Конкурентные преимущества предприятия (на материалах ЗАО «Тандер («Магнит»))

-Творческая сегментация рынка. Небольшая фирма должна сфокусироваться лишь на некоторых сегментах рынка, на которых она может лучше осуществить свою компетентность или имеет большую маневренность, чтобы избежать столкновения с ведущими конкурентами.

-Эффективно использовать НИОКР. Поскольку малые предприятия не могут состязаться с крупными фирмами в области фундаментальных исследований, постольку они должны ориентировать НИОКР на улучшение технологий с целью снижения издержек.

-Оставаться малыми. Успешно действующие малые предприятия концентрируют свое внимание на прибыли, а не на увеличении продаж или доле рынка, причем они стремятся к специализации, а не к диверсификации.

-Сильный руководитель. Влияние руководителя в таких фирмах выходит за рамки формулирования стратегии и доведения ее до сотрудников, охватывая также и управление текущей деятельностью фирмы.

4.Стратегия специалиста, “Специалист” ориентируется преимущественно только на один или несколько сегментов рынка, т. е. его интересует больше качественная сторона доли рынка.

Представляется, что данная стратегия наиболее близко ассоциируется со стратегией фокусирования М. Портера. Более того, несмотря на то что фирма-«специалист» определенным образом доминирует в своей рыночной нише, с точки зрения рынка данного товара (в широком смысле) в целом она одновременно должна реализовать стратегию «следующего за лидером».

И для завершения рассмотренной теории необходимо рассмотреть ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе.

Ключевыми факторами успеха принято называть такие факторы, вытекающие из требований рынка, которые могут дать фирме преимущества перед ее конкурентами [ 5,24].

Например, ключевым фактором может быть «экологическая ниша», т. е. не удовлетворенные существующими производителями потребности, которые можно удовлетворить предлагаемым товаром (или, чаще бывает, ради которых следует разработать совершенно новый товар).

Таким образом, каждая фирма отыскивает сегмент рынка, не занятый в данный момент, и утверждается на нем, что и обеспечивает коммерческий успех. Естественно, каждый раз «экологическая ниша» была существенно иная.

Ключевыми факторами успеха могут быть также изменения в сбытовой сети, в политике выбора товаропроизводящей системы и т.д.

Ключевые факторы выявляются всегда в сравнении своего товара и своей фирмы с конкурентами. После сравнения высшая администрация решает, по каким показателям следует обойти конкурентов, а по каким - держаться с ним на одном уровне или даже в чем-то уступить [14, 220].

Следует помнить, что порою ключевые факторы успеха оказываются такого свойства, что фирма не в состоянии самостоятельно ими владеть. Это ставит под серьезное сомнение целесообразность выхода на данный и должно быть предметом пристального внимания со стороны руководства фирмы.

При управлении ключевыми факторами прежде всего необходимо выяснить, какая – «внешняя среда» или «внутренняя среда» маркетинга ответственна за возникновение препятствий в использовании ключевых факторов успеха. Далее решить, способна ли фирма изменить существующее положение дел; если да - разработать программу изменений, а если нет - выяснить возможность работы на другом рынке или в другом секторе [14, 185].

Весьма существенна в этом деле роль элементов внутренней структуры фирмы, которые носят название «центров ответственности». Очень часто именно там скрываются ключевые факторы успеха. Центры ответственности - это те подразделения, на которые возлагаются особые задачи в достижении запланированных финансовых показателей.

Центры затрат - производственные подразделения, которым устанавливаются нормативы расходования материалов и трудовых ресурсов. Цель руководителей этих центров — минимизация отклонений фактических затрат от запланированных.

Центры реализации - сбытовые подразделения, которым запрещается снижать цены ради увеличения объема продаж, однако предписано стремиться к максимуму объема реализации.

Дискреционные центры - административные подразделения, в которых нет возможности строго установить нормы «затраты/результаты»: здесь требуется обеспечить максимально хорошее качество деятельности при гибкости расходной статьи бюджета маркетинга.

Центры прибыли - обычно все подразделения, так или иначе привязанные к линиям структуры «товарной ориентации», причем объем прибыли задается, исходя из тех элементов маркетинга, которыми действительно способно управлять соответствующее подразделение.

Центры капиталовложений. В них показателем эффективности является «возврат на капитал» (прибыль минус налог на используемый капитал).Все эти центры (подразделения фирмы) наделяются такими правами, чтобы они могли максимально использовать свои ресурсы. Таким образом ключевые факторы конкурентоспособности предоставляют фирме преимущества в конкурентной борьбе, что объясняет необходимость их использования в деятельности предприятия.

Таким образом, из изученной нами ранее информации можно сделать такие выводы, как:

• предложение компании должно быть значимым для потребителей, чтобы его можно было классифицировать как конкурентное преимущество;
• одной из основных задач многих организаций является достижение преимущества перед ее прямыми конкурентами и каждая фирма отыскивает сегмент рынка, не занятый в данный момент, и утверждается на нем, что и обеспечивает коммерческий успех;
• чем больше организация имеет конкурентных преимуществ перед настоящими и потенциальными конкурентами, тем выше ее конкурентоспособность, живучесть, эффективность, перспективность. Для этого необходимо повышать научный уровень управления, завоевывать новые конкурентные преимущества и смелее смотреть в будущее.

 

 

2. Среда функционирования ЗАО «Тандер» («Магнит»)

Внешняя и внутренняя среда.

ЗАО «Тандер» является владельцем крупнейшей по числу магазинов и территории их покрытия сети продуктовых супермаркетов-дискаунтеров в России под единой торговой маркой «Магнит» [21].

Компания “Тандер” – основное операционное общество группы «Магнит» начала свою деятельность в 1994 г. как поставщик парфюмерии, косметики и бытовой химии.

К апрелю 1997 г. была сформулирована концепция развития компании “Тандер” как grossery-дистрибьютора. Компания приступила к освоению продовольственного сегмента рынка.

В 1998 г.начата работа по развитию розничного рынка: в г. Краснодаре был открыт первый магазин самообслуживания.  
В 1999г. “Тандер” открыла еще 2 филиала: Московский и Санкт-Петербургский.

В 1999г. магазины были открыты во всех крупных городах Краснодарского края и даже в некоторых станицах.

В 2000г. руководство приняло решение сосредоточить усилия на развитии розничной сети. Все работающие на тот момент магазины были преобразованы в дискаунтеры. Сеть получила название «МАГНИТ» и под этим названием продолжила свой количественный и качественный рост.

В 2001 г. сеть “Магнит” стала крупнейшей розничной сетью в России по количеству магазинов.

В январе 2006г. была завершена реорганизация группы компаний "Магнит", в результате которой ОАО "Магнит" стало холдинговой компанией [21].

Местонахождение: Россия, г.Чебоксары, ул. Гагарина, 19; ул. Энгельса, 3 корп. 1; ул. Энгельса, 7 ; ул. Гладкова, 20; ул. 50 лет Октября, 1; пр. Мира, 15; ул. К.Иванова, 91; ул. Урукова, 7; пр. М.Горького, 15; пр. М.Горького, 49.

Ввиду того, что характер деятельности сети «Магнит» имеет общенациональный масштаб, а сама сеть имеет общероссийское распространение, наибольшее влияние на ее деятельность в целом оказывают глобальные факторы внешней среды, которые оказывают влияние на предприятие на национальном или даже мировом уровне. Оценку влияния этих факторов внешней среды целесообразно провести с помощью PEST-анализа.

Таблица 1 - PEST– анализ факторов внешней среды сети «Магнит»

Политика	Р	Экономика	Е
Политическая стабильность органов региональной исполнительной власти Государственное регулирование конкуренции в отрасли (влияние антимонопольных органов) Повышенное внимание со стороны налоговых органов		Влияние экономического кризиса (снижение уровня потребления населения) Повышение уровня инфляции Развитие розничной сети Повышение отпускных цен поставщиков Появление новых конкурентов
Социум	S	Технология	Т
Снижение прироста населения Изменение структуры доходов населения Снижение социальной мобильности населения Повышение уровня социальной напряженности		Внедрение новых стандартов розничной торговли Применение программного обеспечения планирования логистики Развитие новых энергосберегающих технологий

 

Очевидно, что не все перечисленные факторы внешней среды «Магнит» оказывают равное влияние на деятельность сети «Магнит». Для выявления наиболее значимых из них следует произвести экспертную оценку и присвоить каждому весовой коэффициент, отражающий степень влияния на бизнес. Таким образом, можно будет получить комплексную оценку влияния факторов внешней среды на деятельность сети «Магнит».

Таблица 2 - Результаты PEST-анализа факторов внешней среды сети   «Магнит»

Внешние стратегические факторы	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
Возможности
Продолжение таблицы 2
Политическая стабильность Развитие розничной сети Применение энергосберегающих технологий Внедрение нового ПО	0,05 0,10 0,20 0,15	4 2 5 1	0,20 0,20 1,00 0,15
Угрозы Усиление государственного регулирования Конкуренция на внутреннем рынке Повышение отпускных цен производителей, цен на энергоносители Снижение активности потребителей	0,05 0,10   0,15 0,20	4 4   2 2	0,20 0,40   0,30 0,20
Суммарная оценка	1,0		3,05

В данном случае оценка 3,05 показывает, что реакция предприятия на стратегические факторы внешней среды находится на среднем уровне.

Определив с помощью PEST-анализа глобальные стратегические факторы внешней среды, можно перейти к рассмотрению внутренней среды организации с помощью SWOT – анализа.

Таблица 3 - SWOT – анализ факторов внутренней среды сети «Магнит»

Сильные стороны	Слабые стороны
1.Занимает первое место в России  по количеству магазинов и  второе по объему выручки в  стране. Территориальный захват рынка. 2.Производство товаров  крупными партиями и снижение  себестоимости продукции 3.Компания располагает  собственным автопарком. 4.Внедрена в компанию  автоматизированная система управления  товарными запасами. 5.Большое внимание уделяется сотрудничеству с местными производителями и поставщиками.	1.Отдаленность филиалов по России от центрального офиса, сложности  в должном управлении и контроле. 2.Поскольку компания довольно большая есть коррупция и бюрократизм внутри самой компании; среди руководителей встречаются не совсем компетентные, непрофессионалы, от которых напрямую зависят условия работы, оплата труда, возможность самореализации. 3.Недостаточный ассортимент продукции под торговой маркой «Магнит», плохо развито собственное производство.
Продолжение таблицы 3
6.Новейшие методы и технологии  в области товародвижения, продаж, финансов и кадровой политики. 7.В ассортименте магазинов  «Магнит» наличие наименований  товаров собственной торговой  марки. 8.Гибкая ценовая политика  и ассортиментная матрица, регулируемая в соответствии с уровнем доходов потребителя. 9.Сеть дистрибьюторских  центров на всей европейской  части России. 10. Уникальная система  обучения сотрудников, перспектива  карьерного роста.	5.Магазины формата дискаунтер «у дома» не достаточно просторные, маленькая площадь магазина и теснота в торговом зале, низкая пропускная способность касс. 6.Отсутствие стандартов на выкладку товара. 7.Текучесть кадров на уровне низшего и среднего звена. 8.Отсутствует заинтересованность сотрудников в увеличении продаж, расширении клиентской базы.
Рыночные возможности	Рыночные угрозы
1.Новые виды продукции. 2.Новые технологии. 3.Дополнительные услуги. 4.Увеличение рекламы. 5.Конкурентоспособные цены, соотношение цены/качества. 6.Рост безработицы. 7.Тенденция к укрупнению  размеров магазинов и вытеснению  мелких торговых точек.	1.Выход на рынок новых конкурентов. 2.Рост безработицы, снижение  уровня жизни населения. 3.Высокая подверженность  влиянию изменения законодательства  и регулятивных мер, рост налогов. 4.Постоянное увеличение  арендной платы может снизить  прибыльность магазинов. 5.Хищения персонала, преднамеренно  неправильная оценка товара.

На основе данных SWOT – анализа мы убедились в устойчивости позиций ЗАО «Магнита» не только во внутренней среде, но и на рынке, так как сильные стороны наиболее существенные и организация работает над устранением слабых сторон.

Важнейшими факторами внутренней среды для супермаркетов «Магнит» как сетевой торговой организации будут являться такие факторы, как персонал и производство.

Анализ персонала как фактора внутренней среды сети «Магнит» целесообразно проводить на основе данных отдела управления персоналом компании. Данные по персоналу сети «Магнит» представлены в таблице 4.

Таблица 4 – Общие данные о персонале сети супермаркетов «Магнит» в г. Чебоксары 2011-2012гг.

Показатели движения	2011г.	2012г.	Отклонение, (+;-)	Темп изменения, %
Численность персонала на конец года, чел.	1796	1803	7	99,6
Принято на работу, чел.	165	218	53	76
Выбыло, чел. В том числе:	129	133	4	96,9
по собственному желанию	129	131	2	98,5
уволено за нарушение трудовой дисциплины	-	2	2	-
Численность персонала на конец года, чел.	1832	1890	58	96,9
Среднесписочная численность персонала, чел.	1814	1846,5	32,5	101,8
Коэффициент оборота по приему работников	0,119	0,079	-0,04	66,4
Коэффициент оборота по выбытию работников	0,015	0,014	-0,001	93,3
Коэффициент текучести кадров	0,015	0,021	0.006	140