Анализ жизненного цикла товара на примере ОАО «Живая вода»

Берутся данные о количестве фактов продаж позиций за анализируемый период – количество чеков или накладных, в которых присутствует позиция – и делается АВС-анализ. Затем берутся данные о количестве фактов продаж этих же позиций за такой же период, предшествующий анализируемому, и первое значение по каждой позиции делится на второе. В результате получена двухфакторная матрица:

Источник: Разгуляев В. Управление запасами - http://upravlenie-zapasami.ru/

В этой матрице все вводимые позиции будут появляться в правом нижнем углу, так как из-за отсутствия продаж в прошлом периоде, отношение будет стремиться к бесконечности, что уж точно больше 1,1. При этом сомнительно, что новая позиция сразу попадёт в группу «А». Далее возможны варианты. Если продажи позиции растут, то она постепенно поднимается по левому столбцу вверх, потом происходит насыщение и позиция начинает смещаться на достигнутом уровне вправо и под конец смещается ещё правее, после чего начинается движение по правому столбцу вниз. Либо продажи новой позиция изначально не выстреливает и далее так и идут ни шатко, ни валко, тогда она постепенно смещается из левого нижнего угла в правый нижний. В любом случае, нарисованная траектория напоминает нам ту самую кривую жизненного цикла.

А подписи в квадрантах указывают на то, как надо управлять этой группой товаров:

Для различных этапов жизненного цикла видится оптимальной следующая стратегия создания страхового запаса:

Внедрение (CM) – страхового запаса нет, так как, возможно, вывод позиции на рынок закончится неудачно, однако на складе необходимо держать запас, достаточный для полноценной поддержки самого внедрения, согласованный с отделом маркетинга.

Рост (AM и BM) – лучше иметь максимально большой страховой запас, чтобы удовлетворить спрос всех потенциальных клиентов и не упустить возможную прибыль – даже если произошла переоценка, рост спроса позволит быстро обернуть излишки в следующий период времени.

Зрелость (AE и BE) – страховой запас держится в таком количестве, какое необходимо для обеспечения нужного уровня сервиса, определяемом уже исходя из рентабельности и вариативности продаж этой позиции.

Насыщение (AL) – минимальный страховой запас: вклад только компоненты, ответственной за страхование от срыва поставки, – страхование увеличения спроса не производится.

Спад (BL) – отсутствие страхового запаса как такового – на данном этапе лучше не удовлетворить небольшой спрос, нежели остаться наедине с большими запасами, которые скоро станут никому не нужны.

Вывод (CL) – дополнительная закупка только под оплаченный клиентом заказ, да и текущие запасы надо регулярно проверять на ожидаемые сроки их продажи.

Этот же анализ можно использовать в случае с сезонными продажами, так как цикл сезона будет точно такой же, но при этом надо иметь возможность оперативного подвоза товара. Ещё эта матрица хороша тем, что в случае, когда у продаж позиции «открывается второе дыхание» – позиция автоматически переходит в нужную категорию, и вы скорректируете свою политику. Если ваши позиции постоянно бессистемно скачут из блока в блок, то нужно объединять группы позиций-аналогов или проводить данный анализ по категориям. Позиции, которые получают статус «вывод» должны соответственно помечаться и далее не участвовать в анализе, так как акция по избавлению от остатков этой выводимой позиции может временно подхлестнуть продажи, и тогда позиция попадёт ошибочно в другую категорию.

Кроме этого, нельзя забывать, что в цепи распределения отгрузка товара на следующий уровень не означает продажу его конечному потребителю. Статистика отгрузок на этапе внедрения показывет не скорость потребления, а скорость заполнения товаром каналов продаж, которая может быть сначала пиковой, но потом будет спад продаж. Ориентироваться всегда нужно на реальный спрос покупателей. Более того - у конечных клиентов вас интересуют не первые продажи на пробу, а уже повторные продажи. А до этого у позиции должен стоять статус «ввод», и количества к закупке должны определяться не по прошлым продажам, а по планам наполнения каналов сбыта. Причём не редко компания должна думать об этом и за себя, и за своих дистрибуторов, чтобы на их складах не осел мертвый сток, который свяжет все их деньги для покупки у вас другого товара. 

Как показывает практика, наиболее успешным является использование различных моделей прогнозирования для разных позиций. Причём иногда логист вынужден использовать различные модели даже не столько для увеличения точности прогнозов, сколько из-за того, что ему не хватает данных о продажах новых позиций. В результате, он не может использовать для их прогнозирования основные модели, которые хорошо работают для старых позиций, из-за ограничений на минимальное количество известных значений при использовании любой модели прогнозирования. Именно поэтому, для определения оптимальной модели прогнозирования мы будем использовать не только данные о текущем этапе жизненного цикла товара, но и дату начала продажи позиции компанией для определения глубины истории продаж.

Таким образом, мы получаем ещё одно деление позиций на группы – по имеющейся в наличии истории их продаж. Здесь нет жёстких рамок, и границы групп логисты определяют сами так, чтобы максимально эффективно использовать те модели прогнозирования, которые они выбрали для работы – обычно их не больше трёх-четырёх. Возможные варианты, смотрите в таблице 3 (Приложение):

2.3 Принципы формирования ценовой политики

на основе учета фазы ЖЦТ

Должна ли изменяться ценовая стратегия и в целом — эффективность ценовой политики компании в ходе жизненного цикла товара? Попробуем разобраться в этом вопросе, сопоставив различные фазы ЖЦТ с точки зрения тех характеристик, которые влияют на выбор ценовой стратегии. Полученные характеристики приведены в табл. 4 (Приложение).

Определим характерные черты различных фаз с позиций ценовой стратегии фирмы.

Фаза внедрения. Форма рынка, характерная для этой фазы, — это монополия, связанная с первоначальным освоением нового продукта или услуги. Существуют высокие барьеры входа в отрасль. Субъектами такого нового рынка являются инноваторы, т.е. не только производители, но и потребители пионерного типа. Первые (производители) принимают на себя повышенные риски периода освоения, а вторые (потребители) готовы приобретать новейшие продукты, руководствуясь своим стремлением к эксклюзивности в потреблении либо желанием первым извлечь особые преимущества потребления нового товара, иногда даже не считаясь с его ценой. Следовательно, и монопольная форма рынка, и предпочтения потребителей создают основу для высокого уровня цен в этой фазе15.

Фаза роста. Появляется и постоянно обостряется конкуренция, в том числе и ценовая. Для предприятий-пионеров — это фаза, в которой они могут сохранить преимущества инноваторов благодаря правильному управлении ценовой политикой. Тогда их ожидает бум оборота и прибылей. Но наряду с предпринимателями-пионерами на рынок постоянно вступают и подражающие предприниматели-имитаторы. Целью маркетинговой политики становится мобилизация спроса, в том числе за счет ценовых преимуществ. В производстве — это фаза снижения издержек (в основном за счет эффекта масштаба), а в маркетинге — фаза агрессивной конкуренции за увеличение доли рынка сбыта.

Фаза зрелости. Темпы роста рынка сбыта в этой фазе неизбежно и неумолимо снижаются, что свидетельствует о его насыщении. Отсюда вытекает маркетинговая задача мобилизации и удержания спроса, необходимость тщательного сегментирования рынка и поиска новых сегментов, дифференциация продукта с учетом потребностей каждого нового сегмента, а также проведение дополнительных маркетинговых мероприятий и послепродажного обслуживания. Все это объективно повышает издержки производства и маркетинга, подталкивая производителя к повышению цен. Однако на рынке сохраняется довольно сильная конкуренция, которая приобретает теперь олигопольный характер. Но конкуренция идет в основном не по линии цен (хотя небольшие ценовые преимущества через систему скидок очень типичны), а через потребительские свойства, качество и дополнительное обслуживание. Конкурентная ситуация несколько стабилизируется, ибо постепенно увеличиваются входные барьеры, а рынок насыщен и не обещает большого темпа роста. Соответственно стабилизируются и уровни цен, утихают ценовые войны, а предприниматели-пионеры начинают искать новые сферы приложения капитала, обещающие более высокую рентабельность.

Фаза упадка. Здесь происходит не просто замедление роста рынка, а его стагнация, периодически (а затем и постоянно) переходящая в спад. Обороты фирмы падают теперь в абсолютном масштабе. Сокращается норма и масса прибыли. Сокращаются размеры отрасли, так как появляются более прогрессивные товары-заменители, и потому сокращается спрос. Кажется, что объективная ситуация подталкивает к снижению цен, ускоренной распродаже товаров и выходу из данной отрасли (или сегмента). Предпринимательские риски вновь повышаются, но у рынка уже нет перспективы роста, поэтому инвестиции сокращаются.

Маркетологи утверждают, что и на таких старых, сокращающихся рынках можно добиваться устойчивого «сбора урожая». Нужно понять психологию «традиционного» рынка, где товар покупают лишь наиболее приверженные фирме либо консервативные (по вкусам или по технологии использования товара) потребители. Наступило насыщение спроса и происходит замена данного товара другими, но можно удерживать спрос традиционных и консервативных потребителей с помощью дальнейшей дифференциации свойств продукта, частичной модернизации, развития индивидуальных форм обслуживания и даже перевода продукции в категорию «ретро» (старинное и очень престижное благо).

3.  Анализ жизненного  цикла товара на примере ОАО «Живая вода»

3.1 Анализ хозяйственной  деятельности ОАО «Живая вода»

ОАО Компания по производству минеральной воды «Живая вода» создана в 1993 году. Основным видом деятельности Компании является производство минеральной природной питьевой воды «Живая вода». Производство и разлив минеральной воды осуществляется в экологически чистом районе Оренбургской  области и представляет собой современный производственный комплекс, включающий в себя артезианскую скважину из которой непосредственно добывается природная вода и производственные цеха, оснащенные комплексом фильтрации и очистки воды, технологическим оборудованием для ее бутилирования. Идея производства экологически безопасной воды нашла поддержку и одобрение в администрации области, которая оказала первоначальную поддержку молодой, перспективной и при этом оренбургской компании.

ОАО «Живая вода» внимательно относится к заказам и пожеланиям, учитывает в работе любую мелочь. Компания  предоставляем полный комплекс услуг и заботится о своевременной доставке. Она несет полную ответственность перед потребителем за соблюдение сроков работ и качества производимой минеральной воды «Живая вода».

Конкурентное  преимущество перед другими компаниями - это большой опыт работ в сфере производства минеральной воды «Красноусольская», сформировавшаяся команда специалистов, гибкий подход к нуждам клиентов, а также  идеальное соотношение цены и качества.

Источник воды был открыт в 1969 году на глубине более 120 метров. Минеральная питьевая вода, добываемая из скважин месторождения, всегда отличалась своими полезными свойствами, которые на протяжении 40 лет формируют ее оригинальный «мягкий» вкус.

Медицинские рекомендации применения лечебно-столовой минеральной воды «Живая вода» определены бальнеологическим заключением, выданным Российским научным центром восстановительной медицины и курортологии.

Состав мин воды: сульфатная магниево-кальциево-натриевая, общая минерализация 2,5 – 3,5 мг/л, по ГОСТ 13273 «Воды минеральные питьевые лечебные и лечебно-столовые приближенно относится к ХIII группе, выпускается в ПЭТФ бутылках: 0,5; 1,0; 1,5; л. – газированная.

В марте 1993 года стартовал амбициозный проект по строительству современного завода минеральных вод ОАО «Живая вода» (Завод №1) – предприятия с инновационным подходом к управлению качеством и планированию ассортимента выпускаемой продукции. Стратегия развития бизнеса предусматривает возведение нескольких заводов на базе новых привлекательных месторождений минеральных вод на территории Оренбургской области и других регионов России.

С момента образования Компании и по нынешней день, основой идеологии деятельности служит девиз: «Главное Всем Здоровья», воплощается он прежде всего в качестве выпускаемого продукта, который в свою очередь базируется на высокотехнологичном процессе производства и профессионализме сотрудников. Состав питьевой воды умягчается с 7 мг экв/л до 2-3 мг экв/л. – газированная – в бутылках 2; 1.5; 0.5 л. и негазированная – в бутылях 5; 2; 1.5; 1; 0.5 л и в бутилированной 19 л.

В 2005 году компания приступила к выпуску безалкогольных напитков на натуральной основе, возрождая тем самым старинные технологии варения сиропов для приготовления напитков.

В 2008-2009 гг. продукция компании была представлена на прилавках торговых предприятий четырех федеральных округов (Приволжский, Центральный, Северо-Западный, Уральский).

3.2 Анализ жизненного  цикла товара ОАО «Живая вода»

Рассмотрим, какой же жизненный цикл товара данной фирмы. Первый этап – исследование и разработка – начинается с того, что в 1993 году началось строительство завода, оснащенного самой передовой в России линией по производству воды и безалкогольных напитков в полуторалитровой таре. Первая очередь производственного комплекса была запущена в 1994 году, а в сентябре производство вышло на номинальную мощность. С первых же дней работы был взят курс на бескомпромиссное качество, которого компания придерживается и по сей день.