Маркетинговые исследования

В экономической литературе, наряду с приведенным определением существуют и другие понятия рыночной конъюнктуры:

1. конъюнктура рынка – это совокупность условий, определяющих рыночную ситуацию;
2. конъюнктура рынка – результат взаимодействия различных факторов (экономических, социальных, природных), определяющих в каждый данный момент времени положение фирмы на рынке;
3. конъюнктура рынка – состояние экономики на данный момент времени, определяемое изменениями различных экономических показателей и др.

Под спросом понимается то количество товара, которое потребители хотят и могут купить по некоторой цене в течение определенного времени действия цены.

Помимо цены на спрос воздействуют:

• вкусы потребителей;
• доходы потребителей;
• цена на товары-заменители;
• ожидания потребителей.

Предложением  товара называется то количество товара, которое производители хотят и могут продать по некоторой цене в течение определенного времени действия цены.

Помимо цены на предложение  влияют:

• технология производства (если вводится более совершенная технология, то снижается себестоимость и выпускается больше продукции);
• цена на рабочую силу, основные и оборотные фонды, природные ресурсы, при снижении цен на которые также уменьшается себестоимость и выпускается больше продукции;
• число производителей (чем больше, тем больше предложение товаров и услуг);
• налоги и субсидии (повышение налогов снижает предложение, а субсидии приводят к расширению производства).

Спрос и предложение –  основные характеристики конъюнктуры  рынка, которые оказывают определяющее влияние на состояние рынка.

В практике маркетинга выделяют общехозяйственную конъюнктуру  и конъюнктуру отдельных отраслей экономики или отдельных товарных рынков. Если первая характеризует состояние экономики страны в целом на тот или иной период времени, то вторая изучает текущие изменения и колебания в сфере производства и сбыта отдельных конкретных товаров.

Изучение и прогнозирование  конъюнктуры – одно из важных направлений  анализа рынка. Проведению анализа  способствует рассмотрение конъюнктурообразующих факторов, которые можно разделить на две группы:

1. постоянно действующие (научно-технический прогресс; уровень монополизации цен; государственное регулирование; инфляция), которые можно с относительной долей корректности предвидеть и прогнозировать;
2. временные (сезонность производства; стихийные бедствия; внешние экономико-политические конфликты), которые предвидеть трудно и которые учитываются по факту.

При изучении конъюнктуры  рынка ставится задача не только определения  его состояния в тот или  иной момент, но и  предсказание вероятного характера дальнейшего его развития – прогнозирование. Прогноз дает оценку перспектив развития рынка и является основой для выработки стратегии и тактики деятельности предприятия на рынке. Качество прогноза определяется главным образом тем, насколько глубоко и комплексно проведены анализ и оценка факторов формирования и развития конъюнктуры.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

     2. Постановка цели маркетингового исследования

2.Расчетная  часть.

Построение матрицы SWOT

Для осуществления  маркетингового анализа используется swot-анализ, в ходе которого выявляются и оцениваются сильные (Strength) и слабые (Weaknesses) стороны компании, ее возможности (Opportunity) и угрозы (Threat) исходя из состояния внешней среды. Одна из важных задач осуществления данного анализа – выявление маркетинговых возможностей компании и разработка маркетинговых планов по реализации этих возможностей.

Для количественного  измерения степени опасностей и  возможностей, которые могут возникнуть в процессе рыночной деятельности компании при проведении SWOT-анализа, следует вначале выявить важнейшие факторы маркетинговой макро- и микросреды и направление их воздействия на деятельность компании. Для проведения расчетов воспользуемся табл. 1.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 1. «Оценка опасностей и возможностей»

Факторы	Относительная важность    факторов	Степень воздействия на стратегию	Расчет	Оценка опасностей и возможностей
1	2	3	4	5
1.Факторы микросреды
1.Взаимоотношения в коллективе	4	+40	4×(+40)	+160
2.Отношения с поставщиками	5	+10	5×(+10)	+50
3.Отношения с посредниками	3	-10	3×(-10)	-30
4.Отношения с конкурентами	5	+20	5×(+20)	+100
5.Отношения с клиентами	5	+50	5×(+50)	+250
6.Отношения с контактными аудиториями	4	+10	4×(+10)	+40
2.Факторы макросреды
1.Демографические	3	+20	3×(+20)	+60
2.Технологические	5	+50	5×(+50)	+250
3.Политические	2	-30	2×(-30)	-60
4.Экономические	4	-20	4×(-20)	-80
5.Социальные	4	-10	4×(-10)	-40
6.Природные	1	0	1×0	0

Относительная важность факторов оценивается по шкале от 1 до 5.

Степень влияния факторов на стратегию компании оценивается  экспертным путем по шкале в диапазоне от -50 до +50. Отрицательные значения свидетельствуют об опасностях, положительные – о возможностях.

Соотношение сильных и  слабых сторон компании с выявленными  возможностями и опасностями  проводится с использованием формы, приведенной в табл. 2. необходимо выявить те из указанных показателей, которые имеют экстремальные значения и существенно влияют на стратегию фирмы. Желательно выбрать их столько, чтобы образовалась матрица перекрестного влияния.

При заполнении матрицы:

• Анализируется степень воздействия сильных и слабых сторон предприятия на рыночные возможности и опасности;
• Оценивается степень этого воздействия, по 5-балльной шкале в диапазоне от -2 до +2, при этом значению соответствует влияние:

"2 балла" – предприятие  является лидером в отрасли.  Позиции предприятия лучше, чем  кого-либо из конкурентов.

"1 балл" – показатели  предприятия хорошие и стабильные, выше среднего уровня.

"0 баллов" – средний  уровень, полное соответствие  отраслевым стандартам. Устойчивые  позиции на рынке.

"-1 балл" – уровень  показателей ниже среднего. Имеет  место ухудшение показателей хозяйственно- финансовой деятельности.

"-2 балла" – позиции  предприятия хуже, чем кого-либо  из конкурентов. Предприятие в  кризисной ситуации.

 

 

 

 

 

Таблица 2. Матрица перекрестного  влияния сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и опасностей.

Сильные стороны	Возможности						Опасности						Всего
	1	2	3	4	5	Итого	1	2	3	4	5	Итого
Качество продукции	+1	+1	+1	+2	+2	+7	+1	+1	+1	+1	+2	+6	+13
Организация продвижения товара на рынке	+1	+1	+1	+1	+1	+5	+1	+1	0	+1	+1	+4	+9
Развитие сети филиалов	+1	+2	+1	+1	+1	+6	+1	+2	+1	+1	0	+5	+11
Автоматизация производств	+1	+2	+1	+1	+2	+7	+1	+1	+1	+1	+1	+5	+12
Инновации	+2	+1	+2	+2	+2	+9	+1	+1	+2	+2	+1	+7	+16
Слабые стороны
Сервисное обслуживание	-1	-1	-2	-0	-1	-5	-2	-1	-2	0	-1	-6	-11
Системные возможности	-2	-1	0	0	-1	-4	-2	-2	-1	-2	-1	-8	-12
Планирование на предприятии	-1	0	-1	-1	0	-3	-2	-1	-1	-1	-1	-6	-9
Расположение обору-дования в цехах	0	-1	-1	0	-1	-3	-1	-2	-2	-1	-1	-7	-10
Организация производства	-1	0	-1	-1	-1	-4	-2	-1	-1	-2	-2	-8	-12
Итого	+1	+4	+1	+5	+4	+15	-4	-1	-2	0	-1	-8	+7

 

 

 

 

 

 

 

Вывод: как видно из полученной таблицы, сумма баллов сильных сторон выше суммы баллов слабых сторон. Воздействие сильных сторон компании  на рыночные возможности всегда позитивное и усиливает их (особенно это видно на примере инновации, качества продукции); на рыночные опасности – также позитивное, но ослабляет их (организация продвижения товара на рынке). Воздействие слабых сторон компании на рыночные возможности  негативное и ослабляет их (сервисное обслуживание); на рыночные опасности – также негативное, но усиливает их (системные возможности, организация производства,).

Нижняя строка матрицы (итоговая) показывает, что общий объем возможностей под влиянием сильных и слабых сторон превышает общий размер опасностей. В данном случае наблюдается ослабление рыночных опасностей под воздействием факторов сильных и слабых сторон. В дальнейшем действия компании должны быть направлены на улучшение организации производства за счет стратегии на предприятии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4.Применение матрицы  БКГ при разработке маркетинговых  стратегий обувного предприятия.

Одним из эффективных подходов, используемых для разработки стратегии фирмы, является матрица, разработанная Бостонской консалтинговой группой (матрица БКГ). Она позволяет классифицировать различные комбинации дифференцированной производственной программы кампании на основании типов производств либо товаров, подразделяя их на "звезд", "дойных коров", "знаки вопроса" ("трудных детей" или "диких кошек") и "собак".

Составляется табл. 3.

 

Характеристика портфеля предложения обувного предприятия.

Виды продукции	Объем реализации, тыс.руб.					Доля рынка,%
	2008г.	2009г.	20010г.	2011г.	2012г.	Предпри -ятия	Гл. конкурента
1.Туфли летние	22800	19380	25400	27900	25700	24	19
2.Ботинки утепленные	1137	1230	904	1362	1270	6	15
3.Пинетки	502	515	564	580	620	2	7
4.Сапоги малодетские	1514	1712	2003	1975	1872	37	16

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 3. Исходные данные для  построения матрицы БКГ

№ продукции Показатель	Туфли летние	Ботинки утепленные	Пинетки	Сапоги малодетские
1.Темпы роста прибыли	0,92	0,93	1,0	0.9
2.Относительная доля рынка	1,2	0,4	0,2	2,3
3. Доля продукции в  общем объеме реализации предприятия	87,2	4,3	2,1	6,4

 

Темпы роста рынка  по каждому виду продукции

Цепной темп роста по каждому  виду продукции определяется по формуле:

, где

 – объем реализации продукции  за текущий или последний год;

 – объем  реализации  продукции за предыдущий год.

1. Туфли летние:             Т₁=25700/27900=0,92%;
2. Ботинки утепленные: Т₂=1270/1362=0,93%;
3. Пинетки:                      Т₃=620/580=1,0%;
4. Сапоги малодетские:  Т₄=1872/1975=0,9%.

 

3. Относительная доля рынка

Это отношение доли предприятия  на рынке к доле главного конкурента:

1. Туфли летние:             ОДР₁=24/19=1,2%;
2. Ботинки утепленные:  ОДР₂=6/5=0,4%;
3. Пинетки:                      ОДР₃=2/7=0,2%;
4. Сапоги малодетские:  ОДР₄=37/16=2,3%.

 

Доля продукции  в общем объеме:

= V₁ + V₂ + V₃ + V₄ = 25780+1270+620+1872=29542

ДП =

1. Туфли летние:             ДП₁=25780/29542*100=87,2;
2. Ботинки утепленные: ДП₂=1270/29542*100=4,3%;
3. Пинетки:                     ДП₃=620/29542*100=2,1%;
4. Сапоги малодетские: ДП₄=1872/29542*100=6,4%.

 

Результаты заносим в  вышерасположенную таблицу 3.