Лидер и управление конфликтами и стрессами в организации

К причинам фрустрации можно отнести, например, мелочный контроль за методами и темпами выполняемой сотрудником работы, непонимание ее содержания, отказ руководства заниматься жалобами и проблемами сотрудников, непонимание сотрудниками причин принимаемых решений, да и подчас элементарное нежелание руководства объяснять их и многое другое.

Во-вторых, внутриличностный конфликт вызывается конфликтом целей. При этом обычно рассматривают три  случая:

1) сотрудник нацелен на  достижение нескольких взаимоисключающих  целей (например, выбор из нескольких  заманчивых предложений о работе);

2) сотрудник нацелен на  избежание двух отрицательных  целей (выбор "из двух зол  меньшего");

3) сотрудник нацелен как  на достижение, так и на избежание  некоторой цели в том случае, когда эта цель обладает как  положительными, так и отрицательными  чертами. И, в-третьих, внутриличностный конфликт вызывается конфликтом ролей, причем существует три типа конфликта ролей:

1) конфликт между человеком  и конкретной ролью (например, человек, исповедующий демократические  взгляды, получает назначение  на руководящую должность в  жесткой иерархической системе);

2) внутриролевой конфликт (противоречивые представления о  том, как следует играть роль);

3) межролевой конфликт (один  и тот же человек играет  разные роли). Подчеркиваем, что причины внутриличностного конфликта могут быть весьма разнообразными, что обусловлено сложностью и многообразием организационных факторов, в структуре которых менеджер осуществляет свою деятельность.

Межличностные конфликты  связаны с индивидуальными различиями людей, их разными ценностными ориентациями, недостатком или недостоверностью информации, которой обладают участники  конфликта, несовместимостью целей (например, цели менеджера по производству и  менеджера по продажам противоположны) и пр. Для анализа межличностных  конфликтов часто используется "окно Джохари", разработанное Джозефом Лафтом и Гарри Ингэмом, названное  по первым буквам их имен, представляющее собой матрицу размером 2х2 и отражающее, по сути, возможные стили межличностного общения.

Ясно, что наименее конфликтным  случаем является ситуация, когда  человек достаточно хорошо знает  себя, свои сильные и слабые стороны, личностные особенности и одновременно достаточно хорошо разбирается в  мотивах поступков других людей, знает их цели и устремления (Открытое "Я"), а наиболее конфликтным  взрывоопасным случаем - ситуация незнания ни себя, ни окружающих людей (Неизвестное "Я"). Промежуточные случаи также  могут приводить к межличностным  конфликтам. Скажем, человек может раздражать других людей, не зная каких-то своих особенностей (Слепое "Я") или старается закрыться, спрятать свои чувства от других (Скрытое "Я"). Эта схема представляет собой как бы карту самосознания, составленную с точки зрения доступности и видения своего "Я" как самим человеком, так и другими людьми.

И, наконец, межгрупповые конфликты - это конфликты между различными службами и подразделениями компании, в частности между линейными  подразделениями и штабными, между общественными организациями, например профсоюзом, и администрацией и т.п. Основными причинами таких конфликтов являются, например, борьба за ресурсы, статус, взаимозависимость задач, неопределенность в сфере полномочий.

3 Управление конфликтами персонала в организации

3.1 Некоторые способы разрешения конфликтов

Основной задачей руководителя при разрешении внутриличностных конфликтов является снижение числа барьеров (воображаемых, реальных или потенциальных), которые  вызывают или могут вызвать состояние  фрустрации у его сотрудников. Эта  цель может быть достигнута посредством  перепроектирования рабочего места, более  полного учета мотивации сотрудников  и навыков лидерства.

Для уменьшения вероятности  возникновения, например, горизонтальных конфликтов следует:

1) изменить отношения  (разграничить полномочия и сферы  ответственности подразделений,  усилить роль высшего руководства  Компании);

2) улучшить координацию  задач (разделить задачи между  подразделениями, разработать процедуры  взаимодействия между ними);

3) структурировать общение  и переговоры (обучить технике  ведения конструктивных переговоров,  подключить третью сторону для  ведения переговорного процесса);

4) улучшить межличностные  взаимоотношения (провести обучение  и тренинги, ротацию кадров, обмен  персоналом между подразделениями,  широко использовать систему  временных творческих групп и  команд). В случае вертикальных  конфликтов - проводить регулярные  встречи-беседы с подчиненными, выяснять  их проблемы, желания, устремления,  наконец, вводить четкие правила  и процедуры, регламентирующие  деятельность персонала компании.

Вообще говоря, для разрешения конфликта и сохранения позитивных взаимоотношений между его участниками  следует постоянно помнить о  четырех весьма полезных советах  Фреда Лютенса: остыньте, проанализируйте  ситуацию, объясните собеседнику, в  чем состоит проблема, и оставьте собеседнику выход.

Другими словами, если говорить более подробно:

1) дайте оппоненту выпустить  пар (пока человек раздражен  и возбужден, он неспособен  к адекватной оценке действительности. Поэтому надо дать ему возможность  успокоиться);

2) потребуйте от оппонента  спокойно обосновать свои претензии  (людям свойственно путать факты  и эмоции, скажите, что будете  учитывать только факты, а эмоции  отметайте вопросами: "То, что  вы говорите, относится к фактам  или вашему мнению, догадке?");

3) сбивайте агрессию неожиданными  приемами (например, попросите доверительного  совета у оппонента, напомните  ему о том, что вас связывало  в прошлом);

4) не давайте оппоненту  отрицательных оценок, а говорите  только о своих чувствах (не  говорите: "Вы меня обманываете", а скажите: "Я чувствую себя  обманутым");

5) попросите оппонента  сформулировать желаемый конечный  результат (проблема - это то, что  надо решить. Отношение к человеку - фон, на котором ее приходится  решать. Не позволяйте эмоциям  управлять вами. Постарайтесь совместно  определить проблему);

6) предложите оппоненту  высказать свои соображения по  разрешению проблемы и свои  варианты решения (старайтесь  не искать виноватых, а искать  выход из ситуации. Создайте спектр  вариантов, а затем выберите  лучший, взаимоприемлемый вариант.  Если вы не можете договориться  о чем-то, ищите объективную меру  для соглашения: нормативы, законы, инструкции);

7) в любом случае дайте  возможность оппоненту сохранить  свое лицо (не позволяйте себе  отвечать агрессией на агрессию, не задевайте чувство собственного  достоинства человека. Давайте оценку  только фактам, а не личным  качествам. Например, не стоит  говорить: "Вы необязательный  человек", лучше сказать: "Вы  уже два раза не выполнили  свое обещание");

8) отражайте, как эхо,  смысл высказываний и претензий  оппонента (целесообразно задать  вопросы: "Правильно ли я вас  понял?", "Вы хотели сказать. .?". Это устраняет недоразумения  и демонстрирует внимание к  человеку, уменьшает возможную агрессию);

9) держитесь в позиции  на равных (в споре позиции  "ребенка" или "родителя" одинаково неэффективны. Держитесь  на равных в позиции "взрослого". Это удержит оппонента от агрессии  и поможет вам обоим сохранить  лицо);

10) не бойтесь извиниться, если чувствуете свою вину (помните,  что к извинению способны только  уверенные в себе и зрелые  личности);

11) ничего не надо доказывать (в острых конфликтных ситуациях  никто никогда и никому ничего  не сможет доказать, так как  под воздействием эмоций рациональная  часть мозга выключается и  человек перестает думать);

12) замолчите первым (если  вы почувствовали, что вас втянули  в конфликт и ваша беседа  напоминает перекидывание горячей  картофелины, то скажите себе "стоп" и замолчите);

13) не характеризуйте эмоциональное  состояние оппонента;

14) уходя, не хлопайте  дверью (ссору можно прекратить, если спокойно уйти из помещения.  Но ни в коем случае не  следует говорить обидных слов  и хлопать дверью);

15) говорите, когда оппонент  остыл (учитесь держать паузу  в споре. Побеждает тот, кто  сумел в самом начале остановить  конфликт, не дав ему разгореться);

16) независимо от результата  конфликта старайтесь не разрушить  окончательно отношения с оппонентом (выскажите ему свое уважение  и расположение).

Теперь сформулируем пять основных стратегий поведения в  конфликтных ситуациях или, как  иногда говорят, пять стилей конфликтного взаимодействия, а также некоторые  условия их применения. Эта модель была предложена в 1972 г. К.У. Томасом  и Р.Х. Килменном. Они выделили пять стилей конфликтного взаимодействия, используя две переменные: напористость, изменяющуюся от низкой степени удовлетворения своих интересов, или пассивного поведения, до высокой степени удовлетворения своих интересов, или активного поведения, и кооперацию, изменяющуюся от слабого внимания к интересам другого, или индивидуальных действий, до сильного внимания к интересам другого, или совместных действий.

Стратегии поведения в  конфликтных ситуациях.

- Неуступчивость, соперничество, конфронтация, соревнование (стремление добиться своих интересов в ущерб другому): - при необходимости быстрых решительных действий;

- В случае, когда важные решения сопровождаются непопулярными мерами (сокращение расходов, введение более строгих правил, дисциплинарные воздействия);

- В вопросах, жизненно важных для Компании, при условии, что вы уверены в собственной правоте;

- С людьми, злоупотребляющими вашей готовностью к компромиссу.

- Взаимодействие, сотрудничество (участники приходят к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы сторон):

- При условии, что ни одна из сторон не может или не хочет пойти на уступки;

- При условии, что вы рассматриваете конфликт как возможность обогатить свой опыт;

-Для нахождения общей точки зрения при рассмотрении проблемы под различными углами;

-При желании добиться всеобщего участия с целью превратить опасения и нерешительность в конструктивную единую точку зрения;

- Для исключения эмоционального компонента, мешающего деловым отношениям.

Эта стратегия основывается на убежденности участников конфликта  в том, что расхождение во взглядах - это стимул к развитию. Тот, кто  опирается на сотрудничество, не старается  добиться своей цели за счет других, а ищет именно решение проблемы.

- Компромисс (тактика второстепенных уступок):

- Когда интересы не настолько важны, чтобы ставить под угрозу достижение более важных результатов в будущем;

- Когда возникает противоречие одинаково компетентных сторон при наличии взаимоисключающих интересов;

- Для достижения временных решений сложных проблем;

- При необходимости выработки рабочих решений в условиях дефицита времени;

-Как вариант при условии, что неуступчивость и взаимодействие себя не оправдывают.

Минусом этой стратегии является то, что через какое-то время могут  проявиться дисфункциональные последствия  компромиссного решения, например, неудовлетворенность  половинчатостью принятого решения.

-Уклонение, избежание (отсутствует как тенденция к кооперации, так и к достижению собственных целей):

- Когда вопрос тривиален, а другие более важные вопросы ждут решения;

- Когда вы понимаете, что у вас нет возможности удовлетворить свои интересы;

- Когда потери перевешивают пользу от принятия решений;

- Для того чтобы дать людям возможность остыть и оценить перспективу;

- Когда решение невозможно без предварительного сбора информации;

- Когда другие могут разрешить конфликт более эффективно;

- Согласие, уступка, приспособление (принесение в жертву собственных интересов ради другого):

- Когда вы понимаете, что неправы, и даете возможность услышать, узнать и правильно оценить противоположное мнение;

- Когда решение более важно для других, чем для вас, в целях не разрушать сотрудничество;

- Для накопления эмоционально-психологического потенциала для будущих решений;

- В целях свести до минимума потери, когда вы чувствуете, что вас переиграли;

- Для сохранения гармонии и стабильности;

- Для того чтобы дать сотрудникам возможность поучиться на ошибках.

Управление конфликтом требует от менеджера, руководителя высочайшей компетенции, подчеркиваю, не только в организационно-экономических и юридических вопросах управления, но и в специальных разделах психологии и социологии, обеспечивающих решение задачи комфортного и эффективного взаимодействия сотрудников в жестких, а порой и жестоких, конкурентных производственных условиях, провоцирующих противодействие и психологическую напряженность.

3.2 Роль руководителя организации в управлении конфликтами

В разборе конфликтов, управлении поведением персонала в конфликтных  ситуациях исключительным, решающим считается роль руководителя. Это  обусловлено тем, что руководитель любого ранга и уровня является лицом, с точки зрения своего служебного положения заинтересована в поддержании  конфликтов функционально-позитивной направленности, которые идут на пользу общему делу, так и в предотвращении, скорейшем преодолении деструктивных  конфликтов, наносящих своими негативными  последствиями ущерба совместной работе. Руководителя обычно наделен определенными  полномочиями, он обладает определенным объемом власти. А, следовательно, имеет  возможность влиять на своих подчиненных, в том числе влиять на их поведение  в конкретном конфликте.