Маркетинговые стратегии для организаций сферы услуг

Организации сферы услуг могут  использовать несколько стратегий устранения несоответствий между спросом и предложением. Со стороны спроса, дифферен-цированное ценообразование назначение различных цен в разное время по-может сместить некоторую долю спроса с пиковых периодов на периоды меньшей загрузки. В качестве примера можно привести низкие цены на ранние киносеан-сы и скидки на проживание в гостиницах в "мертвый" сезон. Авиакомпании про-дают "резервные билеты" со значительной скидкой для того, чтобы заполнить пустующие места. Спрос в непиковые периоды можно увеличить так, как это де-лают некоторые отели, предлагая туристам провести выходные по специально разработанной программе мини-отпусков. Во время пиковой загрузки клиентам могут быть предложены дополнительные услуги, например в ожидании свобод-ного столика в ресторане клиенту предлагают выпить пару коктейлей за стойкой бара. Кроме того, справиться с возросшим спросом помогает система резервиро-вания, которая регулярно применяется в авиакомпаниях, гостиницах и врачебной практике. Фирмы могут привлекать временных работников для работы в часы пик. При увеличении числа поступающих колледжи нанимают временных учите-лей, рестораны привлекают дополнительных официантов, обслуживающих увели-чивающийся поток посетителей. Пиковый спрос можно эффективно удовлетво-рять, позволяя служащим выполнять только самую необходимую работу. Часть работы можно переложить непосредственно на покупателей, например в универ-маге покупатели самостоятельно упаковывают купленные товары. Организации могут совместно пользоваться некоторыми услугами, как, например, поступают госпитали, совместно приобретая дорогое медицинское оборудование. И наконец, фирма может планировать свое расширение. Так, авиакомпания закупает допол-нительные самолеты в ожидании увеличения спроса на международные перевозки в будущем.[1]

Отсутствие владения.

Когда потребители покупают физические товары, например автомобили или компью-теры, они получают личный доступ к использованию  продукта на неограниченный промежуток времени, т.е. они владеют товаром, а при желании могут продать его. В отличие от физических товаров, услуги не являются чьей-либо собственностью. По-требитель услуги часто имеет к ней доступ на протяжении ограниченного промежутка времени. Страховой полис будет вашим, только когда вы оплатили страховой взнос и периодически продлеваете его. Наступает праздник, во время которого все веселятся, но который рано или поздно заканчивается. В отличие от товара, он недолговечен. Из-за отсутствия владения фирмы, предлагающие услуги, должны прилагать особые усилия для укрепления имиджа и привлекательности своей марки с помощью одного из следующих методов.

1. Поощрение потребителей к повторному  использованию услуги, как в случае  спе-циальных схем оплаты услуг  в компании British Airways и других больших авиаком-паниях для пассажиров, часто пользующихся авиатранспортом.

2. Создание членских клубов или  ассоциаций с целью усиления  чувства собственно-сти (клубы  компании British Airways для постоянных  клиентов, клубы кулинаров компании Toshiba для владельцев микроволновых печей и т.д.)

3. По возможности, поставщики услуг  могут превратить недостаток  отсутствия владе-ния в преимущество: например, специалист по промышленному  дизайну с полной уверенностью  говорит, что, пользуясь его  услугами, заказчик сможет сократить расходы, поскольку альтернативой этому является прием на постоянную работу дизайнера приблизительно такой же квалификации.[5]

Раздел 2. Маркетинговые стратегии  для организаций

сферы услуг

До недавнего времени организации  сферы услуг уступали фирмам-произ-водителям по интенсивности использования маркетинга. Многие фирмы, рабо-тающие в сфере услуг, очень малы (сапожные мастерские, парикмахерские, хим-чистки) и считают маркетинг слишком дорогим. Услуги других организаций (колледжей, госпиталей) длительное время пользовались очень большим спросом и до недавнего времени не нуждались в маркетинге. Третьи (юридические, меди-цинские и бухгалтерские компании) считали, что пользоваться маркетингом не-достойно. Организации, предоставляющие "деликатные" услуги, даже и не дума-ли применять маркетинг в своей деятельности, поскольку это было бы неблагора-зумно с их стороны.

2.1 Обзор рынка ритуальных  услуг

Люди редко вспоминают о смерти. Если бы вы занимались ритуальными  услугами это бизнес, соприкасающийся  со смертью, и его выживание также зависит от смер-ти какая традиционная маркетинговая политика могла бы пригодиться? В послед-ние годы похоронные бюро во многих странах не только изменили методы своей ра-боты, но и представили новый метод удержания клиентов и повышения своей доли на рынке.

С тех пор как в 1993 году независимая  комиссия по телевидению Великобри-тании (UK Independent Television Commission) изменила правила  управления ве-щанием "деликатной" рекламы, владельцы похоронных бюро используют теле-рекламу для того, чтобы уговорить зрителей уплатить за похороны задолго до смерти. Директоры компании Service Corporation International (SCI), самой круп-ной в мире компании ритуальных услуг, использовали этот прием в рекламе на лондонском телевидении в начале 1994 года. Она привлекла внимание 67 тысяч человек и принесла компании 40 миллионов фунтов стерлингов по данным на сентябрь 1994 года.[1]

Директоры похоронных бюро начали применять маркетинговый  подход в резуль-тате изменений в  маркетинговой среде. Во-первых, статистические данные о смерт-ности показывают, что количество смертей до конца столетия составит 650 тысяч в год, а потом еще увеличится. Во-вторых, до усиления конкуренции большинство ри-туальных услуг осуществлялось семейными фирмами. Но иностранные компании на-чали наступление на рынок ритуальных услуг. Когда фирма SCI приобрела компании Britain's Great Southern и Plantsbrook, она стала компанией №1 в Англии, которая за-нимала 15% рынка. Фирмы, которые не могли противостоять ей, решили выбрать другие способы увеличения доли рынка. Благодаря этому в этом бизнесе стал приме-няться маркетинг.

Английский  рынок ритуальных услуг насчитывал 3500 фирм, его оборот со-ставлял 650 миллионов  фунтов стерлингов в год. Маленькие  фирмы занимали около 60% рынка.

Маркетинг, который тогда использовался, сводился к объявлениям, которые время от времени появлялись в местных газетах, да еще реклама в "Желтых страницах" ("Yellow Pages").

В начале 80-х Говард Гудзон (Howard Hodgson), работавший до этого в страховом  бизнесе, встряхнул устоявшийся рынок ритуальных услуг. Он обнаружил, что можно достичь значительной экономии средств с помощью дополнительного направления деятельности фирмы. Он приобрел маленькую умирающую фирму и, используя но-вый подход управления фирмой, добился потрясающих результатов. Гудзон начал ра-боту на рынке некотируемых бумаг в 1986 году и продолжал расширять бизнес за счет новых приобретений.

Этой  блистательной политики последовали  главные конкуренты Гудзона Great Southern и Kenyan Securities. Hodgson позже объединилась с Kenyan Securities (29% ак-ций которой принадлежат крупнейшей французской компании по оказанию ритуаль-ных услуг Pompes Funebres Generates) и образовала фирму под названием PFG Hodgson Kenyan, позже переименованную в Plantabrook Group, которая стала одной из круп-нейших на английском рынке.

После волны слияний и поглощений в 80-х весь бизнес ритуальных услуг  поменял маркетинговую политику. Наконец пришло понимание того, "что  желания потреби-теля" являются главным  для компаний. Некоторые люди хотят отложить покупку па-мятника, другие хотят себе достойные похороны, кое-кто экономит на цветах все эти нюансы нужно знать и учитывать в своей деятельности.[1]

Ценовая политика также очень важна. Исследование, проведенное Old Ferrous Friendly Society, которая продает страховые полисы на возмещение стоимости по-хорон, показало, что средняя стоимость похоронных услуг увеличилась. В сред-нем стоимость похорон в Англии составляет 1022 фунтов стерлингов, стоимость кремации 806 фунтов стерлингов. Это дешевле, чем в Европе. Похороны во Франции, например, стоят 1102 фунтов стерлингов, в Германии 1127, в Бель-гии 1159 фунтов стерлингов. Бюро ритуальных услуг все чаще приходилось терпеть добровольные и принудительные ограничения в области ценообразова-ния, которые вводились Национальной ассоциацией бюро ритуальных услуг. Из-менения в ценах выгодны тем фирмам, которые оказывают услуги по предвари-тельной оплате похорон (идея американцев). Это позволяет гробовщикам повы-шать цены на услуги.

Компании, предоставляющие ритуальные услуги, используют различные методы для продвижения своих услуг. Телевизионная реклама и реклама в других средствах массовой информации предназначена предоставить информацию о возможных схемах оплаты. Компании проводят "дни открытых дверей" в своих похоронных бюро, где с помощью личного общения, литературы, видеоматериалов посетители узнают, как проводятся похороны. Хотя до сих пор в ритуальные бюро клиенты чаще всего при-ходят, узнав о них понаслышке или по рекомендациям.

Все достижения в области маркетинга в сфере ритуальных услуг в 90-е годы осно-вываются на предположении, что отношение человека к смерти меняется, что люди стали серьезнее относиться к "стоимости смерти" и поэтому все больше людей заду-мываются о неизбежном и планируют наперед "на случай чего".

Тяжело  приучить людей думать о смерти заранее. Если же это удается, тогда люди становятся более изобретательными в способе  пройти свой последний путь (например, один человек вдруг захотел, чтобы  на его похоронах играл джаз-банд), но большинство клиентов предпочитают традиционные похороны.

В Японии, например, похороны отмечают с  большим размахом, чем на Запа-де. В бюро ритуальных услуг Gyokuzenin 60-минутные похороны "с музыкой и светом" стоят 3 тысячи фунтов стерлингов. Тут  синтезированные буддистские песнопения, соединенные с тщательно сделанным лазерным шоу, переносят

смерть  в новый мир высоких технологий. В некоторых токийских бюро, пред-ставляющих "полный комплекс" услуг, цена похорон  может превышать 25 тысяч фунтов стерлингов.

Изворотливые гробовщики-бизнесмены дополнили основную свою деятельность, заведя мини-отели для тех, кто приехал на похороны издалека. Гробовщики включа-ют в счет "дополнительные услуги", которые приводят к увеличению на 50% стоимо-сти обслуживания каждого клиента.[1]

Более того, организациями сферы  услуг гораздо тяжелее управлять, используя только традиционные подходы  к маркетингу. В производственной сфере серийные товары стандартизированы  и ожидают своего покупателя на полках магазинов. В отличие от них, услуга создается при непосредственном взаимодействии покупателя и сотрудника. Таким образом, поставщик услуг должен уделять первоочередное внимание эффективному взаимодействию с потребителем, чтобы создать наивыс-шую ценность во время предоставления услуги. Эффективное взаимодействие, в свою очередь, зависит от навыков персонала, непосредственно предоставляющего услугу, а также от технологии производства и сопутствующих процессов, помогаю-щих сотрудникам в предоставлении услуги.

Так, преуспевающие компании сферы  услуг концентрируют внимание одновременно как на своих служащих, так и на покупателях. Они хорошо понимают значение цепочки "услуга-прибыль", которая связывает прибыль компании сферы услуг с удовлетворением служащих и клиентов. Эта цепочка состоит из пяти звеньев.

1. Разумная прибыль от услуги  и ее рост.

2. Удовлетворенные и верные покупатели.

3. Увеличение ценности услуги.

4. Удовлетворенность и высокая  производительность труда служащих.

5. Внутреннее качество обслуживания.

Таким образом, достижение высоких показателей прибыли и роста начинается с заботы о тех, кто заботится о покупателях. Все это означает, что маркетинг услуг тре-бует больше, чем просто традиционный маркетинг, основанный на четырех Р. На рис. 1.2 показано, что маркетинг услуг требует проведения как внутреннего, так и двухстороннего маркетинга.

Двухсторонний маркетинг (interactive marketing). Маркетинг организации сферы услуг, который предполагает, что воспринимаемое качество услуги в значительной степени зависит от качества взаимодействия покупателя с продавцом.

Внутренний  маркетинг означает, что организация  сферы услуг должна обращать особое внимание на качество работы персонала. Она должна эффективно обучать служащих, работающих с клиентами, а также  что воспринимаемое качество готовить весь обслуживающий персонал к работе, в команде и к обеспечению удовлетворения потребителя. Если фирма намеревается предоставить услугу наивысшего качества, каждый сотрудник должен быть ориентирован на покупателя. Недостаточно иметь специализированный отдел, который занимается тра-диционным маркетингом, в то время как остальная часть компании существует сама по себе. Маркетологи также должны поощрять всех остальных членов организации к внедрению маркетинга. Фактически, внутренний маркетинг должен предшество-вать внешнему маркетингу. Нет смысла рекламировать превосходное качество ус-луги до тех пор, пока персонал не сможет его обеспечить.

Внутренний маркетинг (internal marketing). Маркетинг организации сферы услуг, используемый для обучения и эффективной мотивации сотрудников, непосредственно контактирующих с клиентами, а также подготовка всего обслуживающего персонала к работе в команде и обеспечению удовлетворения потребителя.

Двухсторонний маркетинг означает, что воспри-нимаемое качество услуги в значительной степени зависит от качества взаимодействия покупателя с продавцом в процессе приобретения услуги. В мар-кетинге товаров качество приобретаемых товаров часто почти не зависит от того, как приобретен этот товар. Но в маркетинге услуг качество обслуживания зависит как от поставщика услуг, так и от качества поставки. Эффективное взаимодействие поставщика и потребителя имеет большое значение для удовле-творительной передачи услуги. Покупатель судит о качестве услуги не только по качественным характе-ристикам (исход операции; вкус блюда, поданного в ресторане), но также и по функциональным характеристикам (проявляет ли доктор заботу и сохраняет кон-фиденциальную информацию, был ли официант вежлив и обходителен). Каждое взаимодействие является, своего рода, "моментом истины" для поставщика, во время которого у потребителя складывается определенное впечатление не только об отдельной услуге, но и об организации в целом. Таким образом, профессиона-лы не должны считать, что они удовлетворяют клиентов, просто предлагая техни-чески хорошее обслуживание. Наряду с этим они должны совершенствовать двух-сторонние маркетинговые навыки или функции.[1]