Исследование конкурентоспособности предприятия

 

Первая конкурентная сила - соперничество между конкурирующими предприятиями отрасли. Интенсивность конкуренции усиливается:

• по мере роста числа конкурентов и выравнивания их размеров и возможностей;
• в случае замедления роста или снижения спроса на продукцию;
• когда конкуренты снижают цены, находят эффективные пути снижения себестоимости, либо вводят специальные скидки, иные стимулирующие сбыт меры;
• когда затраты потребителя на переключение с одного поставщика на другого минимальны; когда конкуренты предпринимают меры по увеличению своей рыночной доли;
• когда затраты на выход из отрасли (уход с рынка) высоки и выше затрат на то, чтобы остаться и конкурировать;
• когда в конкурентную борьбу в отрасли вмешиваются предприятия других отраслей, имеющие высокие инвестиционные возможности по приобретению работающих в отрасли предприятий и превращению их в основных конкурентов.

Вторая конкурентная сила - конкурентное давление, создаваемое  угрозой появления новых конкурентов. Рост интенсивности конкуренции  в связи с появлением новых конкурентов зависит от барьеров на входе в рынок и реакции присутствующих на рынке предприятий. В российской практике бизнеса можно выделить следующие, характерные и для западного менеджмента, типы барьеров на входе:

• эффект масштаба (необходимость входа на рынок с большими объемами производства);
• высокие требования к технологическим возможностям, потребность в специализированных ноу-хау для равноправной игры на рыночном поле;
• необходимость накопления производственного опыта, позволяющего снижать затраты и себестоимость (эффекты «кривой освоения и обучения»);
• потребность в капитале для успешного вхождения в отрасль;
• сформированные на рынке потребительские предпочтения и приверженность к торговой марке;
• доступ к существующим каналам распределения (возможность создания собственной распределительной сети);
• политические и административные барьеры (через процедуры выдачи разрешений и лицензирования; стандарты загрязнения окружающей среды и правила безопасности);
• тарифы и ограничения в международной торговле (таможенные пошлины, торговые ограничения - квоты и др.)

 

Угроза появления на рынке новых конкурентов высока, если барьеры для входа низкие, а работающие в отрасли предприятия  не намерены вести жесткую борьбу против них и готовы к уменьшению своей рыночной доли. Понижение барьеров на входе и появление потенциальных конкурентов тем вероятнее, чем привлекательнее перспективы роста и получения прибыли в отрасли.

Третья конкурентная сила - конкурентное давление со стороны  предприятий других отраслей, предлагающих товары-заменители: установление «потолка» цен, формируемого доступным и имеющим конкурентоспособную цену товаром-заменителем; простота и относительная дешевизна переключения потребителя на замещающую продукцию. Чем ниже стоимость товара-заменителя, выше его качество и потребительские свойства, а также ниже стоимость переключения, тем сильнее конкурентное давление со стороны предприятий, входящих в рынок с замещающим товаром.

Четвертая конкурентная сила - покупатели. Влияние покупателей (потребителей) на конкуренцию зависит от объемов закупок ими продукции отрасли и стоимости переключения на продукцию конкурентов или замещающую продукцию.

Пятая конкурентная сила - рыночная власть поставщиков.

Влияние поставщиков  на конкуренцию сильное в случае, когда изделия поставщиков составляют значительную часть стоимости продукции, являются важнейшей частью производственного процесса, определяют качество продукции; предприятию сложно переключиться на другого поставщика; изделия поставщиков имеют более низкую цену, чем при организации их производства на предприятии-покупателе (эффект масштаба). Слабое влияние поставщиков на конкуренцию тогда, когда поставщик осуществляет поставку стандартизированной продукции; имеются товары-заменители, переключение на которые несложно и дешево; потребитель (отрасль) является главным покупателем продукции поставщика.

Поставщики обладают мощной конкурентной силой, когда имеют  возможность создавать невыгодные условия с помощью цен, качества, характеристики продукции и надежности поставки.

Совместное влияние  пяти конкурентных сил определяет характер конкуренции и привлекательность  отрасли. [8]

     Известно, что отрасли в своем развитии проходят эволюционные фазы или стадии жизненного цикла: зарождение, прогрессирующий рост, зрелость, старение, также влияющие на конкурентную среду. [2 стр. 32]

Участники рынка, а также  окружающая предприятие отраслевая среда, вызывают долгосрочные изменения  ситуации в отрасли и конкурентной среде (движущие силы).

Оценка конкурентных позиций предприятий отрасли.

Оценка производится на основе сравнения по показателям  текущей конкурентоспособности, содержащимся в блоке. Инструментом оценки конкурентных позиций может служить предлагаемая матрица.

Для успешного прогнозирования  действий конкурента необходимо систематизировать его текущую ситуацию, определить сильные и слабые стороны, оценить стратегическое положение.

Следующим этапом анализа  отрасли является выявление основных факторов, необходимых для конкурентного  успеха в отрасли.

Различают следующие  типы факторов:

• технологические (способность к совершенствованию технологий и производства, наличие и качество собственного научного и инновационного потенциала);
• производственные (низкие затраты, обеспечение качества, высокий потенциал производственных мощностей, гибкость производства, высокая производительность труда);
• маркетинговые и сбытовые (широкий ассортимент и большой выбор продукции, гарантии потребителям, эффективная сеть оптовых и розничных продавцов, низкие затраты на сбыт, благоприятный имидж и репутация у потребителя);
• организационные (высокая скорость реакции на изменения рыночных условий, опыт работы в отрасли, эффективность управленческих решений, наличие эффективной информационной системы);
• квалификация персонала, эффективные мотивации; другие (доступ к источникам капитала, патентная защищенность).

Исходя из специфики  отрасли нужно выделить 2-3 главных  фактора и использовать их в качестве краеугольных камней программы достижения конкурентоспособности предприятием. Последним элементом анализа  отрасли и конкуренции является выявление привлекательности отрасли для организации или продолжения деятельности в ней.

Привлекательность отрасли  промышленности - интегральная оценка интенсивности конкуренции и  зрелости рынка.

Приведенные методы анализа  отраслевых, рыночных факторов и факторов макросреды позволяют дать качественную оценку влияния отрасли и конкуренции в ней, на конкурентоспособность предприятия. Этого достаточно, так как выявленные в результате такого анализа параметры конкурентной среды создают одни правила игры для конкурентов из числа производителей конкретно этой отрасли. [12 стр. 153]

В состав внешних факторов, определяющих уровень конкурентоспособности  предприятия, входят факторы макросреды. Несмотря на то, что они формируются  на макроуровне, и предприятие не может оказать влияние на их воздействие на уровень собственной конкурентоспособности, оценка последствий возможного воздействия весьма важна.

Для анализа внутренних факторов конкурентоспособности предприятия в комплекс показателей анализа и оценки конкурентоспособности предприятия введены дополнительно следующие:

- динамика продаж;

- доля на рынке;

- объем возврата продукции  потребителем или объем принятых  претензий к объему продаж;

- уровень платежеспособности;

- основные бизнес - процессы; эффективность исполнения.

Следует отметить, что  из всех показателей, формирующих внутренние факторы конкурентоспособности, подавляющее большинство может быть представлено в количественных значениях, прямо рассчитываемых по данным отчетности предприятий. Только два показателя: эффективность исполнения основных бизнес-процессов управления и имидж предприятия - требуют качественной оценки, с использованием методики взвешенных рейтингов, суть которой будет приведена ниже.

Необходимо отметить, что при оценке показателей, определяющих конкурентоспособность предприятия, нельзя абстрагироваться от его отраслевой принадлежности, которая предполагает отличия в уровне нормативов, в частности финансовых показателей. Например, при одном и том же значении показателя текущей ликвидности на предприятиях различных отраслей фактическая платежеспособность и, следовательно, финансовая устойчивость, может различаться. В этой связи в качестве нормативных финансовых показателей следует брать не рекомендуемые западными аналитиками значения, а значения показателей - лидеров отрасли, или среднеотраслевые по данным госстатистики. [ 11 стр.105]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3 Мероприятия  по повышению конкурентоспособности  предприятия

В соответствии с полученными  результатами собственных оценок конкурентоспособности руководители предприятий могут выбирать действенные меры по улучшению работы по отдельным направлениям общей деятельности фирмы.

К тому же, одним из главных направлений повышения конкурентоспособности предприятия будет стратегическое управление. Хотя, появившийся подход к обеспечению конкурентоспособности предприятий, основанный на стратегиях конкуренции, позволяет провести только общий анализ достигаемых конкурентных преимуществ предприятия, но не дает точного количественного выражения результатов оценки - поэтому не может быть взят за основу современной системы обеспечения конкурентоспособности. [ 5 стр. 103]

Ни одно предприятие  не может достичь превосходства  над конкурентами по всем экономическим  характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке. Необходим выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны деятельности предприятия.

Управление маркетингом  обеспечивает целевую ориентацию рыночной деятельности предприятия, комплексность этой деятельности. [5 стр. 105]

Как один из вариантов  повышения конкурентоспособности  предприятия можно рассмотреть - функционально-стоимостной анализ (ФСА), в основе применения которого лежит разработка и апробация на практике ФСА - моделей. Цель создания ФСA -модели для совершенствования деятельности предприятий - достичь улучшений в работе предприятий по показателям стоимости, трудоемкости и производительности. Проведение расчетов по ФСА - модели позволяет получить большой объем ФСА - информации для принятия решения.

Как правило, ФСА - информация представляется в виде системы стоимостных  и временных показателей, показателей  трудоемкости и трудозатрат, а также  относительных показателей, характеризующих эффективность деятельности центров ответственности на предприятии. [6 стр. 53]

Систему показателей  можно использовать как для текущего (оперативного) управления, так и  для принятия стратегических решений.

ФСА - информация показывает, как можно перераспределить ресурсы с максимальной стратегической выгодой, помогает выявить возможности тех факторов (качество, обслуживание, снижение стоимости, уменьшение трудоемкости), которые имеют наибольшее значение, а также определить наилучшие варианты капиталовложений.

На стратегическом уровне информацию из ФСА - модели можно применять  для решений относительно реорганизации  предприятия, изменения ассортимента продуктов и услуг, выхода на новые  рынки, диверсификации и т.д. Тогда  как на уровне оперативного управления - для формирования рекомендаций по увеличению прибыли и повышению эффективности деятельности предприятия. [ 6 стр. 55]

Многолетний западный и  отечественный опыт показывают, что  предприятия, сосредоточенные только на получении прибыли, страдают близорукостью. Складывается довольно знакомая ситуация: при наличии прибыли предприятие является неплатежеспособным и, наоборот, имея убытки, предприятие четко и вовремя рассчитывается с поставщиками, государством и кредиторами.

Таким образом, можно выделить ещё один путь улучшения устойчивости предприятия на рынке - не обособленную цель обеспечения рентабельности, а рост стоимости бизнеса (то есть, разность между стоимостью капитала, внесенного владельцем доли при создании предприятия, и стоимостью этой же доли при ее возможной продаже). Если капитал будет преумножен, то можно утверждать, что предприятие твёрдо контролирует свой сегмент рынка. [12 стр.69]

Исследования показывают, что рыночная стоимость бизнеса  в значительной степени связана  с показателем денежного потока. Это означает, что оценка и управление стоимостью предприятия являются главным инструментом обеспечения конкурентоспособности, так как соответствующие им методики предлагают точные и взаимосвязанные критерии оценки результатов - стоимость компании, отдельных бизнес-единиц и бизнес-процессов, на основе которых можно строить деятельность предприятия. [ 4 стр.83]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Характеристика ООО «Ривьера»

2.1 Общая характеристика  ООО «Ривьера»

Общество с ограниченной ответственностью «Ривьера», именуемое в дальнейшем «Общество» учреждено в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации и ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Общество имеет полное название: Общество с ограниченной ответственностью «Ривьера», а также сокращенное ООО «Ривьера». Общество имеет круглую печать со своими наименованиями, штампы и иные реквизиты юридического лица.