Маркетинговые стратегии для организаций сферы услуг

Рис. 1.2. Три типа маркетинга в отраслях сферы услуг

Эффективное взаимодействие покупателя с продавцом может гарантировать  удовле-творение потребителя. Однако для поддержания интереса потребителей в долгосрочном периоде и для контроля взаимоотношений с покупателями поставщики услуг должны развивать навыки маркетинга взаимоотношений.

Сегодня, когда усиливается конкуренция, повышаются издержки, а производитель-ность и качество ухудшаются, необходимо принимать более сложные маркетинговые решения. Организации сферы услуг столкнулись с тремя основными маркетинговыми задачами они хотят повысить свою конкурентную дифференциацию, качество обслужи-вания и производительность.[1]

2.2 Управление дифференциацией

В условиях современного рынка, когда  ценовая конкуренция становится более жесткой, маркетологи сферы  услуг часто говорят о том, что очень сложно отличить их услуги от услуг, предоставляемых конкурентами. Дифференциация услуг связана с определенны-ми проблемами. Прежде всего, неосязаемость и неразделимость услуги означает, что по-требители редко сравнивают альтернативные предложения до момента покупки услуги так, как это делают потенциальные покупатели товаров. Разницу в привлекательности или ценности конкурирующих услуг не могут явно проследить потенциальные потреби-тели. Поставщики услуг часто используют механизмы ценообразования для дифферен-циации своих предложений. Однако стратегию ценообразования очень быстро могут пе-ренять конкуренты. Более того, жесткая ценовая конкуренция уменьшает чистую при-быль и не способствует появлению устойчивого дифференцированного преимущества в долгосрочной перспективе.

Альтернативой ценовой конкуренции  может быть разработка дифференцирован-ного предложения, способов предоставления и имиджа. Предложение может включать в себя новаторские черты, которые делают предложения компании отличающимся от предложения конкурентов. Например, авиакомпания Virgin Atlantic для диффе-ренцирования своего предложения представила такие нововведения, как просмотр фильмов во время рейса, места повышенного комфорта, телефонную связь с Землей и системы скидок для постоянных клиентов. Авиакомпания British Airways даже предлагает для пассажиров международных рейсов бизнес-класса и первого класса спальные отделения, душевые с горячей водой и завтраки на заказ. К сожалению, в связи с этим возникает вторая проблема: большую часть нововведений в области услуг нельзя запатентовать, но очень легко скопировать. Однако организации сферы услуг, регулярно вводящие какие-либо усовершенствования, обычно получают це-лый ряд временных преимуществ, а также репутацию новатора, которая помогает сохранить покупателей, желающих получать самое лучшее.

Разнообразие услуг подразумевает  сложность стандартизации и контроля качества услуг. В целом, довольно трудно достичь постоянства качества, но фирмы, которые на-стойчиво культивируют ориентацию на потребителя и разрабатывают эффективные схе-мы внутреннего маркетинга, как правило, в результате увеличивают возможности диф-ференциации своей марки, поскольку качество способа предоставления их услуги на по-рядок выше, чем у конкурентов.[5]

Организации сферы услуг могут  дифференцировать предоставление своих  услуг тремя способами через  людей, физическую среду и процесс, которые в маркетинге услуг часто называют дополнительными тремя Р (people, physical environment, process). Фирма может выделиться при наличии более способных и надежных служащих, не-посредственно контактирующих с клиентами. В процессе этого контакта очень по-могает энтузиазм и сноровка сотрудников. Но более важным фактором успеха ком-пании, как уже было сказано выше, является акцент на внутреннем маркетинге, а также постоянном обучении персонала, ориентированного на покупателя. Эти меры помогут улучшить качество работы сотрудников, что, в свою очередь, сохранит кон-курентное преимущество в способе предоставления услуги. В конечном счете, именно поддержка и участие всего персонала, задействованного в "производствен ном" процессе, жизненно важна для успешного производства и предоставления ус-луги, а следовательно, и для успеха компании в целом.

Компания также может разработать  более совершенную физическую среду, в кото-рой предоставляется услуга. Например, отели и рестораны уделяют  особое внимание ин-терьеру своих  помещений, поскольку это является неотъемлемой частью предоставляе-мых ими услуг и помогает в привлечении целевой аудитории.

И в завершение, фирма может разработать  более совершенный процесс предоставле-ния  услуги. Например, банк может предложить своим клиентам возможность  осуществ-лять банковские операции из дому электронным способом, что будет намного удобнее, чем садиться в автомобиль, добираться до банка, парковаться и стоять в очереди.

И наконец, неосязаемость и изменчивость качества услуг очень усложняет  процесс построения устойчивого имиджа марки услуг. Для разработки собственного имиджа не-обходимо время, он также не может быть скопирован у конкурентов. Организации сфе-ры услуг, которые стремятся выделить свою услугу, создав уникальный имидж, сделав акцент на символике и создании торговой марки, получат, таким образом, устойчивое преимущество перед конкурентами. Например, компаниям Ritz, Sheraton, Hard Rock Cafe, British Airways, Citibank, Swissair и Benetton потребовались годы для создания конкурентно-способного имиджа, которым они теперь пользуются для сохранения своих пози-ций на рынке. Такие организации, как Lloyd's Bank (символом силы которой является черная лошадь), McDonald's (олицетворением которой является клоун Роналд МакДональд) и Международный Красный Крест, добились дифференциации своего имиджа посредством определенного символа.[5]

2.3 Контроль качества  обслуживания

Легче всего организации сферы  услуг выделиться, предложив услуги намного более вы-сокого качества, чем у конкурентов. Как и производители  до них, многие отрасли об-служивания уже присоединились к революционному движению за всеобщее качество. В последние годы стали разрабатываться многочисленные стандарты, позволяющие кон-тролировать качество услуг, а также всевозможные премии. Среди них междуна-родный стандарт BS750 / ISO9000, Американская национальная премия качества имени Малкольма Балдриджа (Malcolm Baldridge), Премия европейского фонда контроля ка-чества и аналогичные награды в других странах. В скандинавских странах, в частности в Швеции, проблема контроля качества услуг стала предметом национальной заботы. Правительство Швеции возглавляет движение контроля качества посредством таких инициатив, как Шведский барометр покупательского удовлетворения. Многие фирмы поняли, что, предлагая услуги самого высокого качества, они получают устойчивое кон-курентное преимущество, которое приводит к увеличению продаж и прибыли. Правда, предложение услуги более высокого качества неминуемо влечет за собой увеличение из-держек. Однако инвестиции обычно окупаются, поскольку наиболее полное удовлетво-рение покупателей приводит к их устойчивой приверженности и увеличению продаж.[6]

Решение состоит в том, чтобы  превысить ожидания покупателей  о качестве об-служивания. Как заметил  руководитель American Express: "Обещайте только то, что можете предложить, и делайте больше, чем обещаете!". Эти ожидания зависят от прошлого опыта, услышанных высказываний и рекламы фирмы. Если получаемые ощущения от услуг, предоставляемых данной фирмой, превышают ожидаемые ощу-щения, то клиенты, вероятнее всего, снова воспользуются услугами именно этой фирмы. Приверженность потребителей это, наверное, самый лучший показатель качества, который отражает способность фирмы удерживать своих покупателей, предоставляя им наивысшие ценности. Так, если производитель в своем стремле-нии повысить качество стремится к "нулевым дефектам ", то поставщик услуг стре-мится к "нулевой утечке клиентов".[6]

Для достижения высокого качества поставщику услуг нужно определить ожидания целевых покупателей относительно качества обслуживания. К сожалению, определить и оценить качество услуги намного тяжелее, чем качество товара. Довольно тяжело изме-рить качество услуги, потому что ее неосязаемость подразумевает отсутствие таких фи-зических параметров, как производительность, функциональные характеристики и стоимость техобслуживания, которые обычно используются в качестве исходных данных для последующего анализа. Например, намного сложнее прийти к соглашению по пово-ду качества стрижки, чем по поводу качества фена. Неотделимость процесса производст-ва и потребления означает, что качество услуги должно определяться на основе этих двух процессов: предоставление услуги и фактическое восприятие результата потребите-лем. Необходимо еще раз отметить трудности в определении показателей измерения ка-чества услуги и полученного результата. Далее в этой главе мы рассмотрим параметры качества услуги более детально.

На практике, чтобы измерить качество услуги, поставщик должен определить, каким образом потребители воспринимают качество. На основании результатов исследований можно сделать вывод, что покупатели оценивают качество услуги, сравнивая ожидаемый и полученный результаты. Несовпадение между ними принято называть "разрывом в качестве". Следовательно, основная задача руководителя, ответственного за качество ус-луги, заключается в сужении этого разрыва. При этом он должен помнить, что измеряе-мая величина это качество, воспринимаемое потребителем. Отсюда следует, что ре-альность это то, что воспринимается потребителем, а качеством может быть все, что воспринимается потребителем как таковое. Чтобы улучшить качество, маркетологам ус-луг необходимо определить ключевые детерминанты качества услуги (т.е. ключевые кри-терии, используемые потребителями для измерения качества) и ожидания целевой ауди-тории. Они также должны знать, как потребители оценивают фактическую услугу ком-пании по сравнению с ожидаемой с учетом ключевых критериев.[6]

Какие же критерии отражают качество услуги? Одно из исследований помогло  вы-явить десять ключевых детерминант воспринимаемого качества услуги. Эти параметры представлены на рис. 1.3: степень доступности (насколько просто получить своевре-менный доступ к услуге); репутация компании (насколько компания заслуживает дове-рия); знания (действительно ли поставщик услуг понимает нужды клиента); надежность (насколько последовательна и надежна услуга); безопасность (не связано ли производст-во и потребление услуги с опасностью и риском); компетенция персонала (имеется ли у сотрудников необходимая квалификация и знания для предоставления услуги высокого качества); уровень коммуникации (насколько хорошо компания донесла до потребителя суть своей услуги); обходительность (насколько сотрудники вежливы, тактичны и вни-мательны к потребителям); реакция сотрудников (проявляют ли сотрудники желание и способность быстро предоставить услугу); осязаемые факторы (связан ли внешний вид сотрудников, физическая обстановка и другие осязаемые факторы с качеством предос-тавляемой услуги). Первые пять факторов связаны с качеством конечной услуги, а по-следние пять с качеством процесса ее предоставления. Сосредоточив внимание на па-раметрах, важных для потребителей, компания сферы услуг может обеспечить наиболее полное удовлетворение покупательских ожиданий.

Такие аспекты, как понимание нужд покупателей и способность предоставить после-довательную и надежную услугу, в значительной степени достигаются за счет внутрен-него маркетинга и постоянных инвестиций в повышение профессионализма сотрудни-ков. Репутация и безопасность представляют собой взаимозависимые факторы. Если по-требитель доверяет поставщику услуги, он предполагает, что потребление услуги не связано с опасностью или риском. Безопасность можно упрочить, предоставляя доста-точное количество информации о качестве услуги через рекламу и/или опыт удовлетво-ренных потребителей. Доступ к услуге можно облегчить, если компания имеет много-численные филиалы (например, Pizza Hut, McDonald's, Benetton). Время ожидания можно сократить за счет синхронизации спроса и предложения и/или повышения производи-тельности труда сотрудников.

Редко в сфере услуг удается  избежать ошибок. Как бы ни старались, даже лучшие компании не могут застраховать себя от случайной задержки поставки, сгоревшего бифштекса или сердитого  сотрудника. Нужно признать, что  в процессе предоставления услуг в присутствии заказчика ошибки часто неизбежны. Если компании не могут пре-дотвратить появление ошибок, они, по крайней мере, могут исправлять их по мере по-явления. Способность быстро исправить ошибку может превратить сердитого покупате-ля в искренне преданного фирме. Фактически, это может помочь завоевать большее ко-личество покупателей и создать более благоприятный имидж, чем если бы с самого начала ошибок не было вовсе.[6]

Рис. 15.3. Ключевые детерминанты воспринимаемого качества услуги

Сначала необходимо наделить сотрудников, непосредственно контактирующих с  клиентами, определенными полномочиями, даже такими, которые выходят за рамки их непосредственных обязанностей. Такое делегирование полномочий позволит служащим быстро и эффективно разрешать проблемы и предотвращать отток клиентов.

Исследования хорошо известных  организаций сферы услуг показывают, что они об-ладают целым рядом  общих достоинств, связанных с  качеством услуг. Эти достоинства  можно суммировать в следующих  пунктах.

1. Ведущие компании сферы услуг  одержимы идеей удовлетворения  желаний потреби-телей. Они приняли  вполне определенную стратегию  для удовлетворения нужд по-купателей,  которая приводит к устойчивой  лояльности покупателей. В компании  создан специальный комитет по связям с потребителями, цель которого обеспе-чить постоянный контакт с клиентами и создать атмосферу заботы о покупателе.

2. Они накопили многолетний опыт  преданности руководителей идее  качества. Руко-водство таких компаний, как Marks & Spencer, American Express, Swissair и McDonald's, следит не только за финансовыми показателями, но и за качеством предоставления услуг. Они разрабатывают культуру качества, которая поощряет высокое качество обслуживания.

3. Лучшие поставщики услуг устанавливают  высокие стандарты качества обслужива-ния. Например, компания Swissair стремится к тому, чтобы 96% (или больше) пас-сажиров оценивали ее услуги как хорошие или превосходные; в противном случае принимаются какие-либо меры. Должны устанавливаться достаточно высокие стандарты. Стандарт, требующий 98% точности выполнения, может показаться приемлемым, но если бы этим стандартом воспользовалась Federal Express, каждый день терялось бы 64 тысяч посылок.

4. Ведущие фирмы внимательно  следят за процессом предоставления  услуги как за своим собственным, так и своих конкурентов. Они используют такие методы, как сравнительные покупки, опросы покупателей, а также формы жалоб и предложе-ний. Жалобы потребителей это прекрасная возможность для компании повы-сить качество услуги, и, если налажена быстрая и эффективная система рассмот-рения жалоб, забота о потребителе в процессе реабилитации становится источни-ком непревзойденного конкурентного преимущества.