Маркетинговые стратегии в деятельности авиапредприятия

Маркетинговый план должен содержать следующие разделы:

1. Аннотация (краткое содержание плана).
2. Миссия авиакомпании.
3. Стратегические цели авиакомпании.
4. Анализ и прогноз ситуации на рынке.
5. Маркетинговые стратегии.
6. Маркетинговая тактика.
7. Смета расходов на маркетинг.
8. Контроль исполнения плана маркетинга.
9. Страхование рисков.

Кратко проанализируем содержание разделов.

В аннотации кратко излагается содержание маркетингового плана и  предназначен для прочтения высшим руководством.

Далее указываются миссия и стратегические цели авиакомпании, на основании которых выстраивается  весь маркетинговый план.

Анализ и прогноз ситуации на рынке авиаперевозок включает анализ факторов внешней среды, конкуренции, рыночных тенденций и рыночного потенциала.

Далее проводится сегментация  рынка авиаперевозок и определяется целевой сегмент.

Выбираются маркетинговые  цели авиакомпании, которые чаще всего  формулируются как «увеличение  доли рынка на x%». Цель определяется тем положением, которое авиакомпания занимает на рынке авиаперевозок: безусловный лидер, рядовой участник или скромный статист.

Маркетинговые стратегии  авиакомпании подразделяются на агрессивную, оборонительную стратегию отступления. Активная , созидательная или «агрессивная» стратегия наступления ставит цель, например, достичь роста прибыли или рентабельности на 20% и увеличить объем перевозок на 30%. Оборонительная, удерживающая стратегия или стратегия выживания предполагает сохранение авиакомпанией определенной доли на рынке и минимально возможной рентабельности. Стратегия отступления, которая обычно является вынужденной из-за ухудшения сбыта продукции, предполагает постепенное свертывание позиций по отдельным или по большинству воздушных линий или по отдельным рыночным сегментам. В теории и практике маркетинга применяется несколько методов выбора стратегий путем обоснования матриц Ансоффа, определения точки безубыточности, выбора приоритетных стратегий по шкале оценки потребителей, анализа матриц Бостонской консультативной группы.

Маркетинговая тактика включает тарифную политику авиакомпании, организацию  системы продажи авиаперевозок, управление ресурсом мест и доходами, мероприятия по формированию спппррроса и стимулирования сбыта.

Смета расходов на маркетинг  содержит подробное описание направлений  маркетинговой деятельности авиакомпании, утвержденных руководством, с указанием  предполагаемых расходов по каждому  направлению.

Далее проводится процедура  проверки исполнения маркетингового плана, а также предусмотрена программа  действий авиакомпании в непредвиденной ситуации, когда произошел сбой в  работе.

 

 

3. Анализ портфеля направлений деятельности авиапредприятия.

Портфель– совокупность независимых хозяйственных подразделений, стратегических единиц одной компании.

Портфельные стратегии– способы распределения ограниченных ресурсов между хозяйственными подразделениями предприятия с использованием критериев привлекательности рыночных сегментов и потенциальных возможностей каждой хозяйственной единицы.

Анализ хозяйственного портфеля — инструмент, с помощью которого руководство организации выявляет и оценивает различные направления своей хозяйственной деятельности с целью вложения ресурсов в наиболее прибыльные из их числа и сужения или прекращения наиболее слабых направлений деятельности. Здесь прежде всего следует идентифицировать СХЕ организации, что порой является сложной задачей, особенно для крупных организаций.

СХЕ должна удовлетворять следующим трем критериям:

1) обслуживать внешний  рынок, а не удовлетворять потребности  других подразделений организации; 

2) иметь своих, отличных  от других, потребителей и конкурентов;

         3) руководство СХЕ должно контролировать все ключевые факторы, которые определяют успех на рынке.

Управление ресурсами  предприятия на основе хозяйственных  направлений рыночной деятельности осуществляется с использованием матриц Бостонской консультационной группы (БКГ).

Матрица БКГ (англ. Boston Consulting Group, BCG) — инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном  для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке. Данный инструмент теоретически обоснован. В его основу заложены две концепции: жизненного цикла товара (вертикальная ось) и эффекта масштаба производства или кривой обучения (горизонтальная ось).                   

                

«Звезды»

Высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка  необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большую  прибыль. Но, несмотря на привлекательность  данного товара, его чисто денежный доход достаточно низок, так как  требует существенных инвестиций для  обеспечения высокого темпа роста.

«Дойные коровы» («Денежные мешки»)

Высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. «Дойных  коров» необходимо беречь и максимально  контролировать. Их привлекательность  объясняется тем, что они не требуют  дополнительных инвестиций и сами при  этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Диких кошек» и на поддержку  «Звезд».

«Собаки» («Хромые утки», «Мертвый груз»)

Темп роста низкий, часть  рынка низкая, продукт как правило низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «собак» нужно избавляться.

«Трудные дети» («Дикие кошки», «Темные лошадки», «Знаки вопроса»)

Низкая доля рынка, но высокие  темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут  стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе - избавляться.

 

Недостатки матрицы:

• Сильное упрощение ситуации;
• В модели учитываются только два фактора, однако высокая относительная доля рынка - не единственный фактор успеха, а высокие темпы прироста - не единственный показатель привлекательности рынка;
• Отсутствие учета финансового аспекта, удаление собак может привести к удорожанию себестоимости коров и звезд, а также негативно сказаться на лояльности клиентов, пользующихся данным продуктом;
• Допущение о том, что доля рынка соответствует прибыли, это правило может нарушаться при выводе на рынок нового продукта с большими инвестиционными затратами;
• Допущение что снижение рынка вызвано окончанием жизненного цикла товара. Бывают другие ситуации на рынке, например окончание ажиотажного спроса или экономический кризис.

Преимущества матрицы:

• теоретическая проработка взаимосвязи между финансовыми поступлениями и анализируемыми параметрами;
• объективность анализируемых параметров (относительная рыночная доля и темп роста рынка);
• наглядность получаемых результатов и простота построения.
• она позволяет сочетать анализ портфеля с моделью жизненного цикла товара
• проста и доступна для понимания
• легко разработать стратегию для бизнес-единиц и инвестиционную политику

Правила построения

Горизонтальная ось соответствует  относительной доле рынка, координатное пространство от 0 до 1 в середине с  шагом 0,1 и далее от 1 до 10 с шагом 1. Оценка доли на рынке является результатом  анализа продаж всех участников отрасли. Относительная доля рынка рассчитывается как отношение собственных продаж к продажам сильнейшего конкурента или трех сильнейших конкурентов, в  зависимости от степени концентрации на конкретном рынке. 1 означает, что  собственные продажи равны продажам сильнейшего конкурента.

 

Вертикальная ось соответствует  темпам роста рынка. Координатное пространство определяется темпами роста всех продуктов компании от максимального до минимального, минимальное значение может быть отрицательное, если темп роста отрицательный.

 

По каждому продукту устанавливается  пересечение вертикальной и горизонтальной оси и рисуется круг, площадь которого соответствует доле продукта в объемах  продаж компании.

 

 

 

 

3. Контроль выполнения стратегий.

Контроль маркетинга —  процесс измерения и оценки результатов  реализации стратегий и планов маркетинга, выполнения корректирующих действий, обеспечивающих достижение маркетинговых  целей. Контроль заключает цикл управления маркетингом и одновременно дает начало новому циклу планирования маркетинговой  деятельностью. Так, выявление сильных и слабых сторон маркетинговой деятельности, анализ уровня выполнения планов маркетинга являются необходимыми для правильного выбора целей и стратегий маркетинговой деятельности на следующий плановый период.

Оценка и контроль выполнения стратегии является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации.

Основными задачами любого контроля

являются:

- определение того, что и по каким показателям проверять;

- оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами и другими эталонными показателями;

- выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

- корректировка, если она необходима и возможна.

При контроле выполнения стратегий  эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что  стратегический контроль направлен  на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к  достижению целей фирмы. Это принципиально  отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического  плана, правильность осуществления  стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций, ибо он сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей организации.

Выработка стратегии организации - не самоцель стратегического планирования. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, если стратегия  в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

Маркетинговая стратегия  - это такое сочетание ресурсов и навыков организации с одной стороны, и возможностей и риска, исходящих из окружающей среды, с другой стороны, действующее в настоящем и будущем, при котором организация надеется достичь основных целей.

Стратегии могут подразделяться на несколько категорий:

1. Базовые стратегии развития.

• Стратегия лидерства за счет экономии на издержках.
• Стратегия дифференциации.
• Стратегия специализации (фокусирования).

     2) Стратегии роста.

• Интенсивный рост
• Интеграционный рост

3. Стратегии конкуренции.

• Стратегии лидера
• Стратегии претендента на лидерство

4. Товарные стратегии.

• Вариация продукта
• Дифференцирование   
• Диверсификация   продукта  

5. Ценовые стратегии.

• По уровню цен на новые товары:
• По степени изменения цены:
• По отношению к конкурентам:
• По принципу товарной и покупательской дифференциации

 

Стратегическое  планирование можно рассматривать как динамическую совокупность четырех взаимосвязанных процессов, логически вытекающих или, следующих один из другого: