011г.	Темп роста по годам, %
				2009-2010	2010-2011
Выручка, тыс. руб.	4012580	4073640	2950320	101,52	72,42
Валовая прибыль, тыс. руб.	142980	154800	141010	108,27	91,09
Товарные запасы, тыс. руб.	65600	72030	72420,1	109,80	100,54
Среднесписочная численность работников, чел.	373	364	339	97,59	93,13
Производительность труда, тыс. руб.	278,03	288,38	161,21	103,72	55,90
Внереализационные расходы, тыс. руб.	940050	893000	645150	94,99	72,25
Внереализационные доходы, тыс. руб.	926220	881810	668410	95,21	75,80
Прибыль от реализации, тыс. руб.	451220	540100	200200	119,70	81,5
Балансовая прибыль, тыс. руб.	423890	511730	177020	120,72	34,59
Рентабельность продаж по прибыли от реализации,%	0,11	0,13	0,07	-	-
Рентабельность продаж по прибыли от реализации,%	0,11	0,13	0,06	-	-