Исследование конкурентоспособности компании на примере компании М.Видео

1. цели на будущее;
2. текущие стратегии;
3. представление о себе;
4. возможности (рис. 1.3)

Поведение анализа  деятельности конкурентов связано  с систематическим накоплением  соответствующей информации. Всю  информацию можно разделить на две  группы:

• количественная информация или формальная информация;
• качественная информация.

Элементы анализа конкурентов.

Что мотивирует конкурента? Цели на будущее  для различных сфер деятельности на всех уровнях управления

Как конкурент ведет или может  вести себя? Современные стратегии. Как  конкурент ведет конкурентную борьбу?

 

 

 

 

 

 

 

 

Представления о самом себе и отрасли

Возможности сильные и слабые стороны

Рис. 1.3     [3, 95]

Количественная информация (рис. 1.4.) является объективной и отражает фактические данные о деятельности конкурентов.

Так как услуги воспринимаются очень  индивидуального и зависят от того, кто их оказывает, в сфере пошива и продажи штор велико значение качественных характеристик конкурентов (рис. 1.5.). Качественная информация представляет собой область субъективных оценок, поскольку включает многие неформализуемые параметры. Она может быть дополнена отзывами клиентов, специалистов, экспертов.

Комплексную оценку деятельности конкурентов  можно получить, используя специальные  таблицы, в которых содержаться  данные об основных конкурентах. Анализ материалов этих таблиц позволяет правильно  и своевременно реагировать на:

1. смену основных конкурентов;
2. специфические особенности стратегий конкурентов (рис.1.4.)

количественная информация о деятельности конкурентов:

организационно-правовая форма численность персонала активы доступ к другим источникам средств объем продаж доля рынка рентабельность руководители фирмы наличие и размеры филиальной сети перечень основных видов услуг другие количественные данные (например, стоимость услуг, расходы на рекламу и т.д.)

Рис. 1.4.

 

Качественная информация о деятельности конкурентов:

репутация конкурентов известность, престиж опыт руководства и сотрудников частота трудовых конфликтов приоритеты гибкость маркетинговой стратегии эффективность продуктовой стратегии работа в области внедрения на рынок новых продуктов ценовая стратегия сбытовая стратегия коммуникационная стратегия организация маркетинга уровень обслуживания клиентов приверженность клиентов реакция конкурентов на изменения рыночной ситуации

Рис. 1.5.

Результаты  анализа показывают:

• где сильные места у конкурентов и где они слабее;
• чему конкуренты отдают предпочтение;
• как быстро можно ожидать реакции конкурентов;
• какие существуют барьеры для выхода на рынок;
• каковы перспективы выстоять в конкурентной борьбе. (7, 101)

 

Информация о конкурентах, сгруппированная по определенным показателям, дает возможность построить конкурентную карту рынка.

1.4 Построение конкурентной карты рынка

 

Заключительным  этапом маркетинговых исследований конкурентов является построение конкурентной карты рынка. Она представляет собой  классификацию конкурентов по занимаемой ими позиции на рынке.

Конкурентная карта  рынка может быть построена с  использованием двух показателей:

1. занимаемой рыночной доли;
2. динамики рыночной доли.

Распределение рыночной доли позволяет выделить ряд стандартных  положений туристских предприятий  на рынке:

1. лидеры рынка;
2. предприятия с сильной конкурентной позицией
3. предприятия со слабой конкурентной позицией
4. аутсайдеры рынка

При всей важности показатели рыночной доли, необходимо иметь в виду, что он представляет собой статистическую оценку на определенный момент времени. В связи с тем, что ситуация на рынке достаточно динамична, необходимо знать тенденции  изменения данного показателя и  связанное с ней изменение  конкурентной позиции предприятия. Указанные тенденции можно оценить  с помощью величины темпа роста рыночной доли. [3, 98]

Для определения  степени изменения конкурентной позиции целесообразно выделить типичные состояния предприятия  по динамике его рыночной доли.   

1. Предприятия с быстороулучшающейся конкурентной позицией;
2. Предприятия с улучшающейся конкурентной позицией;
3. Предприятия с ухудшающейся конкурентной позицией;
4. Предприятия с быстроухудшающейся конкурентной позицией; [3, 98]

Конкурентная карта рынка (рис. 1.6) строится, исходя из перекрестной классификации размера и динамики рыночной доли предприятий, отличающихся степенью использования конкурентных преимуществ и потенциальной возможностью противостоять давлению конкурентов. Наиболее значимым положением обладают предприятия 1-ой группы (лидеры рынка с быстороулучшающейся конкурентной позицией), наиболее слабым – аутсайдеры рынка с быстроухудшающейся конкурентной позицией (16 – я группа).

Матрица формирования конкурентной карты  рынка

Рыночная доля	Лидеры рынка	Предприятия с сильной конкурентной позицией	Предприятия со слабой конкурентной позицией	Аутсайдеры рынка
Темпы роста рыночной доли
Предприятия с быстороулучшающейся  конкурентной позицией	1	5	9	13
Предприятия с улучшающейся конкурентной позицией	2	6	10	14
Предприятия с ухудшающейся конкурентной позицией	3	7	11	15
Предприятия с быстроухудшающейся конкурентной позицией	4	8	12	16

Рис. 1.6.                [3, 99]

При равенстве рыночных долей для ранжирования предприятий  используется показатель стабильности их рыночных долей. Он характеризует  степень приверженности клиентов к  услугам фирмы и показывает, какую  часть в общем объеме продаж составляют продажи постоянным потребителям. Применение показателя стабильности рыночной доли, как уточняющего коэффициента, позволяет  однозначно распределить предприятия  внутри каждой классификационной группы. [6, 115]

Оценка конкурентного  статуса дает возможность решить ряд взаимосвязанных задач:

• определить особенности развития конкурентной ситуации;
• выявить степень доминирования предприятий на рынке;
• установить ближайших конкурентов;
• выделить относительную позицию предприятия среди участников рынка. [8, 100]

Все это в комплексе  позволит более обоснованно подойти  к вопросам разработки стратегии  с целью достижения конкурентных преимуществ, учитывающих конкурентный статус предприятия и особенности  его рыночного окружения.

 

2. Исследование конкурентоспособности компании «М.Видео»

2.1 Общая характеристика  компании «М.Видео»

«М.видео» - ведущая российская розничная сеть по продаже электроники и бытовой  техники, первая и единственная публичная  компания в своем сегменте. «М.видео» осуществляет свою деятельность с 1993 года. По результатам 9 месяцев 2012 г. в 124 городах  Российской Федерации работают 282 гипермаркета «М.видео». Общая площадь магазинов  составляет 694 тыс. кв. метров, торговая площадь - 515 тыс. кв. метров.

 

Показатель  продаж с 1 квадратного метра в 2011 году превысил 293 тыс. рублей.

 

«М.видео» предлагает своим покупателям порядка 20 000 наименований аудио/видео и цифровой техники, мелкой и крупной бытовой  техники, медиа товаров и товаров для развлечения, а также аксессуаров. Магазины «М.видео» имеют единый формат и специальную концепцию дизайна. Покупателям предоставляется удобная для навигации торговая площадь размером приблизительно 2000 кв.м, на которой также расположена информация о продаваемых товарах и новых тенденциях.

 

Помимо  эффективного формата и ориентированной  на покупателя концепции магазина, в сочетании с узнаваемостью  бренда «М.видео», компания выделяется тем, что предлагает своим покупателям  широкий ассортимент качественных товаров и новинок и прекрасное обслуживание благодаря знанию товаров  продавцами, предоставляя дополнительное и круглосуточное сервисное обслуживание.[ http://invest.mvideo.ru/]

 

В ноябре 2007 года сеть «М.видео» стала  первой российской компанией в секторе  розничной торговли электроникой, чьи  акции обращаются на фондовом рынке. В настоящее время торговля акциями ОАО «Компания «М.видео» идет на крупнейших российских биржевых площадках – РТС и ММВБ (тикер: MVID).

 

Миссия компании

Построение  в России эффективного бизнеса - сети магазинов бытовой электроники, способного:

• сделать доступными для потребителей качественные товары бытовой электроники, обеспечив при этом сервис высокого уровня;
• предоставить возможности карьерного роста для сотрудников компании;
• создать условия для увеличения стоимости компании.

 

Видение

М.ВИДЕО - лучшее место для покупки электроники в России!

Стратегия

Наша основная цель бизнеса - повысить акционерную стоимость компании путем увеличения выручки и рентабельности и, фокусируясь на наших конкурентных преимуществах, увеличить рыночную долю компании в России в городах, где находятся наши магазины. Для достижения этих целей мы реализуем стратегию, которая включает следующие ключевые элементы:

Рост рыночной доли благодаря  успешному формату

Мы  намерены увеличить общее количество магазинов, открывая новые магазины с приемлемым уровнем рентабельности в регионах, где мы уже присутствуем, а также в других регионах, обладающих потенциалом роста:

• Быстрая экспансия в новые города;
• Увеличение рыночной доли в городах, где уже есть наши магазины;
• Увеличение продаж в существующих магазинах;
• Использование единого формата магазинов;
• Обеспечение наилучшего местоположения наших магазинов.

Усиление основных преимуществ бренда

Мы  стремимся усилить бренд и  лояльность наших клиентов, чтобы  увеличить общее количество покупателей, посещающих наши магазины, и превратить все большее количество посещений  магазинов в фактические продажи. Мы добьемся этого:

• Делая наши магазины лучшим местом для приобретения новинок и готовых решений;
• Улучшая обслуживание клиентов;
• Совершенствуя концепцию магазинов.

Фокусирование на прибыльность

Мы  намерены продолжить работу по повышению  операционной эффективности, уделив первоочередное внимание следующему:

• Экономии на масштабе;
• Управлению товарным ассортиментом для поддержания рентабельности;
• Улучшению управления цепочками поставок товаров и усилению логистики;
• Продолжению инвестирования в IT систему;
• Персоналу как ключевому бизнес активу;
• Внедрению высокорентабельных услуг.