Лидер и управление конфликтами и стрессами в организации

Руководитель в условиях конфликта может оказаться либо субъектом, прямым участником конфликта, или посредником, арбитром, который  выступает посредником участников конфронтации.

Руководитель как субъект  конфликта, предстает в роли одного из оппонентов, который отстаивает свою точку зрения, определенные интересы и позицию в отношениях с подчиненными, партнерами из деловых связей с другими подразделениями. Зачастую непосредственным участником конфликтного противостояния руководитель становится в случаях, когда нарушает служебную этику, отступает от норм трудового законодательства или допускает несправедливую оценку работы и поведения подчиненных.

К нарушениям служебной этики  относятся отрицательные свойства руководителя, а именно: грубость, высокомерие  и неуважение по отношению к людям; невыполнение обещаний и любое обмана; злоупотребление своим положением; сокрытия информации, нетерпимость к  мнению других, что отличается от собственной, и т.п. Такие характеристики свойственны  людям с деформированной волей, плохо воспитанным, не владеют навыками элементарной культуры общения, склонным к унижению достоинства подчиненных.

Бестактное отношение  начальника к подчиненному подтверждает необходимость того, чтобы руководитель придерживался общепринятых норм, составляющих культуру общения. Он должен сдерживать свой темперамент, демонстрировать  выдержку и достоинство. Привлеченному  в конфликт руководителю нужно непременно преодолеть "управленческий психоз", использовать свои усилия не на то, чтобы  любой ценой взять верх в противостоянии, а на то, чтобы отыскать самый  короткий и наименее болезненный  путь к восстановлению взаимоуважения и доверия. Руководитель, следуя гуманистическим  требованиям нашего времени, обязан с уважением относиться к личности каждого подчиненного, уважать его  достоинство, ни в какой форме  не допускать унижения человека.

Руководитель должен знать  и применять в своей практической деятельности законодательство страны, а также другие нормативные акты - приказы, постановления правительства, официально утвержденные положения  и т.п. Как потенциальный субъект  конфликта руководитель, менеджер должен подавать пример почтительного отношения  к законам, верности моральным и  трудовым традициям, стремление к партнерского взаимодействия.

Взятые из жизни примеры  подтверждают, что необъективность  руководителя, которая вызывает конфликт, может быть следствием как заниженной, так и завышенной оценки результатов  деятельности и поведения подчиненных. Среди типичных ошибок завышение  оценок называются дружеское отношение  на основе неформального общения, желание  быть добрым и великодушный, предоставление преимуществ симпатичным людям  и т.д. Занижение оценок становится возможным в результате преднамеренного  стремления к наказанию, личной антипатии  или "шлейфа" плохой репутации, немилости  сотрудника эффективно представить  проделанную работу и т.д. Несправедливость со стороны руководителя в оценке работы и поведения своих подчиненных  проявляется, в частности, в практике применения поощрений и наказаний, установление должностных окладов  и размеров дополнительных выплат, заполнение вакансий, в попытках скрыть неприятную информацию, пренебрежение убедительными аргументами.

Руководитель в силу социального  ранга, своих обязанностей, прав и  полномочий в отношении других людей  и персонала является выразителем  лояльности (корректности, доброжелательности. В первую очередь от него зависит  создание в большом или малом  коллективе атмосферы, способствующей свободе и уважении к личности, проявлению инициативы, справедливой вознаграждении за работу, предотвращению негативным последствиям любых конфликтов, особенно тех, которые возникают  на почве недовольства условиями  труда и общения. Главное для руководителя - вдохновить сотрудников, обеспечить их согласованную взаимодействие, уберечь от незаслуженной образ, который неизбежно порождают расстройство, отвести от эгоизма и нездоровой конкуренции. Будет противостоять разрастанию дисфункционального конфликта тот начальник, который, хотя и выступает одной из сторон конфронтации, но стремится и умеет находить точки совпадения межличностных интересов, сближение внутригрупповых и межгрупповых позиций.

Характеризуя посредническую и арбитражную роль руководителя в конфликтных условиях, важно  принять во внимание следующее положение: управление персоналом, включая и  разрешения конфликтов, не сводится к  отдаче распоряжений, командование людьми; это скорее забота о рациональном использовании человеческого ресурса  с точки зрения интересов как  организации предприятия), так и  каждого работника в отдельности. Причем менеджер должен считаться с  интересами учредителей (собственников) предприятия, наемных работников фирмы, потребителей произведенных товаров  и услуг, постоянно видеть возможен в рамках рыночных отношений интересов  различных социальных групп и  их представителей - расхождение, что  часто становится источником тяжелых  для решения проблем, причиной возникновения  конфликтов Менеджмент организации. В  заповедях руководителя, который  оказался в роли посредника или желаемого  сторонами арбитра, кстати есть такие  простые правила. Во-первых, воспринимать конфликт как естественный проявление человеческого общения, нормальный способ социального взаимодействия, отношений людей, занятых совместной деятельностью. Во-вторых, уметь анализировать  конфликтные ситуации, определять истинные причины возникновения конфликтов, цели и особенности поведения  сторон. В-третьих, владеть механизмом управления конфликтами, набором соответствующих  приемов и процедур, навыками конструктивного  воздействия на персонал в конфликтных  условиях; направлять конфликты, если возможно, в функционально-позитивное русло и сводить к минимуму их негативные последствия; всесторонне  оценивать итоговый результат конфликта, произошло, его серьезность и  влияние на отдельных лиц, группы работников, на коллектив в целом.

Заключение

Общественная жизнь немыслима  без столкновения идей, жизненных  позиций, целей как отдельных  людей, так и малых и больших  коллективов, других сообществ. В конфликте, как и в любом процессе, есть положительные и отрицательные  стороны. Известную поговорку "в  споре рождается истина" можно  с полным основанием применить и  к конфликту. Существуют две позиции. Первая предполагает, что конфликт - это столкновение и борьба различных  сил, людей или позиций, происходящие из-за несовместимости или противоположности  интересов. Согласно второй конфликт - это процесс развития взаимодействия и система отношений между  участвующими в нем сторонами. Оптимальным, на наш взгляд, будет следующее  определение. Конфликт - это наличие  разногласий между несколькими  сторонами. Они могут быть конкретными  лицами, работниками или группами работников.

Различают следующие причины  возникновения конфликтов в организации: причины, связанные с распределением ресурсов (материальных, финансовых, человеческих и т.п.), различия в целях, стоящих  перед сотрудниками, разногласия  в мнениях сотрудников о целях  и миссии компании или о своем  статусе и уровне заработной платы, неудовлетворительные коммуникации (вертикальные и горизонтальные) между сотрудниками в организации, различия между людьми в манере поведения и в жизненном  опыте (конфликт на бытовом уровне), конфликты, связанные с различиями в ценностях работников (принадлежность к различным политическим или  общественным объединениям, желание "обратить в свою веру").

Были предприняты попытки  развить существующую классификацию  конфликтов. Можно выделить экономические, идеологические, социально-бытовые, семейно-бытовые, социально-психологические, эмоционально-неврогенные  конфликты. По способам разрешения конфликтов выделяем антагонистические и компромиссные, по природе возникновения - социально-организационные  и эмоциональные, по направленности воздействия - вертикальные, горизонтальные, по степени выраженности - открытые, скрытые, потенциальные, по количеству участников, задействованных в конфликте, - внутриличностные, межличностные, межгрупповые. До последнего времени в системах управления персоналом организаций  отсутствовали работники - конфликтологи, а в должностных инструкциях  руководителей и специалистов функции  управления, предупреждения и разрешения конфликтов не значились. В настоящее  время система управления персоналом организаций включает подсистемы, выполняющие  функции по управлению конфликтами  и стрессами, анализ и регулирование  групповых и личностных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными конфликтами  и стрессами; проведение социально-психологической  диагностики; соблюдение этических  норм взаимоотношений; управление взаимодействием  с профсоюзами.

Список использованной литературы

1. Джонсон Д. Корпоративная стратегия. Теория и практика. - М.: Вильямс, 2007.

2. Емельянов С.М. Управление  конфликтами в организации. - М.: Авалонъ,  Азбука-классика, 2006.

3. Кошелев А.Н., Иванникова  Н.Н. Конфликты в организации.  Виды, назначение, способы управления. - М.: Альфа-Пресс, 2007.

4. Лукин Ю.Ф. Конфликтология. Управление конфликтами. - М.: Академический  проект, Трикста, 2007.

5. Менеджмент организации.  Учебные и производственные практики: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2009.

6. Овчинникова Н.В., Шишкова  Г.А. Введение в специальность.  Менеджмент организации: Учебное  пособие. - М.: РГГУ, 2006.

7. Пономаренко В. Управление  конфликтами. - М.: АСТ, Олимп, 2008.

8. Прикладная конфликтология: Учебник. - М.: Харвест, АСТ, 2007.

9. Редлих А., Миронов Е.  Модерация конфликтов в организации. - СПб.: Речь, 2009.

10. Романова О.С., Романова  А.И. Менеджмент организации. - М.: Энергия, 2008.

11. Шварц Г. Управление  конфликтными ситуациями. Диагностика,  анализ и разрешение конфликтов. - М.: Издательство Вернера Регена, 2007.