Маркетинговые стратегии в деятельности авиапредприятия

• Стратегия демаркетинга.

Осуществляется уход лидера с ослабленных сегментов рынка  на наиболее перспективные из них. При  этом по отношению к не перспективным  сегментам проводится демаркетинг, когда проводится снижение спроса за счет увеличения цены, сокращения предлагаемых услуг, рекламы и стимулирования спроса. Альтернативой демаркетинга является диверсификация на новые рынки.

б)  Стратегии претендента на лидерство.

• Фронтальная атака.

Против конкурента используются те же средства, которые применяет  он сам, не пытаясь обнаружить его  слабые места. Наступление ведётся  по многим направлениям: вывод на рынок  новых товаров, снижение цены, интенсивная  реклама, мероприятия по стимулированию сбыта и т.д. При этом необходимо, чтобы фирма имела достаточное  превосходство в силе по каждому  из них.

• Фланговая атака.

Наступление на лидера осуществляется на том стратегическом направлении, где он слаб и плохо защищен. Действие фирмы может быть, например, направлено на регион или сбытовую сеть, где  доминирующая фирма представлена не так хорошо, или на сегмент рынка, для которого товар лидера не вполне адаптирован, как по качеству, так и по цене.

4. Товарные стратегии.

а) Вариация продукта – изменение прежних свойств товара.

б)  Дифференцирование    –    изменение    свойств    при    условии сохранения старых товаров на рынке.

в)Диверсификация   продукта   –   выпуск      нового   товара,   не связанного с основным производством.

Стратегия диверсификации распространена среди крупных компаний, так как  маркетинг нескольких товаров на нескольких рынках снижает вероятность  крупных провалов.

Крупные фирмы уделяют  большое внимание разработке новых  товаров, от успешной реализации которых  зависит будущее компании. Это  связано в первую очередь с  ускорением общего процесса обновления товаров.

5. Ценовые стратегии.

Классификация:

а) По уровню цен на новые  товары:

• Стратегия снятия сливок - кратковременное конъюнктурное завышение цен.

Маркетинговая ценовая цель - максимизация прибыли.

• Стратегия цены проникновения - значительное занижение цен на товар.

Маркетинговая цель ценовой  стратегии - захват массового рынка.

• Стратегия среднерыночных цен - выпуск новых товаров по среднеотраслевой цене.

Маркетинговая цель – использование  существующего положения.

б) По степени изменения  цены:

• Стратегия стабильных цен - неизменных при любом изменении рыночных обстоятельств.

Маркетинговая цель ценовой  стратегии - использование существующего  положения.

• Стратегия скользящей падающей цены или исчерпания - ступенчатое снижение цен после насыщения первоначально выбранного сегмента.

Маркетинговая цель ценовой  стратегии - расширение или захват рынка.

в) По отношению к конкурентам:

• Стратегия преимущественной цены - достижение преимущества по отношению к конкурентам.

Маркетинговая цель ценовой  стратегии - атаковать или защищаться от натиска конкурентов.

г) По принципу товарной и  покупательской дифференциации:

• Стратегия ценовых линий - использование резкой дифференциации цен на ассортиментные виды товара.

Маркетинговая цель - создать  представление покупателей о  принципиальном отличии в качестве с учетом порогов их ценовой чувствительности.

• Стратегия ценовой дискриминации - продажа одного товара различным клиентам по разным ценам или предоставление ценовых льгот некоторым клиентам.

Маркетинговая цель - свободное  или без дополнительных затрат перемещение  товара с "дешевого" рынка на "дорогой".

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Маркетинговая деятельность авиакомпании.
1. Принципы стратегического планирования.

Планирование представляет собой ряд укрупненных целевых программ по основным видам деятельности авиакомпании, в которых намечаются объёмы основных инвестиций, направленных на достижение подцелей и решения локальных задач и, в конечном итоге, на реализацию общей стратегии развития авиакомпании. В процессе стратегического планирования обязательно используются три типа данных: данные о прогнозируемом спросе на рынке и требованиях потенциальных пассажиров; данные об ожидаемых действиях конкурентов; данные о собственных сильных и слабых сторонах авиакомпании.

Разработка стратегического плана обеспечивает четкие стратегические рамки для последующих процессов принятия решений руководством авиакомпании. Этапы разработки стратегического плана определяются в соответствии с его форматом, который может включать следующие бизнес-процессы в авиакомпании:

•     стратегический маркетинг (стратегический анализ);

•     прогнозы развития авиаперевозок;

•     разработка концепции развития авиакомпании;

•     формирование стратегических целей;

•     разработка стратегии;

•     планирование проектов развития (стратегических задач) авиакомпании.

Разработке стратегии  предшествует выбор миссии и формулировка  целей авиакомпании. Миссией обычно называют общую цель,объединяющую всё множество ролей организации. Миссия авиакомпании может быть, например, сформулирована так: «Добиться и поддерживать наивысшую удовлетворённость потребителей, имея в виду качество продукции и услу путём постоянного обновления парка воздушных судов, совершенствования технологий обслуживания,повышения квалификации персонала и развития потенциала авиакомпании, что позволит иметь устойчивый рост объемов продаж и доли на рынке авиаперевозок и обеспечить максимальную прибыль и лидерство в отрасли».

На основе миссии формулируются  долгосрочные (более 1 года) цели организации. В отличае от миссии цели должны быть конкретными, измеряемыми, достижимыми, разумными. Здесь могут указываться временные рамки или сроки, цель обычно имеет количественное выражение.

Цели должны быть количественно  определены (прибыльность; возврат  на вложенный капитал; доля рынка; экологичная авиакомпания с указанием параметров загрязнения окружающей среды; заботливый работодатель, обеспечивающий работой и хорошей заработной платой жителей региона).

Стратегия – это способ или средство достижения долгосрочных целей.

Процесс выбора стратегии  авиакомпании включает следующие основные шаги:

• Уяснение текущей стратегии;
• Анализ продукта авиакомпании;
• Выбор стратегии;
• Анализ принятой стратегии.

Уяснение текущей стратегии  очень важно потому, что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится авиакомпания, и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратегии. Один из возможных подходов предложен Томпсоном и Стрикландом. Они считают,что существуют внешние и внутренние факторы, которые необходимо оценить, чтобы разобраться в реализуемой стратегией. Данными факторами являются следующие.

Внешние факторы:

• Объем авиаперевозок, диверсифицированность деятельности авиакомпании;
• Общий характер и природа недавних приобритений авиакомпании (например, коммерческие права) и продажи ею части своей собственности;
• Структура и направленность деятельности авиакомпании за последний период;
• Возможности, на которые была ориентирована авиакомпания в последнее время;
• Отношение в внешним угрозам.

Внутренние факторы:

• Цели авиакомпании;
• Критерии распределения ресурсов и сложивщаяся структура капиталовложений по типам воздушных судов;
• Отношение к финансовому риску, как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой, осуществляемой финансовой политикой;
• Уровень и степень концентрации усилий в области научно-исследовательских работ и инноваций;
• Стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг,  производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

Анализ продукта авиакомпании представляет собой один из важнейших  инструментов стратегического управления, поскольку дает наглядное представление  того, как взаимосвязаны отдельные части бизнеса. С помощью анализа могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, стадия жизненного цикла продукта.

Выбор стратегии авиакомпании осуществляется руководством на основе целей, анализа ключевых факторов, характеризующих  состояние авиакомпании, а так  же характера и реализуемости  стратегий.

При этом определяют позицию  авиакомпании в сравнении с конкурентами с помощью анализа сильных  и слабых сторон конкурентов или  SWOT – анализа ( Strengths + Weaknessess + Opportunities + Threats = сильные стороны + слабые стороны + возможности + угрозы).

Сильными сторонами авиакомпании могут быть преимущественная доля рынка, удобное расписание и высокий  уровень сервиса, эффективная программа  поощрения часто летающих пассажиров.

Слабыми сторонами являются отсутствие лицензий на полёты  по ключевым направлениям, низкая регулярность полётов, недостаточная квалификация сотрудников  коммерческого департамента авиакомпании.

Возможности улучшения позиции  авиакомпании на рынке перевозок  могут быть такими: устойчивый рост темпов авиаперевозок в регионе, начало эксплуатации авиакомпанией  новых современных воздушных  судов с лучшими экономическими показателями и повышенным комфортом; лидирующее положение в сфере  наземного обслуживания.

Угрозы авиакомпании видят  в продолжающемся спаде объемов  перевозок, в обострении конкурентной борьбы, широком применении конкурентами аналогичных систем скидок для постоянных клиентов.

Проведенный анализ позволяет  не только выявить основные потенциальные  возможности и угрозы успешной деятельности авиакомпании, но и помогает маркетологу решить, на каких направлениях  фокусировать ресурсы авиакомпании.

Помимо сильных и слабых сторон конкурентов анализу подвергают финансовые ресурсы авиакомпании, обязательства по предыдущим стратегиям, степень зависимости от внешней среды, соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы, приемлемость заложенного в стратегии риска.

Стратегия определяется путем  комбинирования сильных сторон авиакомпании с учётом факторов внешней среды.

Примером стратегических целей маркетинга авиакомпании могут  быть:

• Обеспечение безопасности полетов (улучшить показатели безопасности и довести их до минимума);
• Расширение регионального рынка;
• Увеличение объемов перевозок на n% в 20… году;
• Обеспечение доступных цен на авиабилеты;
• Улучшение качества авиаперевозок;
• Расширение спектра предоставляемых услуг (бизнес - полеты, чартерные рейсы);
• Увеличение частоты рейсов;

Достижение этих стратегических целей маркетинга обеспечивается, прежде всего, за счет планирования ассортимента предоставляемых услуг, эффективного ценообразования или тарифной политики, выбора посредников и формирования каналов товародвижения, организации  рекламы и стимулирования сбыта.

 

2. Маркетинговый план авиакомпании.

Служит сразу несколькимс целям:

• Обрисовывает направление, по которому должна развиваться деятельность маркетингового отдела авиакомпании;
• Контролирует отсутствие противоречий между деятельностью маркетинга и стратегическим планом;
• Помогает соотносить имеющиеся у авиакомпании ресурсы с маркетинговыми планами;
• Позволяет соотносить реальные результаты с желаемыми.