Исследование этапов жизненного цикла в индустрии фитнеса и красоты (на примере салонов красоты г. Саратова)

Чтобы в настоящих рыночных условиях добиться построения эффективного бизнеса, необходимо отказаться от устаревшей идеи равняться на конкурентов и  перестать делать выбор между  дифференциацией и низкими издержками, сместив стратегию на альтернативные варианты создания и развития бизнеса. В сфере услуг, в частности, необходимо просто «реконструировать» элементы ценности для клиента, предоставив ему весь возможный ассортимент и право выбора услуги на одной территории.

Около года назад в одном  из столичных бизнес-центров проходил клуб топ-менеджеров индустрии красоты и здоровья, организованный "Новым Движением". Тема, которая тогда обсуждалась, звучала крайне просто: «Как формируются конкурентные отношения в области платной медицины и индустрии красоты, и может ли конкуренция быть этичной». Сегодня тема не утратила своей актуальности, что во многом произошло благодаря отсутствию радикальных изменений на рынке. Было бы лукавством считать, что в современной индустрии здоровья мы имеем серьезные конкурентные отношения. Главным тезисом данной мысли является отрицание конкуренции в чистом виде и подготовка себя к ней в будущем. Как говорил Аристотель, "чувство соревнования есть некоторое огорчение при виде наличия тех благ у людей, которые могли бы быть обретены ими самими, возникающее не потому, что эти блага есть у другого, а потому, что их нет у нас самих". В этой фразе скрыта очень правильная вещь, которая еще раз доказывает, что обращаться необходимо не только к рыночным сиюминутным моментам, а также к истинам, которые неистребимы, а значит, будут существовать и в будущем.

Нужно понимать, что если конкуренции пока не существует, то данная ситуация может измениться и  на это влияет множество факторов на рынке, а прежде всего сами операторы  рынка. Давайте поймем одну конкретную вещь, что конкуренция - это результат  не отдельных участников внешней  по отношению к вам среды, а  это изменение вас самих. Меняя  себя, мы меняем окружающую среду, потому что мы - внешняя среда других участников. Из этого можем вывести  простую мораль: если мы хотим цивилизованного  рынка, где будет возможным говорить о конкурентных отношениях, то мы должны начинать с себя и прекрасно понимать, что жизнь нашей организации  никто другой не проживет. По большей  части, когда мы утверждаем, что салоны красоты конкурируют, мы подразумеваем, что кто-то виноват в наших проблемах.

Такая философия относится  не только к салонному бизнесу, а в целом свойственна человеческому мышлению. Этим нельзя пренебрегать. Наглядным примером того, что эти законы действуют везде и всегда является сравнение организации с человеческим организмом. Ярким примером служит концепция жизненных циклов организаций Адизеса, где цикл жизни организации полностью отождествляется с периодами жизни человека. В данном случае мы будем пользоваться кривой жизненного цикла рынка, которая по форме совпадает с кривой Адизеса.

Индустрия красоты и здоровья находится на стадии младенчества, то есть в самом зачаточном состоянии, что характеризуется удовлетворением  потребностей, ради которых компания создавалась (и хотя большинство салонов красоты открываются для ведения бизнеса, нередко салон красоты создается, как красивая игрушка, удовлетворяющая эстетические потребности хозяина), недостает требовательных, трудолюбивых руководителей, что, в свою очередь, объясняется историческим фактом. Изначально салонный бизнес создавался исключительно в несерьезном смысле. До сих пор, многие потребители не видят разницы между парикмахерскими и салонами красоты, а также люди, занимающиеся, как им кажется, бизнесом в крупных отраслях промышленности, не понимают, как об индустрии салонного бизнеса можно говорить серьезно. Еще одним доказательством в пользу "младенческой стадии" является отсутствие четкой структуры и должностных обязанностей у сотрудников, что приводит к некому упорядоченному хаосу, но не более того. Многие салоны красоты в силу небольших размеров склонны выносить семейственность и слабую подчиненность, что также склоняет чашу весов в пользу младенческой стадии. Не зацикливаясь на перечислении признаков состояния рынка салонных услуг, можно воспринять данный факт как неизбежную действительность и начнем просто к ней адаптироваться. Самое главное –  мыслить не в категориях прошлого, а в категориях будущего.

Что нас ждет, или какая  конкуренция будет завтра? Давайте  подумаем, с кем мы будем вести  борьбу за главный трофей индустрии  фитнеса и красоты –  потребителя. Предлагаю абстрагироваться от того, что на рынках здоровья, как и  на всех остальных, существует несколько  сегментов, а также взять за основу считать, что конкуренция наша почти  всегда локальна. Это означает, что  какой бы ценовой категории салон  не был, в его же интересах следить  за тем, что происходит в районе, так как даже бывшая парикмахерская (а ныне салон красоты) способны отнимать большую часть аудитории. Полагаю, что это весьма обоснованно, так  как потребитель легко переключается  с одного производителя услуг  на другой, если последний добавит  больше эмоциональности во взаимоотношения  с клиентом, обладает лучшим оборудованием для салона красоты, лучшими косметическими линиями и т.п.

Салоны красоты или  клиники могут конкурировать "руками" специалистов, то есть, какого бы сегмента не был салон в районе, люди будут  выбирать, чей специалист лучше делает свое дело, независимо от класса заведения, в котором он показывает свой профессионализм. Специалисты салонов красоты, равно  как и клиник и фитнес-центров в меньшей степени, являются ключевой компетенцией оператора рассматриваемого рынка. Многие салоны ведут активную борьбу за то, чтобы с уходом специалиста не ушел клиент, но эта "битва" происходит скорее от неизбежности, чем от здравой адаптации к рынку. Как бы мы не старались, услуги - это не товар, а значит, и подходить к конкуренции в сфере услуг необходимо по-особому.

Второй вид возможной  конкуренции заключается в "войне  брендов". В данном случае слово "бренд" написано в кавычках не случайно. Брендов на отечественном рынке крайне мало, а в индустрии здоровья тем более. Одним из требований наличия бренда у товара является постоянство качества, что в сфере услуг добиться крайне сложно, а может, и не нужно. Конкуренция "брендов" есть результат решения проблемы ухода клиентуры вместе со специалистом. Конкуренция "брендов" возможна, когда потребитель приходит в салон красоты или клинику не к конкретному специалисту, а в саму компанию, так как верит, что она не причинит вреда.

Третий вид конкуренции  – это конкуренция внутренняя. Не зная себя, мы не можем бороться с  нашим врагом. Если мы посмотрим  на салон или клинику изнутри, то увидим, что многие специалисты, работающие в салоне, не идентифицируют себя с ним, и продолжают считать  себя отдельно стоящими фигурами, очень  значащими, а иногда заболевающими "звездностью". Запись в салоне красоты или в клинике у  одного специалиста может отличаться в разы и это при том, что  все операторы прекрасно осознают необходимость развития всех направлений  услуг в салоне красоты или SPA салоне, начиная с парикмахерского зала и заканчивая массажными услугами. Внутренняя конкуренция между сотрудниками может не осознаваться ими самими, но это должен понимать руководитель, так как в противном случае, салон или клиника будут недозагружены.

Для того чтобы определить, чем мы выиграем будущую конкуренцию, обратимся к простой аксиоме, которая не всегда до конца прочувствована операторами рынка услуг. Услуга – это не товар, а маркетинг  услуг отличается от маркетинга товара.

Рассмотрим неизбежные детали бизнеса сферы услуг. Услуга неосязаема, а товар, наоборот. Данная характеристика упоминается всегда и везде в  различное время и разными  авторами, поэтому данное утверждение  необходимо прочувствовать и понять, что клиент придя в парикмахерскую, в стоматологическую клинику или в отдел продаж фитнес-центра никогда не узнает, что его ждет дальше.

Услуга не всегда имеет  фиксированную цену. Работая с  людьми и для людей, мы понимаем, что у всех свои индивидуальности и потребности, в связи с чем одна и та же стрижка, заявленная в прайс-листе под определенным названием, для одного клиента будет стоить ровно, как написано, а для другого  – дороже.

Полученная услуга – это  совокупность действий, которые редко  сводятся к отработанной технологии. Технологию производства товара можно  проконтролировать, а человек, оказывающий  услугу, всегда остается непредсказуемым  и неопределенным. К примеру, в  одном из салонов красоты, работает прекрасный мастер. И зарплата у  него хорошая, и обслуживает клиентов он хорошо, но в один прекрасный день раскрывается, что этот замечательный  мастер вытащил из сумки клиента  бумажник. Таких клиентов было несколько, и после такого случая они больше не хотят оставлять свои деньги ни в кабинете этого мастера, ни в  салоне красоты в целом.

Товары производятся обезличенными  для нас объектами, поэтому, получая  некачественный товар, мы в лучшем случае негативно выскажемся в сторону  фирмы, а не личности. Услуга же –  это связь с тем человеком, который нам ее оказывает. Если врач стоматологии допустит ошибку, то мы будем  считать его своим врагом, выплескивая  свою обиду персонально. В связи  с этим, можно говорить о том, что  человек, занятый в сфере услуг, испытывает двойной стресс на работе, так как весь негатив клиента  адресуется именно ему, не говоря об осуждении  руководителей.

Услуги не могут восприниматься всеми органами наших чувств. В  большинстве случаев клиент не имеет  возможности потрогать ее, не может  почувствовать запах, попробовать  на вкус и даже увидеть. Конечно, технологический  прогресс делает все, чтобы мы могли  в виртуальном пространстве испытать эти чувства от услуги, но нужно  ли это? Например, что мы скажем, когда  в виртуальной реальности появится возможность увидеть себя с новой  прической, с новой фигурой, потрогать  себя, услышать, как работает фен  парикмахера и почувствовать  аромат только что уложенных волос?

Подведем промежуточный  итог по перечисленным выше пунктам. Покупая услугу у вас или у  вашего конкурента, клиент не имеет  никаких гарантий того, что с ним  произойдет потом. Данный факт порождает  неуверенность и страх у потенциальных  клиентов. Именно на этих двух категориях и должен строиться маркетинг  индустрии здоровья в будущем, так  как человек – это на 90% чувства  и на 10% разум.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6. Анализ исследования этапов жизненного цикла в индустрии фитнеса и красоты (на примере салонов красоты г. Саратова)

 

На сегодняшний день общая  тенденция развития мировой экономики  характеризуется возрастанием доли услуг в общем объеме мирового производства. Стремление к укреплению своих позиций на рынке заставляет компании по-новому взглянуть на качество предоставляемых услуг. Качество услуг стало одним из способов привлечения клиентов. Любая компания приходит сегодня к выводу о необходимости повышения качества предоставляемых услуг, а для этого качество необходимо оценивать и управлять им. В широком смысле качество может означать качество информации, процесса, работы подразделений, работы персонала, качество функционирования систем, организации в целом, включая качество продукции и услуг⁴.

Сегодня конкуренция на рынке  услуг фитнеса и красоты в  России приобрела такую остроту, что уже недостаточно просто «быть», надо быть лучшим или, по крайней мере «на уровне» в своем сегменте. Понятие «лучший» включает в себя множество составляющих, реализация и соблюдения которых для большинства  салонов и фитнес-клубов сопряжена с определенными трудностями. Главная тема сегодня – борьба за качество обслуживания.

Объектами исследования данной работы являются салоны красоты «Эксклюзив», «Богемия», «Адора», зарекомендовавшие себя на рыке индустрии красоты.

В результате исследования было выявлено, что более 68% салонов  красоты расположены в центральных  районах города, менее 12% салонов  питания начинают работу до 9.00 час; в 15% салонов было установлено несоответствие описываемых на интернет-сайтах услуг  и их фактического оказания; в 27% салонах  набор услуг, представленных в перечне, не соответствуют действительности; в 98% салонов оказывают внимание клиенту по приходу в течение 1,5 минут и менее. Однако, следует отметить, что практически во всех салонах персонал достаточно квалифицирован и своим поведением поддерживает этические нормы.

В ходе исследования были получены следующие данные: по ценовой категории  к доступной для большинства  клиентов отнесены 28% предприятий, примерно половина клиентов (53,1%) отметили, что  обследованные салоны относятся  к высокой  ценовой категории. Тем не менее, в ряде салонов имеются «пластичные» ценовые услуги.

Согласно концепции жизненного цикла, были рассмотрены пять основных стадий развития указанных салонов  красоты, на основании чего были сделаны  следующие выводы.

Рождение организации: главная  цель всех трёх салонов заключается  в выживании, так как велика конкуренция  на рынке подобных оказываемых услуг  даже в таком небольшом городе, как Саратов, сюда же следует отнести  ещё одну причину – средняя  финансовая обеспеченность клиентов в  сравнении с ценами на оказываемые  услуги в салонах; руководство во всех трёх салонах осуществляется одним  лицом (генеральным директором); основная задача салонов – выход на рынок;

Детство и юность: главная  цель – получение прибыли в  ближайшей перспективе и ускоренный рост, что опять же обусловлено  темпами роста конкуренции; стиль  руководства жесткий, что объясняется  большим предложением рабочей силы на рынке профессиональных услуг, поэтому  работодатели не считают нужным мягкости в профессиональных требованиях  в отношении своих подчинённых; основная задача – укрепление позиций  и захват рынка, так как только в этом случае можно «удержаться  на плаву» в данной сфере; задача в  области организации труда –  планирование прибыли, увеличение заработной платы, предоставление различных льгот  персоналу, что может подчёркивать стабильность функционирования салона и уверенность в завтрашнем дне;

Зрелость: главная цель –  систематический сбалансированный рост, формирование индивидуального  имиджа, что выражается в дизайнерских решениях оформления салонов; эффект руководства  достигается за счет делегирования  полномочий, так как во всех трёх салонах имеется своеобразная иерархия соподчинения, что является, несомненно, позитивной стороной, так как позволяет  наиболее полно контролировать деятельность персонала; основная задача – рост по разным направлениям деятельности, завоевание рынка, что представлено в перечне оказываемых салонами услуг, из трёх салонов наиболее широким спектром таких услуг обладает «Андора»; задача в области организации труда – разделение и кооперация труда, премирование в соответствии с индивидуальными результатами, что находит своё объяснение в стимулировании персонала к повышению профессионального мастерства и привлечения клиентской базы;