Характеристика стратегического планирования

Если конкурентом выступает организация, являющаяся частью более крупного образования, то в этом случае важно также провести анализ будущих целей головной организации. Изучение в данном случае ведется по следующим направлениям:

• текущие результаты деятельности головной фирмы (рост продаж норма прибыли и т.п.);
• общие цели головной организации;
• степень важности изучаемой конкурентной организации для головной организации;
• причины вхождения головной организации в данный конкретный бизнес (излишние мощности, необходимость вертикальной интеграции, желание использовать сети распределения и т.п.);
• экономические связи между организациями, находящимися под управлением головной организации (степень вертикальной интеграции, проведение общих НИОКР и т.п.);
• ценности и принципы высшего руководства;
• общие стратегии, реализуемые головной организацией;
• степень зависимости организации от функционирования других

подразделений, находящихся  под управлением головной организации (цели по объему продаж, нормативы по прибыльности, ограничения на используемый капитал);

• планы диверсификации;
• организационная структура головной организации с четкой фиксацией позиции и статуса каждой организационной единицы;
• контроль и оплата работы дивизиональных руководителей;
• тип обычно награждаемых руководителей (это поддерживает определенный тип стратегического поведения);
• стратегия найма;
• уязвимость для антимонопольного и других типов регулирования;
• личное отношение высшего руководства к организации.

Кроме этого, также важно  проанализировать стратегию портфеля бизнесов (продукции) головной организации и посмотреть, в какой мере конкурирующая организация вписывается в эту стратегию. Для этого необходимо ответить на следующие вопросы:

• по каким критериям головной организацией проведена классификация бизнесов;
• какие бизнесы занесены в разряд «дойных коров»;
• какие бизнесы, возможно, будут сокращаться и прекращаться;
• каким бизнесам отводится роль стабилизаторов на случай возникновения отклонений в портфеле;
• каким бизнесам отводится роль предохранителей главных бизнесов;
• в какие бизнесы головная организация хотела бы вкладывать деньги и добиваться расширения их доли на рынке;
• какие бизнесы дают самый большой вклад в рост продаж, поступление денег, прибыль и т.п.

Проведя весь этот анализ, фирма  сможет определить для себя, в какой  мере она способна вести конкуренцию данным продуктом с данными конкретными конкурентами и попытаться найти лучшую позицию на рынке, которая облегчит ей конкурентную борьбу.

Анализ текущей стратегии  конкурента направлен на то, чтобы  лучше уяснить, что делает конкурент в каждой из основных сфер его деятельности и какими методами он ведет конкуренцию. Для этого выясняется то, какие текущие цели имеет конкурент и с помощью каких средств эти цели достигаются, какие текущие подцели установлены функциональным подразделениям и как эти подцели интегрируются в текущие цели конкурента. На основе этого делается вывод о текущей стратегии конкурента.

Возможности конкурента по реализации стратегии отражают преимущественно  то, в какой мере конкурент может справиться с достижением целей и реализовать выбранные стратегии в случае, если произойдут изменения в его окружении. Хотя при изучении возможностей конкурента определенный интерес также представляет и анализ того, насколько он способен осуществлять те или иные действия по реализации выбранной стратегии в условиях, не предполагающих заметных отклонений от тех, применительно к которым она была разработана, анализ возможностей конкурента обязательно должен проводиться для выяснения как его сильных сторон, так и слабых.

Анализ сильных и слабых сторон ключевых возможностей, которые  может использовать конкурент, должен проводиться по следующим функциональным сферам его деятельности:

• продукты;

• системы распределения (посредничество);

• маркетинг и сбыт;

• производство;

• исследования и разработки;

• общие издержки;

• финансовая мощь;

• организация;

• общие возможности управления;

• портфель бизнесов (продукции);

• кадры;

• отношения с ключевыми  общественными институтами, например с правительством.

Анализу возможностей отводится  исключительно важная роль в изучении конкурента. Поэтому по каждому из вышеозначенных направлений должен быть проведен широкий сбор и доскональный анализ информации. Например, при изучении физических ресурсов конкурента должны быть проанализированы:

• емкость его производственных мощностей;

• возраст, расположение и  размер завода (заводов);

• гибкость, степень автоматизации  оборудования и вспомогательной  техники;

• гибкость и уникальность технологического процесса;

• степень интегрированности  производственных процессов;

• стоимость сырья;

• производственные издержки.

По отношению к финансам это анализ:

• долгосрочных долговых обязательств как с точки зрения величины взятых долгосрочных кредитов, так и с точки зрения их отношения к собственному капиталу;

• анализ краткосрочных  задолженностей с точки зрения их величины, типа и источников кредитования;

• анализ поступления денег, отражающий сроки поступления, оборачиваемость продукции на складах, систему учета движения денег.

Аналогичные списки необходимых  пунктов изучения возможностей конкурентов могут быть приведены для каждого функционального направления анализа силы и слабости конкурента.

Анализ возможностей конкурента предполагает не только доскональное изучение его потенциала с точки зрения того, что он имеет и чего не имеет, но и изучение того, насколько конкурент может использовать свой потенциал в изменяющейся обстановке. Для этого выясняются сильные и слабые стороны конкурента в следующих процессах:

• адаптация к изменениям;

• быстрое реагирование на изменения;

• затяжная конкурентная битва;

• рост.

Анализ возможностей конкурента в каждом из данных процессов проводится под углом выяснения его финансового потенциала, потенциала менеджеров и остального персонала, гибкости технологических процессов, связанности конкурента внешними обязательствами и т.п.

В результате проведенного анализа того, чем движим конкурент, что он делает, и что он способен делать, можно попытаться составить представление о том, что собой представляет данный конкурент, как он будет вести себя в конкурентной борьбе. Для того чтобы составить профиль его конкурентного поведения, необходимо ответить на следующие вопросы:

• доволен ли конкурент  своим существующим положением в  конкурентной среде или нет;

• какие возможные шаги и изменения в стратегии может  предпринять конкурент;

• в чем уязвим конкурент;

• какие конкурентные действия вызовут самое сильное и наиболее эффективное возмездие со стороны конкурента.

Анализ конкурентной среды  и структуры конкурентных сил, изучение конкурентов дают очень важную и ценную информацию для выработки стратегии конкуренции. Однако, основываясь только на данной информации, фирма не сможет выработать стратегии. Ей необходимо также ясно представлять свое положение в конкурентной среде. Выделяется четыре достаточно четко определенных позиции, в которых могут находиться фирмы на поле конкуренции:

• позиция лидера на рынке;

• позиция бросающего вызов  рыночному окружению;

• позиция последователя;

• позиция знающего свое надлежащее место на рынке.

Находясь в разных конкурентных позициях, фирмы выбирают совершенно различные стратегии конкуренции, даже если они имеют совершенно одинаковые стратегии роста.

Рассмотрим возможные  стратегии конкуренции фирм, занимающих различное положение на рынке, при условии, что все они реализуют стратегию концентрированного роста. Лидер рынка в случае, если он выбирает стратегию концентрированного роста, может пытаться реализовать ее следующими способами:

• расширить общий рынок  товара за счет привлечения новых  потребителей, поиска новых возможностей использования товара либо же интенсификации потребления товара;

• расширить свою долю на рынке в том случае, если взят курс на ускоренный рост, или сохранить имеющуюся долю рынка в случае, если не предполагается ускоренного роста фирмы.

Стратегия конкурентного  поведения последователя состоит  в том, что он не стремится атаковать лидера, однако четко охраняет свою долю рынка.

Последователь старается  удерживать своих клиентов, хотя и  не отказывается от получения своей доли на вновь создающихся рынках. Важной чертой ведения бизнеса такой фирмы является то, что она достаточно высоко прибыльна и в своей рыночной стратегии концентрирует внимание на прибыли. Это уводит ее в сторону от интенсивной конкурентной борьбы.

Стратегия конкуренции фирм, знающих свое надлежащее место на рынке, сконцентрирована на поиске и захвате тех мест на рынке, которые не вызывают интереса или временно не заняты более сильными конкурентами. Для того чтобы успешно вести бизнес в этих незанятых нишах рынка, фирма должна иметь очень строгую специализацию, очень внимательно изучать свой участок на рынке, развиваться только в пределах четко выверенных допустимых темпов роста и иметь сильного и влиятельного руководителя.

Как было отмечено, реализация товарной стратегии невозможна без  анализа портфеля продукции. Анализ портфеля предполагает использование различных методов. Одним из самых известных методов является так называемая матрица

Бостонской консультационной группы, разработанная в 60-х гг. в  развитие концепции «кривой опыта», определяющей эффективность функционирования организации от времени. Данный метод позволяет принимать решение по вложениям, имеющим долгосрочную перспективу, в фирме, производящей различные продукты, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, имеющие различный темп роста и различную долю рынка. Как и все остальные методы анализа портфеля, этот метод несовершенен, однако идея классификации продуктов в соответствии с долей рынка и темпом роста очень продуктивна. Матрица «Рост — доля рынка» Бостонской консультационной группы рис. 2. [7, с. 32] построена следующим образом. Горизонтальная ось показывает долю рынка, которую занимает каждый продукт (СЕБ). Доля рынка измеряется в частях относительно объема аналогичной продукции, реализуемой лидером. То есть если фирма продает данного товара меньше, чем лидер, то продукт попадет в правую часть матрицы и будет помещен напротив соответствующей доли, если больше — то в левую часть матрицы. Горизонтальная ось варьируется от 0,1 до 10, деления нанесены по логарифмической шкале. Вертикальная ось показывает годовой темп роста товара в данной отрасли: от 0 до 20% и более; 10% выделяется в качестве водораздела между быстрым и медленным ростом.

                             

Рис. 2. Матрица «Рост —  доля рынка»

 

Нанесенные на матрицу  кружки показывают положение товара на осях рост — доля рынка. Диаметр круга пропорционален объему продаж данного товара. Квадранты матрицы отражают различные ситуации с движением денег. Применяется следующая их классификация:

• вопросительный знак —  высокий темп роста, низкая доля рынка. Для увеличения доли требуются большие вложения, которые могут превратить продукт в звезду;

• звезда — высокий темп роста, высокая доля рынка. Продукт  может давать достаточно денег, чтобы поддерживать свое существование, хотя могут наблюдаться финансовые сложности;

• дойная корова — низкий темп роста, высокая доля рынка. Продукт  дает большое поступление денег, которые могут идти на проработку вопросительных знаков и выращивание звезд;

• собака — низкий темп роста, низкая доля рынка. Продукт требует  большого внимания и усилий со стороны руководства. В то же время он не приносит денег и прибыли либо же дает очень низкую финансовую отдачу.

Проведя с помощью матрицы  «Рост — доля рынка» анализ портфеля продукции, руководство может увидеть, насколько он сбалансирован, и принять решение о будущей судьбе продуктов (начать расширение их производства либо же наоборот прекратить производство и т.п.) и соответственно о капиталовложениях по каждому из продуктов. Матрица «Рост — доля рынка» Бостонской консультационной группы после ее разработки активно применяется в практике стратегического управления.

Еще одной широко известной  матрицей анализа портфеля продукции  является матрица «Привлекательность отрасли — конкурентная позиция», разработанная консультационной компанией МакКинзи для фирмы «Дженерал Электрик». Эта матрица, в отличие от матрицы «Рост - доля рынка» Бостонской консультационной группы, строится более сложно.

После того как получены оценка привлекательности отрасли  и оценка конкурентной позиции каждой СЕБ, строится матрица позиционирования СЕБ. По горизонтали откладывается конкурентная позиция, а по вертикали привлекательность отрасли. Каждая из осей разбивается на три равные части, характеризующие степень привлекательности отрасли (высокая, средняя, низкая) и состояние конкурентной позиции (хорошее, среднее, плохое).

Внутри матрицы выделяется девять квадратов, попадание в которые при позиционировании СЕБ (продуктов) указывает на то, какое место в стратегии фирмы должно им тводиться в будущем рис. 3. [9, с. 105]