Конкурентная борьба

     При наличии различий в реализуемых стратегиях уровень конкуренции относительно снижается.

     Все перечисленные факторы ставят конкурирующие фирмы в определенные условия функционирования, оказывают существенное влияние на конкурентные стратегии фирм. От условий конкуренции, сложившихся на рынке, будут зависеть предпринимаемые меры и, соответственно, ответная реакция конкурентов на эти меры, осуществляемые фирмами для достижения собственного конкурентного преимущества. Таким образом, при разработке предприятиями собственных конкурентных стратегий важно учитывать возможную реакцию внешней среды на эти акции. Применительно к промышленным рынкам можно выделить два типа возможной реакции по инструментам ответной реакции и два типа − по ее характеру²⁵.

     По инструментам реакции выделяют ценовые и неценовые методы.

     По типу реакции условно можно выделить положительную эластичность реакции и отрицательную эластичность реакции в зависимости от того, ответная реакция конкурента противоположна акции фирмы или аналогична ей. В основном преобладает положительная эластичность.

     Конкуренция в области способов продвижения товаров на рынок наиболее вероятна при следующих характеристиках рынка:

• большая дифференциация в издержках конкурирующих фирм;
• сильная рыночная концентрация;
• рыночная дифференциация;
• быстрый рост рынка.

     Ценовые методы конкуренции более приоритетны при высокой стандартизации продукта.

     Анализ показателей деятельности конкурентов может быть осуществлен на основе "характеристики фирмы" или "конкурентного досье" для каждого конкурента, являющегося необходимым элементом банка данных маркетинговой деятельности. Конечно, не все факторы на рынке могут быть всесторонне проанализированы. Особые (в связи с коммерческой тайной) трудности представляет структура затрат и издержек конкурента. В этой области могут быть получены следующие приблизительные данные:

• численность персонала;
• структура прямых и накладных расходов;
• сравнительная стоимость сырья, материалов, комплектующих изделий;
• капиталовложения в основной капитал и запасы;
• объем продаж²⁶.

     Таким образом, на рынке происходит сосуществование и взаимное дополнение компаний разных типов, и конкурентная борьба ведется разными методами на основе разных конкурентных стратегий.

 

Глава 2. Ключевые факторы успеха

2.1 Определение, формы и защита конкурентных преимуществ

 

     Конкурентные преимущества − это уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми владеет предприятие, позволяющие побеждать ему в конкурентной борьбе, это высокая компетентность организации в какой-либо области, которая дает наилучшие возможности преодолевать силы конкуренции, привлекать потребителей.

     М. Портер считает, что позицию фирмы в отрасли определяет конкурентное преимущество, которое делится на два основных вида: низкие издержки и дифференциация товаров²⁷. Низкие издержки позволяют предприятию продавать тот же товар, что и у конкурентов, но по более низкой цене, получая дополнительную прибыль за счет большего числа клиентов. Можно продавать товар и по той же цене, получая прибыль за счет разницы в издержках. Дифференциация, в свою очередь, позволяет предлагать потребителю качественно другой товар, наделенный особыми свойствами или возможностями, что даёт также дополнительную прибыль. На этих положениях основываются конкурентные стратегии М. Портера, представленные на рисунке 2.1. 

     Рисунок 2.1 − Конкурентные стратегии фирмы М. Портера 

     Концентрация на издержках − происходит массовое снижение издержек на всех этапах производства и реализации продукции. Данная стратегия применяется при ориентации на потребителей, для которых цена является единственным фактором при принятии решения о покупке (низкий ценовой сегмент).

     Лидерство в издержках − происходит экономия на масштабе производства и привлечение большого количества потребителей, для которых цена является определяющим фактором. Преимущества стратегии: быстрый рост объема продаж за счет вытеснения товаров-субститутов; ужесточение барьера себестоимости для предприятий, стремящихся в отрасль; наличие резервов при повышении цен на сырьё.

     Стратегия дифференциации - происходит специализация на продукции, имеющей явные преимущества с точки зрения потребителей. Преимущества стратегии: завоевание лояльности на базе повышения качества и расширения ассортимента; ужесточение входного барьера в отрасль путем привязки потребителей.

     Концентрация на дифференциации - происходит обслуживание особого (ценового) сегмента рынка. Главным преимуществом является уход от массовой конкуренции²⁸.

     Успех предприятия в конкурентной борьбе требует от предприятия развития его отличительных способностей и компетенций. Поэтому стратегическое планирование должно заключаться в создании комплексной системы управления конкурентными преимуществами фирмы, а эффективная стратегия должна основываться на их удержании и развитии.

     Методы формирования конкурентных преимуществ подразделяются на ценовые и неценовые методы конкурентных действий.

     Методы ценовой конкуренции могут быть разделены на три группы. Первую группу составляют методы, основанные на понижении цен, вторую группу − методы, основанные на повышении цен, третью − методы, основанные на поддержании цен на неизменном уровне²⁹.

     Под неценовыми методами обычно понимается совокупность действий, с помощью которых предпринимательские фирмы стремятся формировать свои конкурентные преимущества, не прибегая к варьированию цен³⁰.

     К неценовым относятся следующие группы методов конкурентных действий субъектов предпринимательского бизнеса:

1. методы формирования конкурентных преимуществ фирмы за счет изменения в лучшую сторону различных потребительских характеристик товаров и услуг и повышения ее потребительской ценности;
2. методы поддержания своего места в уже сложившихся эффективных цепочках ценностей и вхождения в новые цепочки ценностей;
3. методы влияния и давления на своих прямых и условно-прямых конкурентов, действительных и предполагаемых;
4. методы поддержания и повышения своей общественной ценности.

     Оборонительные стратегии для защиты конкурентного преимущества.

     На конкурентных рынках все фирмы могут быть объектами атаки со стороны соперников. Подобные атаки могут проводиться как со стороны новичков, желающих выйти на рынок, так и со стороны уже работающих фирм, стремящихся усилить свои позиции на рынке. Цель оборонительной стратегии состоит в снижении риска быть атакованным, возможности перенести атаку с меньшими потерями, если это произойдет, и в оказании давления на бросающих вызов, чтобы переориентировать их на борьбу с другими конкурентами. Хотя оборонительная стратегия не усиливает конкурентного преимущества компании, она позволяет создавать оборонительные сооружения вокруг конкурентной позиции и сохранять имеющееся конкурентное преимущество.

     Существует два подхода по защите конкурентных преимуществ. Первый состоит в попытке помешать конкурентам начать наступательные действия: расширение номенклатуры выпускаемой продукции; разработка моделей и сортов изделий с характеристиками, которые конкуренты уже имеют или могут иметь; подписание с дилерами и дистрибьюторами эксклюзивных договоров; предложение бесплатного или по низкой цене обучения пользователей; сокращение времени поставки запасных частей; патентование альтернативных технологий; защита собственных ноу-хау. Оборонительная стратегия предполагает возможность быстрого приспособления к меняющейся ситуации в отрасли. Второй подход состоит в доведении до сведения конкурентов, что их действия не останутся без ответа и компания готова к атаке. Цель − воспрепятствовать началу атакующих действий.

     Таким образом, на основании вышеизложенного можно сделать вывод, что каждый из действующих субъектов предпринимательского бизнеса, прибегая к различным видам, методам и направлениям конкурентных действий, стремится к усилению своей реальной конкурентоспособности.

2.2 Понятие и классификация КФУ

 

     Ключевые факторы успеха - это общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Дело не в том, может или не может конкретная фирма в настоящее время реализовать эти факторы. Задача заключается в определении факторов, дающих в данной отрасли ключ к успеху в конкуренции. Выделение КФУ для конкретной отрасли есть первый шаг, за которым должна последовать разработка мероприятий по овладению КФУ, характерных для отрасли³¹.

     КФУ классифицируются следующим образом:

     1. КФУ, основанные на научно-техническом превосходстве:

• опыт организации научных исследований (важен в отраслях высокой технологии);
• способность быстрого осуществления технологических и (или)

     организационных нововведений;

• наличие опыта работы с передовыми технологиями.

     2. КФУ, связанные с организацией производства:

• низкие издержки производства;
• высокое качество производимых товаров;
• высокая фондоотдача (для фондоемких отраслей);
• выгоды, связанные с местоположением предприятия;
• наличие доступа к квалифицированной рабочей силе;
• отлаженное партнерство с хорошими поставщиками;
• высокая производительность труда (для трудоемких отраслей);
• низкие издержки на НИОКР и технологическую подготовку производства;
• гибкость в производстве различных моделей и типоразмеров, возможность учета индивидуальных запросов покупателей.

     3. КФУ, основанные на маркетинге:

• хорошо организованная собственная распределительная сеть или наличие твердых партнерских отношений с независимой распределительной сетью;
• низкие издержки распределения;
• быстрая доставка;
• хорошо подготовленный персонал, занятый сбытом;
• доступный и хорошо организованный сервис;
• аккуратное выполнение заказов;
• широта ассортимента и возможность выбора товаров;
• привлекательная, надежная и удобная упаковка;
• наличие гарантий на товары и гарантий выполнения обязательств³².

     4. КФУ, основанные на обладании знаниями и опытом:

• профессиональное превосходство, признанный талант (фактор имеет огромное значение в сфере профессиональных услуг);
• обладание секретами производства;
• умение создавать оригинальный и привлекательный дизайн товаров;
• наличие опыта в определенной технологии;
• использование умной, захватывающей рекламы;
• умение быстро разрабатывать и продвигать новую продукцию.

     5. КФУ, связанные с организацией и управлением:

• наличие эффективных и надежных информационных систем;
• способность руководства быстро реагировать на изменение рыночных условий;
• опытная в данной сфере деятельности и хорошо сбалансированная управленческая команда.

     6. Возможно выделение и других КФУ, например:

• наличие хорошей репутации у потребителей;
• доступ к финансовому капиталу;
• признание фирмы как безусловного лидера отрасли и др.

     Таким образом, установлено, что этих факторов очень много, а взаимодействие этих факторов обычно комплексное и обеспечивает успех в конкурентной борьбе.

2.3 Роль КФУ в разработке стратегии

 

     Задача оценки перспектив развития отрасли − обобщить результаты конкурентного анализа отрасли и выработать интегрированную картину