Маркетинговая информация и маркетинговые стратегии

Стратегия — это системный  подход, обеспечивающий сложной организации  сбалансированность и общее направление  роста.

Если фирма обслуживает  растущие рынки, а структура спроса меняется медленно, технологии обработки  и изготовления продукции стабильны, то при всех этих условиях стратегия  должна изменяться медленно и постепенно.

Сбалансированность действий и организационная координация  достигаются неформальным путем: накоплением  опыта, адаптацией. Обычно новые управляющие  и работники проходят долгий путь посвящения в дело; их карьера развивается  в темпе постепенного продвижения  в рамках фирмы. Тем временем они  приучаются постигать стратегические принципы фирмы, полагаясь на свой опыт и, можно сказать, чутье. Если внешняя  среда, технологии, условия конкуренции  меняются в привычном темпе, управляющие  могут постепенно адаптировать свои навыки работы, пользуясь накопленными знаниями и опытом.

Насколько плодотворна систематическая  и открытая стратегия? Некоторые  авторы утверждают, что сложность  организации, неточность информации и  ограниченные возможности человеческого  восприятия не позволяют применять  системный подход к выработке  стратегии. Они считают, что выработка  стратегии должна идти несистематическим, не формальным, адаптивным путем, что  и наблюдается во многих организациях. Но судить следует только по результатам. Очень многие фирмы начали в последние  годы формулировать свою стратегию, и открыто объявлять о ней.

Если мы признаем, что  систематическая выработка стратегии  — дело реальное, то возникает второй вопрос: повышает ли стратегия, пришедшая  на смену адаптивному росту, эффективность  работы организации? До самого последнего времени никто не мог ответить на этот вопрос утвердительно. Однако в последние годы получено несколько  конкретных подтверждений такого ответа.

Выяснено, что сознательная, систематическая предварительная  разработка стратегии поглощения обеспечивает значительно более высокие финансовые показатели, чем отсутствие плана  и действия, исходя из конкретной ситуации. Достоверность таких результатов  подтверждается их строгой статистической верификацией.

Оказавшись перед лицом  подобных сложностей, фирма должна решить две чрезвычайно трудные  проблемы.

1. Выбрать нужное направление  роста из многочисленных альтернатив,  которые трудно поддаются оценке.

2. Направить усилия многочисленного  коллектива в нужное русло.

Ответ на эти вопросы и  составляет сущность выработки и  реализации стратегии. Именно в такой  момент стратегия становится управленческим инструментом, жизненно важным и крайне необходимым.

Открытое провозглашение новой стратегии становится необходимым  и тогда, когда требования со стороны  общества заставляют организацию резко  менять свои ориентиры. Именно это происходит в наши дни во многих организациях вне предпринимательского сектора: церквах, университетах, государственном  аппарате. По этой самой причине  многие организации пытаются внедрить систему «планирование — программирование — разработка бюджета» (ППБ), которая  является разновидностью стратегического  планирования.

Одна из главных трудностей при освоении процесса выработки  стратегии связана с тем, что  во многих организациях процесс принятия предварительных решений находится  в полной зависимости от структуры  власти. Стратегия привносит тот  элемент рационализма, который разрушает  сложившийся в фирме тип взаимоотношений  и может подорвать политику руководства. Естественная реакция организации  — бороться против разрушения традиционных взаимоотношений и структуры  власти, но не брать на себя решение  задач, которые ставит перед нею  внешнее окружение. Эта реакция  в полной мере проявилась при попытке  внедрить систему ППБ в ведомствах федерального правительства США. При  внедрении стратегического планирования в фирмах она обнаруживается не столь  очевидно, но достаточно определенно.

Другая, не менее существенная трудность состоит в том, что  внедрение стратегического планирования приводит к «конфликтам» между прежними видами деятельности, обеспечивающими  прибыль, и новыми. Как правило, в  организациях нет ни традиции и склонности к тому, чтобы мыслить и действовать  стратегически, ни соответствующей  мотивации.

Наконец, организации обычно не располагают информацией, достаточной  для эффективного стратегического  планирования, ни о себе, ни о своем  окружении; нет у них и талантливых  управляющих, которые могли бы заниматься выработкой и реализацией стратегии.

Способности к стратегическому  управлению предполагают наличие нескольких элементов.

Во первых — умение смоделировать ситуацию. Понятие целостного представления, или, по образному выражению, способности «подняться на вертолете», предполагает способность понять закономерности взаимодействия между потребностями, потребительским спросом, деятельностью конкурентов и качествами их продукции с потребностями своей собственной компании и ее способностью удовлетворять потребности клиентов. Таким образом, частью стратегического мышления является анализ.

Однако сложность и  изменчивость аналитической работы затрудняют возможность моделирования  ситуаций. Чем больше способность  стратега к абстракции, тем яснее  определяются связи. Способность двигаться  от конкретного к абстрактному и в обратном направлении является важным условием компетентности в вопросах стратегии. Используя эту способность при выработке стратегии, можно выявить необходимость и возможность изменений в компании.

Второй элемент — способность  выявить необходимость изменений.

Изменения в компаниях  сейчас происходят гораздо интенсивнее, чем раньше. Для большинства компаний любые изменения сводились к  экспансии. Сейчас они характеризуются  многообразием переменных — от эффективности  производственных затрат до дифференциации диапазона продукции, включая также  такие переменные, как качество продукции  и отношение компании к риску. Опираясь на принятое нами определение  стратегического управления, главную  задачу можно понять с самого начала.

Традиционная философия  западного бизнеса сильно сориентирована на получение максимальной прибыли  в течение короткого времени  и устранение риска. Как следует  из нашего определения, самой трудной  задачей является поиск методов, позволяющих измерить эффект, который  дает способность к стратегическому  управлению, и установить вознаграждение, соразмерное с этим эффектом. Это  особенно важно в отраслях с высокой  капиталоемкостью и продолжительным  периодом оборота капитала, где для  того, чтобы обнаружились результаты, требуется значительное время.

В большинстве организаций  работа оценивается по результатам  текущей оперативной деятельности. Большая часть исполнителей получает повышение по службе на основе их достижений в оперативной деятельности, так  что нетрудно понять, почему современные  критерии делового успеха сориентированы на шаблоны карьеры и достижение немедленных результатов.

Серьезной проблемой является то, что исполнители, продвигаясь  вверх в корпоративной иерархии, в целом не получают подготовки в  области стратегического управления и не совершенствуют навыков стратегического  мышления.

Многие обстоятельства указывают  на необходимость пересмотра критериев  успеха ответственного лица, продвигающегося  вверх по служебной лестнице. Им необходимо развивать способности  к стратегическому мышлению, иметь  возможность изучать различные  стратегические ситуации. В среднем  работник, принимающий решения, за время  всей своей карьеры может столкнуться  с двумя или тремя такими ситуациями.

Часто упускают из виду, что  развитие способностей к стратегическому  управлению в немалой степени  зависит именно от наличия такого опыта.

Итак, создание или моделирование  возможностей для стратегического  мышления является важным фактором в  развитии умения руководить.

Это было главной проблемой, и суть стратегии состояла в выборе вариантов роста компании.

Поэтому в корпоративном  стратегическом мышлении того периода  преобладала ориентация на так называемую портфельную стратегию. Во многих диверсифицированных  корпорациях, состоявших из предприятий  различных отраслей, задачи высшего  руководства сводились главным  образом к выбору хозяйственных объектов, в которые следовало сделать инвестиции.

В условиях избыточного спроса конкуренция на уровне отдельных  предприятий не имела большого значения.

Теория стратегического  планирования насчитывает достаточное  число стратегий, которые стали  основой для вывода из кризиса  или его предотвращения на отдельных  предприятиях, в отраслях производства, в целых странах.

Наиболее распространенные, выверенные практикой стратегии  развития бизнеса обычно называются базисными или эталонными. В целом  они отражают четыре различных подхода  к росту предприятия и связаны  с изменением состояния одного или  нескольких следующих элементов:

1. продукт
2. рынок
3. отрасль
4. положение предприятия внутри отрасли
5. технология.

Каждый из данных пяти элементов  может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние  или новое состояние.

Первую группу эталонных  стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые  связаны с изменением продукта или  рынка и не затрагивают три  других элемента. В случае следования этим стратегиям предприятие пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при  этом отрасли.

Конкретными типами стратегий  первой группы являются следующие:

• стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия;
• стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
• стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который предполагает реализовывать на уже освоенном фирмой рынке.

Вторую группу эталонных  стратегий составляют такие стратегии  бизнеса, которые предполагают расширение предприятия путем добавления новых  структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно предприятие может прибегать  к осуществлению таких стратегий, если оно находится в сильном  бизнесе, не может осуществлять стратегии  концентрированного роста и в  то же время, интегрированный рост не противоречит его долгосрочным целям. Предприятие может осуществлять интегрированный рост, как путем  приобретения собственности, так и  путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение  положения предприятия внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

1. стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост предприятия за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение.
2. стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте предприятия за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи.

Третьей группой эталонных  стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в  том случае, если предприятия дальше не могут развиваться на данном рынке  с данным продуктом в рамках данной отрасли. К ним относятся следующие:

1. стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования предприятия.
2. стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии предприятие должно ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности предприятия, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка предприятием собственной компетентности в производстве нового продукта.
3. стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что предприятие расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности рынка, наличия необходимых финансовых средств.