Лидер и управление конфликтами и стрессами в организации

Министерство культуры Российской Федерации

ФГОУ ВПО «Восточно-Сибирская  Государственная Академия Культуры и Искусств»

Институт информационных технологий, экономики и управления

Кафедра маркетинга и менеджмента  СКС

 

 

 

Реферат

 

Лидер и управление конфликтами  и стрессами в организации

 

 

 

Выполнила: Разуваева А.В.

Студентка заочного отделения,

Группа 422, специальность

Пр: 08050765 «Менеджмент организации»

Проверила: Тураева И.Л.

 

 

 

 

 

 

Улан-Удэ,

2012г.

Содержание

Введение

1. Лидерство в команде

2. Конфликты и стрессы  в организации

2.1 Конфликты и их классификация

2.2 Внутриличностные и  межличностные конфликты в организации

3.  Управление конфликтами  персонала в организации

3.1 Некоторые способы разрешения  конфликтов

3.2  Роль руководителя  организации в управление конфликтами

Заключение

Список использованной литературы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение Актуальность темы: управление конфликтами - процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт и приведение поведения участников конфликта в соответствии со сложившимися нормами взаимоотношений в коллективе. В зависимости от поведения  конфликтующих сторон выделяют следующие  группы управления конфликтами: 1. Внутриличностные методы. 2. Структурные методы. 3. Межличностные методы. 4. Переговоры. 5. Ответные агрессивные  действия. Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личность и заключаются в правильной организации  своего поведения, в умении высказывать  свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента. Основан  на передаче другому лицу того или  иного отношения к определенному  предмету без требований и обвинений, но так чтобы другой человек изменил  свое отношение. Структурные методы воздействуют преимущественно на участников организационных  конфликтов, возникающих из-за неправильного  распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системой мотивации труда. Разъяснение требований к  работе реализуется посредством  разработки соответствующих должностных  инструкций, положений и документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности. Использование координационных  механизмов - задействование структурных  подразделений организации или  должностных лиц, которые при  необходимости могут вмешаться  в конфликт или помочь устранить  причины спора между конфликтующими сторонами. Разработка и уточнение  общеорганизационных целей позволяет  объединить усилия всех сотрудников  организации, направит их на достижение общих целей. Межличностные методы - выбор стиля поведения участников конфликта, чтобы свести к минимуму ущерб своих интересов. Переговоры - набор приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых для противоборствующих сторон решений. Ответные агрессивные  действия приводят к разрешению конфликтной  ситуации с применением силы. Цель исследования - провести анализ особенностей управления конфликтами  персонала в организации. Задачи исследования: - Рассмотреть конфликты и их классификацию. - Дать определение внутриличностным и межличностным конфликтам в организации - Проанализировать некоторые способы разрешения конфликтов в организации. - Обосновать роль руководителя организации в управлении конфликтами Объект исследования - основополагающие характеристики конфликтов в организации. Предмет исследования - определение  особенностей управления конфликтами  персонала в организации. Структура работы: работа состоит  из введения,трех глав, заключения и списка использованных источников. Теоретической основой данной работы послужили работы таких авторов, как: Шварц Г., Емельянов С.М., Кошелев  А.Н., Пономаренко В., Романова О.С., Романова А.И. и др.                     1. Лидер в команде

 

В чем заключается отличие  команды от обычной группы? В первую очередь тем, что в первом случае есть лидер, который направляет деятельность команды. Именно за счет грамотного управления группой можно обеспечить выгодную командную работу. Однако лидер для  успешного управления обязан осознавать особенности командной работы и  необходимый ему набор качеств.

Можно выделить ряд элементов  поведения лидера команды, являющихся критичными в процессе достижения успеха.

1. Задачи, цели и подходы  к их достижению должны являться  значимыми и своевременными. Из  нескольких целей одна всегда  должна являться приоритетной. При  этом каждый член команды должен  знать все цели, осознавая собственную  роль на пути к ним.

2. Вопреки тому, что лидер,  как и остальные члены команды,  вносит в ее работу собственный  вклад, в то же время он  обязан периодически рассматривать  ее деятельность с точки зрения  постороннего. При этом остальные  сотрудники должны ощущать это  внимание, осознавать, что лидер  проводит оценку общей работы  и при необходимости может  подкорректировать ее направление.  Такой подход способствует развитию  персонала.

3. Активность лидера заразительна  для остальных членов команды.  Любая проблема, какой бы незначительной  она не казалась, должна быть  вынесена на суд команды. Время,  затраченное на ее решение,  зависит от степени важности. При решении второстепенного  вопроса важно быстро получить  отклик от участников и быстро  принять общее решение. Лучше  всего, если проблема решается  с выходом на основную цель  команды.

4. Лидер обязан строить  приверженность единой цели и  доверие в команде и отслеживать  способности своих подчиненных.  Команде необходимы люди с  разными навыками. Для того чтобы  они проявились, человека надо  вывести из «зоны комфорта»  для постоянного повышения уровня  знаний в «зоне обучения». Здесь  важно не перестараться, иначе  можно загнать человека в «зону  страха». В отличие от нее  «зона обучения» вынуждает людей  ощущать себя слегка дискомфортно  и прилагать некоторые усилия  для обучения навыкам, соответствующим  данной ситуации.

5. Лидер обязан работать  с внешними агентами. У любой  команды есть внешнее окружение,  которое, как правило, состоит  из сотрудников той же компании, которые не попали в команду.

6. Лидер создает для  команды возможности. У команды  и у каждого ее члена должен  быть набор определенных возможностей  и возможность реализовать собственные  способности и амбиции, поэтому  лидер должен не брать на  себя основную часть работы и возможностей, а разделить полномочия в целях развития команды.

Основной задачей лидера команды является налаживание в  команде взаимодействия. Выделяют несколько  качеств, которыми должен обладать лидер  для успешного руководства:

Умение слушать.

Умение находить компромисс.

Умение управлять своим  и чужим временем.

Умение проводить свою волю.

Эмоциональный интеллект.

 

2. Конфликты и стрессы в организации

2.1 Конфликты и их классификация

Широко известное определение  гласит: конфликт (от лат. conflictus) - это  столкновение противоположных интересов, взглядов, стремлений; серьезное разногласие, острый спор, приводящий к борьбе. Другими  словами, если говорить о персонале, то конфликт - это предельный случай обострения противоречий в трудовом коллективе. Это - с одной стороны. И здесь возникает вопрос, а  что же стоит за конфликтом: разрушение или созидание? Конфликт - это отрицательное  для компании явление? Или ресурс для ее развития? Исходя из уже данного  определения - скорее первое, а именно: негативное явление. И поэтому в  рамках такого подхода "управление конфликтом" обычно трактуется скорее как манипулирование сотрудниками в целях получения для себя максимальной выгоды. Однако, с другой стороны, в последнее время интенсивно развивается совершенно противоположный  подход. Подход, в котором конфликт рассматривается как процесс  развития взаимодействия, связанный  с различием интересов, ценностей, видов деятельности людей. В этом случае смысл "управления конфликтом" заключается в возможности перехода от конфронтационной фазы развития конфликта  через компромиссную к коммуникативной. При этом конфликт в компании становится естественным условием существования  сотрудников и превращается в инструмент ее развития.

Типичные конфликты в  компании связаны:

1) с физическими условиями  работы (организация рабочего места,  шум, оборудование, подача материалов, температура, освещенность);

2) личными привычками  сотрудников (внешний вид, прием  пищи, склонность к употреблению  спиртных напитков, особенности  ведения беседы);

3) количеством времени,  затрачиваемым на работу (опоздания,  ранние уходы с работы, нарушение  времени назначенных встреч, слишком  длительные и частые перерывы  на курение, чаепитие);

4) продвижением по службе  или признанием на работе;

5) заработной платой (противоречия  в оплате труда и неудовлетворенность  ею);

6) ошибками, неправильной  интерпретацией и неясностями  указаний руководства;

7) особенностями руководства  и контроля (жесткость, степень  самостоятельности, участие в  принятии решений);

8) особенностями оценки  выполнения рабочих заданий и  достижения поставленных целей  со стороны руководства;

9) организационной политикой  и стилем руководства;

10) планированием производственной  деятельности (что и как следует  делать, кто исполнитель, сроки  выполнения);

11) вопросами, непосредственно  не связанными с работой (текущие  события, семейные отношения);

12) расписанием отпусков, выходных, отгулов;

13) различиями основных  жизненных ценностей;

14) личностными различиями;

15) особенностями межличностного  общения, вызывающими взаимное  непонимание;

16) различиями в знаниях,  компетенциях;

17) возможной враждебностью  со стороны другого участника;

18) различиями в оценке  ситуации;

19) взаимной конкуренцией, страхом потерять занимаемое  положение, стремлением к власти  и со многим-многим другим. Количество  и разнообразие конфликтов в  реальной жизни чрезвычайно велико.

В зависимости от результата действия конфликты можно подразделить на конструктивные и деструктивные. Конструктивный конфликт может способствовать, например, улучшению взаимоотношений сотрудников в компании, улучшению, скажем, взаимопонимания, доверия. Деструктивный же, наоборот, ведет к разрушению, расколу. В зависимости от способа разрешения - на антагонистические и компромиссные. Антагонистические конфликты - это такие конфликты, когда "война" идет до полной победы одной из сторон, когда уже не остается "камня на камне". Такой конфликт развивается по принципу "все или ничего". Результатом же компромиссного конфликта является, например, взаимное изменение целей участников, изменение сроков, условий взаимодействия.

В зависимости от природы  возникновения - на социальные, организационные  и эмоциональные. К социальным конфликтам можно отнести межнациональные, этнические конфликты. К организационным - конфликты, связанные с иерархической  структурой компании, распределением функций между подразделениями, скажем, между производственным отделом  и отделом маркетинга, конфликты  между штабным и линейным персоналом, между формальной и неформальной организацией. Если же говорить об эмоциональных  конфликтах, то типичным примером таких  конфликтов можно считать не всегда мотивированные столкновения, скажем, в очередях за продуктами, что особенно характерно для стран с плановой экономикой.

В зависимости от направленности воздействия (классификация по уровням) - на горизонтальные и вертикальные. К горизонтальным конфликтам в компаниях, в первую очередь, относят следующие  проблемы:

1) распределение задач  и ответственности (характерно  стремление подразделений переложить  ответственность на других, так  как стороны склонны избегать  ответственности за задания, которые  требуют много времени и сил);

2) различие целей и  интересов подразделений с различными  функциями (например, производство  требует времени, а сбыт - быстрой  поставки);

3) зависимость от общих  служб и ресурсов (возникает тенденция  создавать "дубликаты" - свои собственные службы.

4) различия в престижности  работы (например, в привилегированном  положении могут оказаться брокеры  в финансовой компании или  сотрудники отдела продаж в  торговой компании, которые для  всех зарабатывают деньги) и т.п.  Итак, типичные горизонтальные конфликты  - это конфликты между функционально  связанными подразделениями, например  сбытом и производством, между  отдельными компаниями в концерне, между партнерами при слиянии,  между несколькими учредителями, между рядовыми сотрудниками. К  вертикальным конфликтам можно  отнести конфликты между руководителем  и подчиненным, когда руководитель  стремится усилить свою власть  и контроль, а подчиненный все  больше сопротивляется, стремясь  защитить свою автономию. В зависимости от степени выраженности - на открытые и скрытые.

В зависимости от степени  институциональности - на абсолютные и институциализированные. При этом под абсолютными понимаются конфликты, завершающиеся полным устранением оппонента (например: война, дуэль), а под институционализированными - конфликты, полностью принимаемые и одобряемые обществом (например, спортивные состязания).

И, наконец, в зависимости  от количества участников (или, другими  словами, по критерию масштаба) конфликты  можно подразделить на внутриличностные, межличностные и межгрупповые.

 

2.2 Внутриличностные и межличностные конфликты в организации

Внутриличностный конфликт вызывается, во-первых, фрустрацией. В  реальной жизни возможна ситуация, когда возникает некая преграда на пути к достижению человеком цели, вознаграждения. И именно это обстоятельство ведет к фрустрации, т.е. к психологическому состоянию гнетущего напряжения, тревожности, чувства безысходности, отчаяния и т.п. Фрустрация возникает  в ситуации, которая воспринимается личностью как неотвратимая угроза достижению значимой для нее цели, реализации той или иной ее потребности. Если говорить о реакции на состояние  фрустрации, то надо упомянуть следующие  действия: агрессию (проявляемую в  виде раздражения, гнева, физической или  вербальной атаки), уход (от реальной ситуации в мир мечтаний, апатия, нежелание  принимать решения, регресс), закрепление (непрекращающиеся бесполезные попытки  преодолеть преграду, причем подчас с  упорством, достойным лучшего применения) и компромисс (постановка новой цели, выбор нового направления, решения). Модель фрустрации может быть полезна не только для анализа поведения в целом, но и, что особенно важно именно для нас, специфических аспектов поведения человека на работе. Вот некоторые поведенческие реакции на фрустрацию, возникающие в компаниях, причем свидетельствующие в основном о том, что фрустрация негативно сказывается на работе как отдельного человека, так и всей компании.