Исследование конкурентоспособности компании на примере компании М.Видео

 

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Федеральное государственное бюджетное  образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«МАТИ» - Российский Государственный Технологический Университет

имени К.Э. Циолковского

(МАТИ)

 

Курсовая  работа

по дисциплине «Маркетинг»

на тему:

«Исследование конкурентоспособности компании на примере компании М.Видео»

студента группы:

7УПП-3ДС-056, Умярова Дамира Алиевича

 

Научный руководитель: Михайлов Адриан Алексеевич

 

 

Защита курсовой работы оценивается на _________________________

 

 

Дата защиты _________________________________________________

_____________________________________________________________

 

 

 

 

 

 

Москва 2012

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………........................3

1. ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКОЕ ОСМЫСЛЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ ……………………………………………………………….......5

     1.1 Конкурентная борьба………………………….……..……..…..5

     1.2 Конкурентная среда предприятия….………………………….9

     1.3 Элементы анализа конкурентов …..….…………………….14

     1.4 Построение конкурентной карты рынка…………………….17

2.ИССЛЕДОВАНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ КОМПАНИИ                                                                                                                                                                                                                                                          ………………………………………………………………………………....20

     2.1 Общая характеристика компании «М.Видео»                     ……………………………………………………………………........20

    2.2 Анализ конкурентоспособности компании М.Видео   ……………………………………….………………………………...24

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………….....27

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ…………………………30

ПРИЛОЖЕНИЯ……………………………………………………………….31

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

 

В условиях современной рыночной экономики  недостаточно одного понимания потребителей. Наступило время напряженной конкуренции на всех рынках.

В соответствии с концепцией маркетинга, компании достигают конкурентного преимущества путем разработки предложений, которые  удовлетворяют нужды целевых  потребителей в большей мере, чем  предложения конкурентов.

Компании  могут предоставлять большую  потребительскую ценность, предлагая  клиентам более низкие, по сравнению  с конкурентами, цены на аналогичные  товары и услуги или обеспечивая  больше выгод, которые оправдывают  более высокие цены. Таким образом, маркетинговые стратегии должны учитывать не только потребности  клиентов, но также и стратегии  конкурентов. И первый шаг в этом направлении – анализ конкурентов, так как разработка стратегий, которые позволяют компании занять прочные позиции в борьбе с конкурентами дают наиболее сильное из всех возможных преимущество перед конкурентами.

Проблемой исследования является вопрос о конкурентоспособности  рассматриваемой компании.

Цель  исследования – выяснение конкурентоспособности компании «М.Видео» относительно компании – конкурента – магазина электротехники «Эльдорадо»

В соответствии с целью были сформулированы следующие  задачи:

• Рассмотреть понятие конкурентной борьбы
• Изучить конкурентную среду предприятия
• Обозначить основные элементы анализа конкурентов
• Выяснить какую позицию относительно компании-конкурента организация занимает на рынке
• Выявить проблемные зоны функционирования рассматриваемой компании
• Выявить зоны деятельности компании, в которых она находится на лидирующих позициях относительно компании-конкурента
• Сделать анализ проблемных зон компании, для последующего их устранения
• Узнать какого мнения о компании в целом придерживаются потребители

Объектом  исследования выступает компания «М.Видео», предметом – конкурентоспособность выбранной организации относительно ближайшей компании-конкурента.

Единица наблюдения – клиенты обеих рассматриваемых  компаний.

Гипотеза  исследования – компания «М.Видео» на основании мнения потребителей, находится на лучших позициях относительно компании-конкурента, и предоставляет качественные и востребованные услуги.

Методологические  подходы к исследованию были разработаны  на основе анализа различных литературных источников по данной теме. Метод сбора  информации - анкетирование.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Конкурентная борьба

 

Для эффективного планирования конкурентных маркетинговых  стратегий компании необходимо выяснить о конкурентах все, что только возможно. Она должна постоянно сравнивать свои товары, цены, каналы сбыта и  стимулирование сбыта с теми, которые  использует ее наиболее близкие конкуренты. Она может пустить в ход  против своих конкурентов более  эффективные маркетинговые  кампании и подготовить более сильные  защитные механизмы в ответ на действия конкурентов. [5, 563]

Целью проведения маркетинговых исследований позиции организации в конкурентной борьбе и конкурентоспособности  ее отдельных продуктов является сбор и анализ информации, необходимой  для выбора конкурентных стратегий. Выбор последних определяется результатом  исследований следующих двух кругов проблем. Во-первых, необходимо установить привлекательность данной отрасли  в долгосрочной перспективе. Во-вторых, необходимо определить конкурентные позиции  организации и ее продуктов по сравнению с другими организациями данной отрасли. [2, 238].

Зачастую вопросы определения  позиции в конкурентной борьбе рассматриваются  только с точки зрения решения  второго круга проблем. Хотя, безусловно, прежде всего, необходимо определиться в целом с перспективами данного бизнеса, то есть рассмотреть первый круг проблем. [2, 238]

На рис. 1.1 изображены пять конкурентных сил, определяющих привлекательность  отрасли, и позиции данной организации  в конкурентной борьбе в этой отрасли, а именно:

1. Появление новых конкурентов

2. Угроза замены данного продукта новыми продуктами

3. Сила позиции покупателей

4. Сила позиции поставщиков

5. конкуренция среди производителей в самой отрасли.[2, 238].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.1

 

Существует понятие «барьер  входа в отрасль», высоту которого следует учитывать как организациям, находящимся внутри отрасли (для  них, чем выше барьер, тем лучше), так и организациям, которые предполагают осуществить выход в новую отрасль (для них, чем он ниже, тем лучше). Высота барьера определяется следующими факторами:

1. Экономикой масштабов. Обычно организации, впервые появившиеся на рынке, начинают деятельность по сбыту нового продукта в масштабах существенно меньших, нежели его традиционные производители. Поэтому их производственно-сбытовые издержки выше, что обусловливает при примерном равенстве рыночных цен получение этими организациями меньшей прибыли, а может быть, и убытки. [2, 239]
2. Привычностью марки товара. Потребители конкретных товаров ориентированы на приобретение товаров определенных марок. Новым производителям необходимо сделать свою марку популярной среди новых потребителей. Зачастую это очень сложная  задача.                                                      Так, например, всемирно известный мировой лидер в области производства джинсовой одежды компания «Левайс» несколько лет назад решила освоить выпуск такой нетрадиционной для нее продукции, как строгие мужские костюмы «тройка». Понятно, что с технологической и производственной точек зрения решение такой новой задачи для компании не представляло существенных трудностей. Однако «Левайсу», несмотря на громадные усилия по продвижению нового продукта, не удалось преодолеть стереотипов отношений потребителей, которые связывали данную компанию только с одеждой из джинсовой ткани, в то время как существовали традиционные производители строгих мужских костюмов. «Левайс» со своим новым проектом не имела коммерческого успеха. [2, 239]
3. Фиксированными затратами, связанными с входом в новую отрасль (следование новым стандартам, требования дизайна и др.)
4. Затратами на новые основные фонды, которые во многих случаях требуется создавать для выпуска нового продукта.
5. Доступом к системе товаропродвижения данной отрасли. Это поможет создать барьеры для новых производителей на пути их проникновения в функционирующие сбытовые сети. В этом случае новым товаропроизводителям придется создавать свои каналы сбыта, что требует высоких затрат.
6. Доступом к отраслевой системе снабжения.
7. Отсутствием опыта производства данного вида продукции, вследствие чего его себестоимость в общем случае выше, чем у традиционных производителей данной отрасли.
8. Возможными ответными действиями предприятий отрасли, направленными в защиту своих интересов. Например, отказ в продаже необходимых патентов, лоббирование в правительстве и местных структурах власти своих интересов, в результате чего традиционные производители могут иметь налоговые и другие льготы, а доступ на рынок новых товаропроизводителей будет затруднен. [2, 239]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2 Конкурентная среда предприятия

 

       Для предпринимательской деятельности в сфере пошива и продажи штор в большинстве случаев характерна высокая степень конкуренции.

Под конкуренцией понимается соперничество  на каком-либо поприще между отдельными юридическими или физическими лицами (конкурентами), заинтересованными  в достижении одной и той же цели. С точки зрения предприятия, такой целью является максимизация прибыли за счет завоевания предпочтений потребителя.

Степень развития рынка, сложность  работы на нем во многом диктуется  особенностями конкурентной среды салона штор. Являясь наиболее чувствительным индикатором активности предприятия, она определяет многие маркетинговые характеристики: объем и условия продаж, цены, методы рекламы, стимулирование сбыта и т.д. Кроме того, через призму взаимоотношений между конкурентами наиболее быстро и четко проявляются изменения, происходящие на рынке, так как именно соперничество является основным двигателем рыночных процессов. [3, 90]

На силу конкурентной борьбы в описываемой сфере влияет множество факторов.

1. Борьба усиливается, когда число конкурирующих компаний увеличивается, и когда они становятся относительно сравнимы с точки зрения размеров и возможностей. Число компаний является важным фактором, поскольку большее число предприятий повышает вероятность новых стратегических инициатив. При этом уменьшается влияние каких-либо отдельных организаций на всех остальных.                                                           Если компании – соперники сравнимы по размерам и возможностям, они могут конкурировать на примерно равных основаниях. Если же конкуренция становится для каких-то компаний тяжелее, то это свидетельствует о появлении компаний-лидеров, а также о какой-то степени контролирования с их стороны рынка.
2. Конкурентная борьба усиливается тогда, когда спрос на продукт растет медленно. В быстрорасширяющемся рынке соперничество ослабляется тем, что здесь всем хватает места. Правда, чтобы идти в ногу с развивающимся рынком, компании обычно используют все свои финансовые и управленческие ресурсы, уделяя намного меньше внимания переманиванию клиентов от соперников. Когда рост рынка замедляется, предприятия начинают борьбу за рыночную долю. Это стимулирует появление новых стратегических идей, маневров и мер, направленных на переманивание клиентуры конкурентов.
3. Конкурентная борьба усиливается, если предлагаемые продукты компаний недостаточно дифференцированы. Дифференциация продукта салонов штор сама по себе не является сдерживающим конкуренцию фактором. Однако она имеет возможность оживлять (разнообразить) конкурентную борьбу посредством принуждения компаний к поиску новых путей повышения качества предоставляемых услуг.
4. Соперничество возрастает в соответствии с размером отдачи от успешных стратегических маневров. Чем больше отдача от стратегии, тем больше вероятность, что другие компании будут склонны принимать тот же стратегический маневр. Отдача существенно зависит от скорости реакции конкурентов. Если ожидается, что конкуренты будут реагировать медленно или не реагировать совсем, компания – инициатор новых конкурентных стратегий может получить преимущество во времени, которое труднопреодолимо для соперников. Предприятия, которые обладают объективными данными о потенциале конкурентов, находятся в выгодной позиции, поскольку могут правильно оценить скорость и саму ответную реакцию соперников. Такие знания и умения являются очевидным преимуществом при оценке потенциальной отдачи от стратегических инициатив.
5. Борьба имеет тенденцию к усилению, когда уход из отрасли становится дороже, чем продолжение конкуренции. Чем выше барьеры для выхода (т.е. уход с рынка более дорогой), тем сильнее компании расположены остаться на рынке и конкурировать на пределе своих возможностей, даже если они могут заработать меньшую прибыль.
6. Конкуренция принимает острый и непредсказуемый характер при увеличении различий между компаниями в смысле их стратегий, кадрового состава, общих приоритетов, ресурсов. Подобные различия увеличивают вероятность того, что отдельные компании будут вести себя непредсказуемо и принимать маркетинговые стратегии, которые приведут к рыночным неопределенностям. Наличие таких «чужаков» (обычно это, действительно, новые компании на рынке) создает подчас совершенно новые условия рыночной ситуации. [3, 92]

Анализ конкурентов и выработка  конкретных действий в отношении  главных соперников часто приносят больше пользы, чем даже существенный реальный рост на данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны  конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволит стратегически точно сориентироваться на то, где конкурент слабее. Таким образом, предприятие может расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе.

Практически все выдающиеся маркетинговые  успехи компаний основываются на концепции собственных лучших сил против слабых мест конкурентов. Сделать это удается лишь при хорошо налаженной системе их исследования.

Такая система обеспечивает предприятию  ряд преимуществ. (см. рис. 1.2) [3, 93]

Значение маркетинговых  исследований конкурентов.

Система маркетинговых исследований конкурентов дает предприятию возможность

                         

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.2

Оценка состояния конкурентной борьбы осложняется тем, что чрезвычайно  сложно проводить анализ деятельности всех конкурентов, работающих на рынке. Поэтому выделяются стратегические группы конкурентов:

 

Существуют прямые конкуренты –  это предприятия, которые в прошлом  и настоящем выступали как  таковые.

Среди потенциальных конкурентов  различают:

• существующие предприятия, которые расширяют круг предлагаемых услуг, совершенствуют продуктовую стратегию для того, чтобы лучше удовлетворять потребности клиентов и в результате стать прямыми конкурентами;
• новые компании, вступающие в конкурентную борьбу.

Идея стратегических групп помогает сделать процесс анализа конкуренции  более управляемым. Так, различные  конкуренты должны быть подвергнуты  анализу с разным уровнем глубины. Те, которые оказывают или могли  бы оказать существенное влияние  на деятельность компании, исследуются особо тщательно. Однако, как уже отмечалось, потенциальные «новички» на рынке зачастую несут не меньшую угрозу, чем прямые конкуренты. [4, 94]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3. Элементы анализа  конкурентов

 

Сбор всех данных, необходимых для  анализа конкурентов, на практике почти  всегда невозможен. Поэтому часто  используется схема исследований, предложенная американским ученым М. Портером.