Маркетинговые стратегии в деятельности авиапредприятия

 

 

 

 

 

Кафедра: «Менеджмент»

 

 

 

Курсовая работа на тему:

«Маркетинговые стратегии в деятельности авиапредприятия»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Хабаровск

2010

 

Содержание.

Введение………………………………………………………………………...…3

1. Сущность маркетинговых стратегий……………………………………...4
2. Маркетинговая деятельность авиакомпании……………………………13
1. Принципы стратегического планирования………………….……13
2. Маркетинговый план авиакомпании……………………….……..17
3. Анализ портфеля направлений деятельности авиакомпании…...19
3. Контроль выполнения стратегий……………………………………...…24

Заключение……………………………………………………………………….26

Список литературы………………………………………………………………28

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

Значение стратегического планирования, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация и глобализация, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Каждое предприятие, работая  в условиях жесткой конкуренции  и быстро меняющейся ситуации, должно не только концентрировать внимание на своей внутренней среде, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволит ему успевать за изменениями, происходящими в его  внешнем окружении. Так как количество и сложность ситуаций во внешней  среде постоянно растут, стратегия  организации должна постоянно приспосабливаться  к ним, приобретая новые и трансформируя  имеющиеся качества, наращивая свои возможности по выработке и реализации адекватных ситуационных решений. Стратегическое планирование и управление становится все более актуальными.

 

 

 

 

 

 

1. Сущность маркетинговых стратегий.

Маркетинговая стратегия — процесс планирования и реализации различных маркетинговых мероприятий, которые подчинены достижению поставленных перед компанией (фирмой, организацией, бизнес-структурой) целей. Маркетинговая стратегия является составным элементом общей стратегии компании, определяя основные направления деятельности компании на рынке в отношении потребителей и конкурентов. Маркетинговая стратегия компании зависит от ее существующего положения на рынке, оценки перспектив изменения рынка и будущих действий конкурентов, поставленных целей и существующих ресурсных ограничений.

Маркетинговая стратегия  является фундаментом маркетинговой  деятельности компании. Все мероприятия  в области маркетинга, рекламы, связей с общественностью (PR) и продаж должны работать в одном направлении, а  значит — согласовываться с данной стратегией и не противоречить ей. Именно такие мероприятия и реализовывают  маркетинговую стратегию на практике, претворяя ее в жизнь.

Для достижения основных целей  необходимо принять решение относительно главных стратегий предприятия, которые могут подразделяться по нескольким категориям.

 

Виды маркетинговых  стратегий:

1. Базовые стратегии развития.

Долгое время при стратегическом анализе и диагностике положения  компании значение аспектов конкурентной борьбы для формулирования стратегии  игнорировалось. Такое положение  изменилось с вступлением многих рынков в фазу структурной стагнации, когда выигрыш одной компании достигается только за счет потерь конкурента. В этой связи сложилось  мнение, что успех предприятия  в большой степени зависит  от конкурентных аспектов, которые  проявляются на двух уровнях: с одной  стороны, на агрегированном уровне успех предприятия определяется условиями конкуренции в отрасли в целом (так называемой отраслевой структурой), с другой – важную роль играет поведение соперников.

По мнению М. Портера (профессор  Гарвардской школы бизнеса), все  стратегии создания устойчивых конкурентных преимуществ, так или иначе укладываются в три типовых варианта (рис 1. Базовые стратегии.)

 

1. Стратегия лидерства за счет экономии на издержках.

Данная стратегия опирается  на производительность труда и подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, тщательную проработку новых товаров, невысокие сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания — более низкие по сравнению с конкурентами издержки.

Достоинства стратегии:

• Компания способна противостоять прямым конкурентам, даже в случае ценовой войны и получать прибыль при ценах, минимально допустимых для конкурентов;
• Низкие издержки обеспечивают защиту против сильных поставщиков, т.к. дают компании большую гибкость в случае повышения цен на сырье…;
• Низкие издержки создают барьер входа для новых конкурентов.

Риски стратегии:

• Технологические изменения могут обесценить предыдущий опыт и инвестиции, являющиеся базой лидерства по издержкам;
• Преувеличенное внимание к издержкам может лишить компанию способности вовремя вносить изменения в методы торговли;
• Инфляция издержек (рост цен на ресурсы), снижающая способность компании поддерживать разность в ценах;
• Компании, вновь пришедшие на рынок, могут обладать более совершенными, а значит и более эффективнымитехнологиями.

2. Стратегия дифференциации.

Целью подобной стратегии  является придание услугам (товарам) отличительных  свойств, которые важны для покупателя и которые отличают компанию от конкурентов. Т.е. фирма стремится создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой она, благодаря своим отличительным особенностям, обладает значительной рыночной силой.

Достоинства стратегии:

• По отношению к конкурентам дифференциация снижает взаимозаменяемость товара, усиливает приверженность к марке, снижает чувствительность к цене и тем самым повышает рентабельность;
• Приверженность клиентов затрудняет приход на рынок новых конкурентов;
• Повышенная рентабельность увеличивает устойчивость компании к возможным действиям сильного поставщика;
• Отличительные свойства компании защищают ее от компаний, оказывающих подобные услуги.

Риски стратегии:

• Разрыв в ценах по сравнению с доминирующими по издержкам конкурентами становится столь большим, что сохранить приверженность марке не представляется возможным;
• Роль фактора дифференциации снижается по мере того, как товар становится все более привычным;
• Восприятие дифференциации снижается под влиянием имитаций

3. Стратегия специализации (фокусирования).

Такая стратегия предполагает концентрацию усилий компании на нуждах одного сегмента без стремления охватить весь рынок. Цель состоит в удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты.

Смысл фокусирования состоит  в том, чтобы выбрать сегмент  отраслевого рынка и обслуживать его с помощью стратегии лучше и эффективнее, чем конкуренты. Оптимизируя свою стратегию для выбранной целевой группы, компания, выбравшая этот курс, пытается достичь конкурентных преимуществ применительно к выбранной группе учитывая все его особенности.

Достоинства стратегии:

• Может опираться как на лидерство по издержкам, так и на дифференциацию, либо на то и другое одновременно;
• Позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведёт к малой доле в целом.

Риски стратегии:

• Большой разрыв в ценах по отношению к неспециализированным товарам конкурентов;
• Сокращение различий в требованиях к товару со стороны целевого сегмента и рынка в целом;
• Выход конкурентов на еще более узкие подсегменты.

2. Кроме базовых стратегий выделяют стратегии роста (Рис 2.).

Являются наиболее распространенными, соответствуют наступательному  духу бизнеса, ориентированы на расширение операций, рост ее доли на рынке. Увеличение сбыта, рост прибыли и т.д.

Выделяются два направления  роста фирмы: ин-тенсивный и интеграционный.

Интенсивный рост осуществляется преимущественно за счет использования приемов агрессивного маркетинга: захвата новых позиций на рынке с помощью новых и модернизированных товаров, совершенствования методов сбыта/торговли и сервиса, усиленного воздействия на контактные аудитории, активной рекламы и т.д.

Интеграционный рост проявляется в установлении мягкого или жесткого контроля над партнерами, клиентами и конкурентами, в целенаправленном воздействии на их поведение. В соответствии с этим различаются три типа интеграции:

• регрессивная интеграция – осуществление контроля за поставщиками;

 

• прогрессивная интеграция – контроль за системой распределения (дистрибьюции);

 

• горизонтальная интеграция – контроль за конкурентами.

Известны различные методы обеспечения интеграционного роста. Одним из них является система  соглашений, учитывающих как интересы каждого из участников, так и общие  интересы, когда все поступаются  частью своего суверенитета в расчете  на выгоды, получаемые от консолидации маркетинговых действий. Более высоким  уровнем интеграционной согласованности  является создание холдинговой системы, где одна компания, обладающая контрольным  пакетом акций, контролирует и направляет остальные, исходя из общих интересов. Еще более жесткой формой интеграции является скупка акций других участников, что ведет к поглощению или слиянию компаний и позволяет диктовать им свою волю в собственных интересах. Наиболее мягкой формой интеграции является система личностных контактов и джентльменских соглашений. Иногда фирма открывает филиалы или образует дочерние компании, специализирующиеся на поставках или на торгово-посреднической деятельности.

3. Стратегии конкуренции.

Анализ конкуренции и  конкурентоспособности предприятия  позволяет оценить преимущества предприятия относительно самых  опасных конкурентов. На основе оценок действующих конкурентных сил разрабатываются  стратегии конкуренции фирмы.

а) Стратегии лидера.

• Расширение первичного спроса.

Данная стратегия обычно выбирается на начальных стадиях  жизненного цикла товара, пока глобальный спрос ещё расширяем, а конкуренция  ещё невелика. Стратегия направлена на расширение спроса, на обнаружение  новых применений существующих товаров, услуг.

• Оборонительная стратегия.

Цель данной стратегии - защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам. Оборона может  осуществляться различными способами: проведение интенсивного сбыта используя различные мероприятия по стимулированию потребителей и сферы торговли; введение различных инноваций и технологического совершенствования с целью усложнения задачи конкурентам; создание различного рода барьеров - ценовых, лицензионных и т.д.

• Наступательная стратегия.

Цель стратегии - повышение  рентабельности за счёт максимально  широкого использования эффекта  опыта. В основе данной стратегии  лежит проведение мероприятий по снижению издержек, которые приводят к конкурентному преимуществу и увеличению доли рынка. При этом существует некий предел, при превышении которого дальнейший рост доли рынка становится невыгодным.