Контрольная работа по "маркетингу"

Экспертиза почерка

Этот метод основан на теории, согласно которой почерк человека является достаточно объективным отражением его личности, и, следовательно, с  помощью анализа почерка можно  оценивать различные характеристики человека, в том числе способность  выполнять определенные производственные функции. Привлекательность анализа  как метода первичного отбора кандидатов заключается в низких издержках, однако он отличается односторонним подходом и содержит в себе высокую степень риска неадекватной оценки потенциала кандидатов. Поэтому он может использоваться в качестве одного из методов первичного отбора, не имеющего решающего значения.

Самооценка кандидата

Часто принимающая форму письменного  ответа на заранее поставленные вопросы  или мотивационного письма, сопутствующего резюме, упрощает первичный отбор  кандидатов и позволяет “отсев”  тех из них, чьи навыки компетенции  заранее завышены или, наоборот слишком  низки для данной позиции. Естественно, что этот метод несет риск необъективности  со стороны кандидата и должен использоваться в первую очередь  для чернового отбора. Все большую  популярность приобретает самооценка в виде своеобразного “кредо”, выносимого в заголовок мотивационного письма.

Собеседование

Работа на этой ступени может  быть организована различными способами. Иногда предпочтительно, чтобы кандидаты  приходили в отдел кадров или  на место работы. Специалист отдела кадров или линейный руководитель проводит с ними беседу на общих правилах беседы, принятых в организации. Кадровое собеседование является наиболее универсальным способом оценки персонала. Среда, в которой ведется кадровое интервью, должна совпадать со средой, в которой человек будет работать, чтобы обеспечить его совместимость с будущими коллегами. Собеседование могут происходить один на один или с группой претендентов, претендента или группу претендентов могут интервьюировать одновременно несколько человек. Результаты беседы с глазу на глаз могут оказаться субъективными, а оценка ошибочной.

Оценка кандидата

Оценка должна быть, произведена  непосредственно после собеседования, в противном случае острота восприятия сотрется и проводивший собеседование  сотрудник может упустить важные детали. Многие интервьюеры принимают  позитивное или негативное решение  по поводу кандидата в течение  первой минуты с ним, и все оставшееся время пытаются убедиться в своем  мнении. Трудно сказать, насколько научным  является подобный вывод, учитывая всю  субъективность подобного анализа, но он еще раз подчеркивает необходимость  максимального внесения объективных  элементов в процесс собеседования.

Выбор кандидата и предложение

На основе анализа результатов  собеседования руководитель подразделения (с участием сотрудника отдела кадров) выбирает кандидата, который, по его  мнению, наиболее подходит для данной должности. В зависимости от традиций организации, а также важности вакантной  должности может потребоваться  собеседование с руководителем  руководителя или генеральным директором, прежде чем будет принято решение  о приеме на работу. Отдел кадров готовит письмо - предложение кандидату, содержащее описание условий работы - дату начала, название должности, подчиненности, величину заработной платы, режим работы, продолжительность отпуска, предоставляемые  организацией льготы и т. п. Письмо - предложение, подписанное руководителем  организации или подразделения, направляется кандидату.Кандидаты  руководствуются различными мотивами при устройстве или переходе на новую  работу: кого - то привлекает власть, кого - то материальное вознаграждение, кого - то возможности новых социальных контактов. Понять, что движет конкретным кандидатом, является принципиальной задачей работающих с ним специалистов. После того как ключевой мотив  определен, предложение должно быть построено таким образом, чтобы  удовлетворение именно этой потребности  выступало на первый план. При этом абсолютно не допустимы преувеличения  и тем более неправда. Если кандидату  была обещана широкая самостоятельность, а, выйдя на работу, он обнаружил, что  не может оставить рабочее место  без разрешения своего начальника, - в организации появляется еще  один неудовлетворенный сотрудник  и источник внутренних проблем.

Затраты на привлечение  персонала

Прежде чем осуществлять подбор персонала, в финансовых планах организации  следует учесть затраты. Так, если организация  использует для подбора сотрудников  агентство по найму, то ее затраты  будут не менее чем двухнедельная  зарплата этого сотрудника, а если интересующий организацию человек  является специалистом, то затраты  будут приблизительно равны его  месячному или полуторамесячному  окладу. Пользование услугами таких  агентств, с одной стороны, существенно  экономит время штатных работников организации, поскольку внешние  кадровые консультанты осуществляют большую  часть работы по предварительному отбору кандидатов, и только прошедшие через "отборочное сито" (как правило, до пяти человек) будут интервьюироваться  непосредственно менеджером по персоналу  или руководителем организации. С другой стороны, у сотрудников  агентств не всегда имеется достаточно информации о стратегии организации, ее культуре и особенностях тех руководителей, "под которых" подбирается кандидат, это может приводить к различного рода недоразумениям, вплоть до отвержения всех кандидатов, предлагаемых агентством. Разумеется, в этом случае затраты  организации могут быть весьма ощутимыми.

Заключение

В заключении отметим, что важным шагом  в процессе обеспечения фирмы  или организационной системы  соответствующими её профилю человеческими  ресурсами является отбор кандидатов, который представляет собой выбор  из всей подобранной группы индивидуальных работников для последующего найма. Сам процесс отбора, как правило, состоит из целой серии ступеней выбора (различных методов), где каждая последующая ступень отсеивает  из общей группы до тех пор, пока не останется нужное количество претендентов. На этих стадиях работники проходят специальные тесты и собеседования, призванные выявить, отвечают ли они  тем или иным требованиям, предъявляемым  нанимающей организацией, подходят ли они для выполнения той работы, для которой их нанимают.

Политика найма, как правило, различна в разных фирмах и зависит от принятой здесь системы ценностей. При  приёме на работу совершенно нового работника  весьма важную роль играет беседа с  претендентом на должность. Тестирование в качестве метода отбора персонала  также становится всё более популярным. Этот интерес вполне понятен, если принять  во внимание, что постоянно возрастает значение правильного отбора и всё  дороже становятся ошибки.

Отбор кадров осуществляется по принципу, какой из кандидатов наилучшим образом  выполнит определённую работу. Для  достижения этой цели в процессе отбора кадров должны быть предусмотрены соответствующие  методы оценки определённых специфических  аспектов, характеризующих кандидата.

Чаще всего отдают предпочтение человеку, имеющему наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не тому, который, представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное  решение о выборе, в зависимости  от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его  профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.

Игнорирование правил и критериев  проведения отбора, установленных комиссией  по соблюдению равенства возможностей при трудоустройстве, может привести к возбуждению судебного иска со стороны работника, который может  обвинить организацию в дискриминационной  политике при отборе персонала.

Для привлечения кандидатов на вакантные  должности СМИ играют ещё значительную роль, но, тем не менее, в связи  с бурным развитием института  кадрового планирования появляются всё новые, более эффективные  методы.

В данной курсовой работе было рассмотренны методы оптимизации численности  персонала, методы и подходы к  его формированию, отбору и подбору  на вакантные должности.

В первой главе мы рассмотрели определение  потребности персонала в организацию, что включает в себя планирование потребности в персонале 

Дали понятие, что такое потребность  в персонале, и то что: оптимизации  использования персонала. Детальное  планирование позволяет выявить  и продуктивно применить невостребованный потенциал сотрудников путем  расширения должностных обязанностей, перевода работников на другие рабочие  места, реорганизации производственных процессов;

Совершенствованию процесса приема на работу.

1)Организации профессионального  обучения.

2)Созданию основы для развития  других программ управления персоналом.

3)Сокращению общих издержек  на рабочую силу за счет  продуманной, последовательной и  активной политики на рынке  труда. Повышают деятельность  организации.

Доказано, что потребности организации  в рабочей силе зависят, прежде всего, от стоящих перед ней целей, для  реализации которых необходимы человеческие ресурсы. Чем конкретнее организационная  цель, тем легче определить потребности  в рабочей силе, необходимой для  ее реализации.

На мой взгляд недостатками привлечения  персонала за счет внешних источников являются: большие затраты на привлечение  кадров, высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров, появляется высокая степень риска при  прохождении испытательного срока, плохое знание организации, нового работника  плохо знают в организации, длительный период адаптации, блокирование возможностей служебного роста для работников организации, что ухудшает социально-психологический  климат среди давно работающих в  организации.

Вносимые мной предложения по улучшению  методов оптимизации численности  сотрудников.

Метод, основанный на определении  доли участия в бизнес-процессах.

Этот метод легко может быть применен в компаниях с регламентированными  бизнес-процессами или с несложной  нерегламентированной структурой бизнес-процессов. Каждое подразделение и каждая должность/сотрудник  вносят вклад в реализацию бизнес-процессов  компании.

Суть метода заключается в том, что:

1)Зная перечень бизнес процессов, 

2)Зная (оценив) вклад каждого подразделения, 

3)Определив объем работы каждого  отдела по вкладу в бизнес-процессы,

4)Можно определить профессиональные  компетенции, необходимые подразделению  для выполнения (квалификацию сотрудников), и объем работы, приходящийся  на сотрудника каждой квалификации.

Таким образом, становится понятной необходимая  численность персонала разной квалификации при существующих бизнес-процессах.

Дополнительно этот метод дает потом  возможность решить вопросы оптимизации  организационной структуры и  должностных инструкций под бизнес-процессы и их потребности.

Минусы данной системы расчета 

Если бизнес-процессы носят скорее формальный характер, часты отклонения от них, нет возможности при изменениях в реальном бизнесе вносить изменения  в бизнес-процессы, то такой расчет численности не будет точно отражать потребности бизнеса.

Необходимые ресурсы для выполнения проекта. Проведение интервью с владельцами  бизнес-процессов для заполнения матрицы вклада разных сотрудников  и отделов в их реализацию.

Интервью с HR-департаментом или  руководителями департаментов для  определения структуры работы отделов. Заполнение опросных форм с целью  определения временных затрат на выполнение работ.

2. Метод, основанный на оценке  рентабельности кадрового ресурса

Вся работа, выполняемая в компании независимо от ее профиля, и вся работа, выполняемая сотрудниками независимо от профиля их должности, может быть классифицирована на 4 вида:

1)Технические виды работ;

2) Административные виды работ;

3) Аналитические виды работ;

4)Управленческие виды работ.

Минусы данной системы расчета 

1)Необходимы обильные оценочные  процедуры (интервью с руководителями  и анкетирование).

2)Возможно, компания не готова  по тем или иным причинам  затрагивать вопросы компетентности  сотрудников и их соответствия  структуре работы.

3)Результатом часто является  решение об изменении организационной  структуры, к чему компания  тоже может быть не готова.

4)Возможно, по результатам оценки  рентабельности речь пойдет не  только об увольнении, но и  о замене сотрудников.

Необходимые ресурсы для выполнения проекта 

1)Необходимо проведение серии  интервью с руководителями от  среднего до высшего звена  тотально.

2)Необходимо проведение массового  анкетирования (минимум 1 сотрудник  каждой должности).

3)Метод, основанный на оценке  вклада сотрудников в стратегеобразующие  цели компании.

Компания преследует в своей  работе и развитии определенные цели. Как правило, когда речь идет о  целях компании, имеются в виду определенные приоритетные направления  ее развития в сфере финансов, положения  на рынке, внутренних бизнес-процессов, персонала на период в 3 ± 2 года.