Маркетинговая деятельность на предприятии

"Поддержание лидирующих позиций" – это фаза, в течение которой появятся машины, которые придут на рынок после 2020 года.

2) Техническое развитие. В соответствии с лучшими мировыми практиками АВТОВАЗ  останется разработчиком 9 из 30 функциональных модулей; в разработке остальных 21 модулей АВТОВАЗ  будет играть роль интегратора / координатора. К 2020 г затраты служб технического развития удвоятся и составят 2,8% от выручки в связи с расширением портфеля проектов с более высоким уровнем сложности и качества, увеличением объема работ по поддержанию действующего производства (количество моделей вырастет с 5 до 9) и разработкой инновационных технологий.

Основные области для партнерства АВТОВАЗ-Renault включают:

·  АВТОВАЗ и Renault совместно: разработка двигателя и коробки передач;

·  АВТОВАЗ для Renault: проведение тестов, производство прототипов и разработка компонентов;

·  Renault для АВТОВАЗ: обучение персонала и имплементация единых стандартов, кодов и номенклатуры.

3) Производство. АВТОВАЗ планирует  сохранить в основном периметре  ОАО АВТОВАЗ стратегически важные виды деятельности, обеспечивающие долгосрочные конкурентные преимущества .

Производство:

·  сварка, окраска и сборка готового автомобиля, крупная штамповка лицевых деталей и сборка двигателей, коробок передач и шасси.

Техразвитие: научно-технический центр  и опытно-промышленное производство.

Другие функции:

·  цеховые ремонты, закупка сырья и компонентов, управление продажами, дистрибуция запчастей, управление интегрированной логистикой и складское хозяйство.

С целью реорганизации  и повышения эффективности деятельности АВТОВАЗ планирует выделить часть видов деятельности из

ОАО «АВТОВАЗ» в группу АВТОВАЗ и сохранить над ними контроль.

Производство:

·  Металлургическое производство, инструментальное производство (частично) и производство промышленных штампов.

Промышленные сервисы:

·  Общезаводские ремонты, производство по переработке промышленных отходов и энергетическое производство.

В соответствие со стратегией развития автопрома РФ АВТОВАЗ планирует привлечь стратегических партнеров для повышения

эффективности следующих  бизнесов:

·  Закупка сырья и компонентов для новых моделей в сотрудничестве с Renault-Nissan в рамках RNPO;

·  Производство пластмассовых изделий, Инструментальное производство (частично) и производство автокомпонентов.

будут выведены средняя  штамповка, производство технологического оборудования, транспортные компании, социальные объекты и непрофильные активы.

В дополнении к реорганизации АВТОВАЗ планирует увеличить мощность завода и повысить продуктивность и качество.

4) Закупки. Реформирование  системы закупок позволит АВТОВАЗу  оптимизировать затраты на закупки. Затраты на закупки на а/м снизятся в среднем на 2.6% для новых моделей и на 0.6% для существующих моделей за первые 5 лет жизненного цикла. Сокращение затрат на закупки должно быть реализовано с помощью следующих мер:

·  создание новой панели поставщиков совместно с Renault, создание иерархии поставщиков и выявление стратегических·  Объединение объемов закупок с Renault-Nissan, совместные переговоры по ценам и условиям.

Оптимизация затрат на закупки  невозможна при существующей базе поставщиков АВТОВАЗа. Существующая база поставщиков обладает низкой концентрацией и не соответствует требованиям АВТОВАЗа к качеству новых моделей. Уже определен конкретный перечень глобальных поставщиков, которых необходимо привлечь в России.

Локализация глобальных поставщиков - важное условие для успешной организации закупок АВТОВАЗа. Российская автомобильная отрасль обеспечит достаточные объемы для того, чтобы привлечь иностранных поставщиков в Россию. АВТОВАЗ уже разработал подход для привлечения поставщиков в парк автокомпонентов в Тольятти.

5) Продажи. АВТОВАЗ  намерен реформировать систему  продаж, опирающуюся на крупнейшую  в России товаропроводящую сеть.

·  Собственная сеть АВТОВАЗа к 2014 г. должна быть реструктурирована с целью повышения ее контролируемости и эффективности. На 2020 г. собственная сеть составит ~10% всех торговых точек, и будет обеспечивать ~20% общих продаж.

·  Внедрение переменной маржи для дилеров стимулирует продажи и повысит уровень сервиса в среднесрочной перспективе.

·  Увеличение в 3 раза бюджетов на маркетинг (до 3 900 руб/а/м или 1,5% продаж) и гарантию (до 5200 руб/а/м или 2% от продаж) позволит АВТОВАЗу укрепить имидж ЛАДА и свои рыночные позиции в долгосрочной перспективе.

·  АВТОВАЗ разовьет систему продаж ключевым клиентам, что составит ~16% общих продаж а/м в 2020 году (~160 тыс. а/м).

·  Будут развиты дополнительные источники дохода - комиссионный финансовый бизнес (~4% общей прибыли компании) и продажа запасных частей (~10% общей прибыли).

6) Персонал. Объем производства АВТОВАЗа возрастет втрое - с ~400 тыс. в 2009 г. до ~1.2 млн. в 2020 г. Для достижения данных амбициозных целей, наряду с запуском современных моделей на новых платформах и улучшением качества, АВТОВАЗ должен увеличивать производительность труда и квалификацию рабочего и административного персонала.

·  До 2020 г. предполагается снижение персонала на 3% до численности 69 тыс. (в сопоставимом периметре).

·  Повышение производительности на 39% в 2020 году по сравнению с 2010 годом до уровня производительности текущих международных автопроизводителей.

·  Дополнительно предусмотрено увеличение затрат на развитие персонала в 4 раза до 0.3 млрд.руб. в год к 2020 году для осуществления модернизации.

·  Значительный рост производительности персонала требует глубокое реформирование организации и процессов и инвестиции в оборудование и совершенствование производственных процессов в размере 16 млрд. руб.

7) Качество. Качество  продукта состоит из двух элементов:  качество концепции и качество  реализации. Значительное повышение качества обоих аспектов включено в бизнес-стратегию развития АВТОВАЗа до 2020г.

Качество концепции: Восприятие качества потребителями должно быть учтено при разработке новых моделей  АВТОВАЗа.

Качество реализации: Значительное повышение основных показателей качества реализации АВТОВАЗа.

Явный и косвенный  экономический эффект повышения  качества

·  Косвенный эффект повышения качества подкрепляет допущения бизнес-кейса АВТОВАЗа относительно роста объема и прибыльности

·  Явный эффект повышения качества с 2010 по 2020г. составит как минимум 5,3 млрд. руб. за счет возможности избежать затрат (за счет сокращения гарантийных затрат, снижения объемов переделки на производстве и минимизации контроля компонентов)

АВТОВАЗ будет осуществлять повышение качества в рамках Программы качества Lada (LQP), которая:

·  охватывает все функциональные и кросс-функциональные сферы повышения качества;

·  уже осуществляется и предполагает достижение большинства целей в сфере повышения качества к 2014 году.

8) Инвестиции и эффективность.

·  Выручка АВТОВАЗа в 2020 году составит ~330 млрд. руб. В структуре выручки преобладают продажи новых а/м под брендом LADA. Продажи на внутренний рынок составляют 71.6% от выручки, экспорт - 9.4%, контрактная сборка для RN - 10.1%, з/ч -5.8%, прочее -3.1%;;

·  Начиная с 2011 года, АВТОВАЗ вышел на положительную операционную прибыль, и в период с 2012 по 2020 г.г. способен частично финансировать программу инвестиций за счет собственных средств.

·  Для достижения высоких операционных показателей необходимо инвестировать ~183,5 млрд. руб., из которых 13.5 млрд. руб. инвестирует Альянс Renault-Nissan

·  АВТОВАЗ будет осуществлять инвестиции в 5 основных направлений: модельный ряд до 2020 (58,4 млрд. руб.), модельный ряд после 2020 (24,6 млрд. руб.), двигатели (9,8 млрд. руб.), производственные мощности (68,2 млрд. руб.) и модернизацию процессов (22,5 млрд. руб.);

·  К 2018 году АВТОВАЗ полностью освободится от долгового бремени, связанного с финансированием инвестиционной программы.

Следуя этой стратегии в 2020 году АВТОВАЗ должен остаться крупнейшим производителем и продавцом легковых автомобилей в России с долей рынка на уровне 25%. Он должен продавать в первую очередь доступные автомобили стоимостью 210–280 тыс. руб., на которые будет приходиться до 60% сбыта. АВТОВАЗ станет единственной площадкой в России, способной выпускать более 1 млн. машин в год, и оставит за собой только ключевые компетенции — сварку, окраску и сборку автомобилей, крупную штамповку деталей кузова и производство двигателей, выделив все остальное в самостоятельные бизнес-единицы.

Производительность труда  на заводе будет в среднем 25 автомобилей  на рабочего сборочного производства, что соответствует мировой практике; целевая численность персонала  — около 69 тыс. человек. АВТОВАЗ интегрируется в единую систему закупок альянса Renault-Nissan, повысит требования к качеству закупаемых компонентов и снизит количество брака. Научно-технический центр завода будет участвовать в разработке новых моделей и узлов автомобилей для всех членов альянса Renault-Nissan-АвтоВАЗ. 
АвтоВаз в своей маркетинговой политике акцентировал контроль и оценку именно на этих 8 пунктах считая их приоритетными для дальнейшего успешного существования.

 

 

 

 

 

 

3.Разработка путей совершенствования маркетинговой стратегии ОАО «Автоваз»

Анализ маркетинговой  стратегии ОАО «Автоваз» показал, что она состоит из восьми основных элементов. По каждому из них можно  провести некоторые улучшения, чтобы  стратегия оказалась более успешной.

1) Продукция. Выпускаемые  модели автомобилей нужно делать на более современной платформе.

2) Техническое развитие. Необходима разработка более  совершенных функциональных модулей,  повышение их качества. Совместно  с Renault нужно разрабатывать больше  запчастей для автомобилей. Также  необходимо успешное и эффективное проведение научно-исследовательских и опытно конструктивных работ.

3) Производство. Увеличение  затрат на производство, с целью  повышения эффективности и качества  производственной деятельности. Практическое  внедрение методик качества на  производстве.

4) Закупки. Поиск наиболее  подходящих поставщиков, разработка  и осуществление методов их  привлечения. Проведение мероприятий  по снижению дефектности закупаемых  компонентов.

5) Продажи. Улучшение  и развитие товарной сети и  системы продаж, увеличение торговых точек, эффективное стимулирование продаж. Поиск других источников дополнительного дохода.

6) Персонал. Повышение  квалификации работников, увеличение  производительности труда, профессиональный  отбор. Внедрение современных  методов обучения персонала.

7) Качество. Повышение  качества, полное удовлетворение  запросов потребителей, увеличение  показателей качества труда и  продукции.

4.Сценарии  будущего развития «АвтоВаз»  ( по версии авто-журнала За-рулём)

 
Ситуация вокруг АВТОВАЗа, сложившаяся  в последнее время, достаточно запутанная. Предприятием сейчас владеют три основных собственника, имеющих совершенно разные интересы. При этом постоянно меняются команды топ-менеджеров, что не способствует нормальной работе завода, а тем более развитию предприятия. Отношения с партнерами, в первую очередь с поставщиками и дилерами, накаляются. Это приводит к существенным проблемам как в области закупок, так и в сбыте готовой продукции.

С другой стороны, кризис продолжает оказывать негативное влияние  на ситуациюна автомобильном рынке. Объем продаж новых автомобилей сократился в два раза, доходы населения снижаются, потребители проявляют все меньше активности на рынке.

В итоге, за счет внутренних и внешних проблем, завод работает с отрицательной рентабельностью. Каждый месяц работы приносит компании очередные убытки, которые акционеры компенсировать не хотят. Фактически предприятию угрожает банкротство.

1. СЦЕНАРИЙ – RENAULT

Одним из вариантов развития событий видится сценарий, при котором основным собственником АВТОВАЗа станет французская компания Renault (при этом возможно подключить и партнера по альянсу - японскую компанию Nissan). В случае реализации этого сценария модельный ряд LADA планомерно будет замещаться модельным рядом Renault- Nissan. И соответственно будет расти рыночная доля этого альянса на российском рынке, а доля марки LADA будет снижаться.

2. СЦЕНАРИЙ – ГОСУДАРСТВО

Существует и другой сценарий развития событий. Долги АВТОВАЗа, которые создаются благодаря  неэффективному управлению предприятием, покрываются сейчас только из одного источника – государственных средств. Уже потрачено 25 млрд. руб. «народных денег», готовится второй транш в 54,8 млрд. руб. К сожалению, наше государство само по себе не может быть эффективным собственником, а команда менеджеров из «Ростехнологий», которая взяла под контроль более 400 российских предприятий, в нынешних условиях тоже оказалась неэффективной. Поэтому мы считаем, что этот сценарий хоть и реальный, но тупиковый.

3. СЦЕНАРИЙ – КОНСОЛИДАЦИЯ СИЛ

АВТОВАЗ – это последний  «оплот» российского автопрома, где еще осталась инженерная и конструкторская мысль и собран многотысячный трудовой коллектив, способный работать даже в самых сложных условиях и преодолевать любые трудности.