Матрица И. Ансоффа и матрица Д. Абеля

ВВЕДЕНИЕ

Вступление России в новый  век и новое тысячелетие совпало  с некоторыми благоприятными изменениями  в экономической ситуации, которые  дали надежду на превращение экономики спада в экономику роста.

Чтобы удовлетворять растущий спрос на продукцию и сделать  её конкурентоспособной на внутреннем и внешнем рынках, предприятиям приходилось  решать одновременно несколько сложных, хотя и привычных, проблем: от модернизации и расширения основного капитала до обновления ассортимента продукции, повышения её качества и снижения издержек.

Параллельно начиная с  последнего десятилетия ХХ в. принесло и новые проблемы, в том числе  изменение технологических, научных  и финансовых возможностей при продвижении  отечественной продукции (и прежде всего брендов) на фоне существования уже достаточно известных зарубежных компаний и их товаров. Наши предприятия пока еще не могут успешно конкурировать в этих вопросах с зарубежными компаниями, активно внедряющиеся на российский рынок. Одна из причин такой ситуации - отсутствие у многих отечественных производителей стратегической ориентации, видения перспектив своего развития, которое формируется на основе знаний и умения работать в рыночных условиях, когда при растущей конкуренции необходимо опираться на современные маркетинговые технологии.      

                        Касаясь темы контрольной работы, стоит подчеркнуть, насколько реклама мощный инструмент для достижения конечной цели, (прибыли, раскрутки бренда и т.д.) особенно когда речь идет о нашем современном информационном мире.

  Слово Реклама происходит от французского слова “reclame”. Сама реклама, если говорить простым языком, служит для того, чтобы оповестить различными

способами (иногда всеми имеющимися) о новых товарах или услугах и их

потребительских свойствах, и направлена на потенциального потребителя,

оплачивается спонсором и служит для продвижения его продукции и идей. Реклама является частью коммуникационной деятельности фирмы, наряду с паблисити и стимулированием сбыта. Реклама необязательно навязывает товар покупателю. Иногда она просто заставляет вспомнить конкретную марку последнего или название товара (услуги), когда он делает свой выбор. Вначале потребитель решает, из чего выбирать, а уже затем - какой марке отдать предпочтение, на основе своего представления о ней, стереотипа или сложившегося образа конкретной марки товара (услуги).

     Этот набор представлений, а точнее реакция на него, обуславливается у

человека наличием одного из трех типов мотивации - рациональной,

эмоциональной и нравственной или их комбинацией.  Воздействие на реакцию

потребителя обеспечивается с помощью рекламы.

                                                                                       

 Матрица И. Ансоффа и матрица Д. Абеля

Модель развития товара/рынка  И. Ансоффа (матрица Ансоффа) позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Она основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках. Данная матрица Ансоффа представляет собой схему, предназначенную для помощи менеджерам в принятии решения о выборе стратегии, а также служит диагностическим инструментом. Матрица Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. 
По одной оси в матрице рассматривается вид товара – старый или новый, по другой оси – вид рынка, также старый или новый.

Таблица 1. Матрица Ансоффа.

Вид рынка	Старый рынок	Новый рынок
Старый товар	Совершенствование деятельности	Стратегия развития рынка
Новый товар	Товарная экспансия	диверсификация

 
Рекомендации по выбору стратегии  в матрице Ансоффа следующие:

1. Стратегия совершенствования деятельности (проникновения на рынок). При выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.
2. Товарная экспансия (Развитие продукта) – стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.
3. Стратегия развития рынка. Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими компаниями.
4. Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке или только для данного хозяйствующего субъекта. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей.

Достоинствами использования планирования по матрице Ансоффа являются наглядность и простота применения. Недостатки использования планирования по матрице Ансоффа - односторонняя ориентация на рост и ограничения в разрезе двух характеристик (продукт - рынок). 
Матрица Д. Абеля, фактически, исправила недостатки модели, предложенной Ансоффом. Абель предложил определять область бизнеса в трех измерениях:

обслуживаемые группы покупателей;

• потребности покупателей;
• технология, используемая при разработке и производстве продукта.

 
рис. 1. Поле возможных стратегий (по Д. Абелю).

Первым важнейшим критерием  оценки по матрице Абеля является соответствие рассматриваемой отрасли  общему направлению деятельности компании, с тем, чтобы использовать синергический эффект в технологии и маркетинге. Другими критериями выбора являются привлекательность отрасли и «сила» бизнеса (конкурентоспособность).

 

Привлекательность отрасли  для притока инвестиций и возможность  иметь предприятиями более высокий  уровень прибыли определяет конкуренция. Для анализа конкурентной ситуации наибольшую популярность приобрела модель конкуренции Портера. Другое название - модель пяти сил Портера или просто модель Портера.

Модель Портера используют большинство менеджеров эффективно работающих организаций.

Назначение модели конкуренции Портера

Модель конкуренции  Портера используется для оценки силы конкуренции в отрасли, которая ведет к снижению прибыльности. Назначение модели Портера в том, что организация должна осуществить поиск такой сферы деятельности, в которой она защищена от действия конкурентных сил, или там имеется возможность использовать эти силы в своих интересах.

Модель пяти сил Портера  позволяет оценить конкурентную среду по 5 силам конкуренции, которые  представлены в виде определенных групп, влияющих на положение предприятия  в отрасли. Таким образом, проводится оценка, какое значение имеет каждая из 5 сил конкуренции по модели Портера  и как это сказывается на деятельности предприятия.

Появление модели конкуренции Портера

В 1980 г. М. Портер опубликовал  книгу "Конкурентная стратегия", в которой из множества факторов, определяющих конкуренцию в отрасли, были выделены пять. Они составили 5 сил конкуренции по модели Портера. В соответствии с моделью конкуренции Портера стратегия бизнеса должна основываться на структуре рынка и зависеть от состояния конкуренции в отрасли.

Таким образом, появилась модель пяти сил Портера, определяющих конкуренцию в отрасли. Уровень отраслевой конкуренции зависит от действия пяти конкурентных сил модели Портера внешних по отношению к организации:

• попытки компаний из других отраслей завоевать потребителей с помощью товаров заменителей;
• конкуренция между фирмами в отрасли;
• угроза появления новых конкурентов;
• рыночная власть поставщиков сырья и используемые ими средства воздействия;
• рыночная власть потребителей продукции и используемые ими средства воздействия.

Эти пять сил конкуренции  модели Портера определяют прибыльность бизнеса, так как они влияют на цены, которые могут диктовать  фирмы, на расходы, которые им приходится нести, на размеры капиталовложений, необходимых для конкурентной борьбы в данной отрасли.

Модель конкуренции  Портера графически выглядит следующим образом:

• Власть поставщиков 
• Власть потребителей
• Новые конкуренты
• Товары заменители
• Конкуренция между фирмами в отрасли

При этом конкуренция между  фирмами в отрасли является основной конкурентной силой по модели Портера. Модель Портера предполагает также, что остальные конкурентные силы оказывают влияние на конкуренцию в отрасли. Однако при проведении анализа и представлении графика 5 сил конкуренции по модели Портера все 5 сил равны в своем воздействии на конкурентное положение в отрасли.

Модель 5 сил конкуренции  Портера отражает объективное состояние конкурентного окружения в конкретный момент времени. Динамический анализ по модели Портера невозможен. Однако возможно использование модели Портера для прогнозной оценки конкурентного положения на базе PEST и SWOT-анализа.

Модель Портера - конкуренция между фирмами в  отрасли

В поисках наиболее выгодной позиции компании постоянно маневрируют, они либо атакуют друг друга, либо используют мирную дипломатию.

Анализируя влияние большого числа обстоятельств, влияющих на взаимоотношения  между фирмами в отрасли, Портер в своей модели выделил ряд  факторов, влияющих на интенсивность  конкуренции между фирмами в  отрасли.

1. Конкуренция усиливается с ростом числа конкурентов и выравнивания их размеров и возможностей.
2. Конкуренция обычно бывает жестче тогда, когда медленно растет спрос на продукцию.
3. Конкуренция носит более интенсивный характер, когда конкуренты вынуждены снижать цены или использовать иное конкурентное оружие с целью уменьшения себестоимости продукции.
4. Конкуренция сильнее тогда, когда низки затраты потребителя на переключение с продукции одного производителя на продукцию другого.
5. Конкуренция сильнее тогда, когда один или несколько конкурентов не удовлетворены своей рыночной позицией и предпринимают меры по ее улучшению за счет других участников рынка.
6. Конкуренция усиливается пропорционально величине вероятного результата успешного стратегического действия.
7. Конкуренция имеет тенденцию становиться более жесткой, когда затраты на выход из отрасли превосходят затраты на то, чтобы остаться и продолжать конкурентную борьбу.
8. Конкуренция становится тем более опасной и непредсказуемой, чем больше различаются конкуренты по применяемым стратегиям, корпоративным приоритетам, ресурсам и особенностям стран их дислокации.
9. Конкуренция усиливается, если крупные компании из других отраслей приобретают слабые фирмы этой отрасли и предпринимают агрессивные и щедро финансируемые действия по преобразованию приобретенных ими фирм в главных претендентов на лидерство в отрасли.

Модель Портера подразумевает, что интенсивная конкуренция в отрасли вызывается действием следующих факторов:

• в отрасли имеется значительное число конкурентов, равных по размерам и силе;
• наблюдается замедление роста отрасли;
• продукция компаний лишена выраженных индивидуальных различий;
• для отрасли характерны высокие постоянные издержки, или же ее продукция относится к скоропортящейся;
• объем производственных мощностей в отрасли увеличивается скачкообразно (нарушается баланс между спросом и предложением);
• высокие барьеры на выходе из отрасли;
• конкуренты отличаются своими стратегиями.

Модель пяти сил  конкуренции Портера таким образом полагается на утверждение, что конкуренция в отрасли снижает прибыли, так как приходится тратить большие средства на рекламу, совершенствование продукции, повышение ее качества, организацию послепродажного сервиса, отработку разнообразных форм взаимодействия с конкурентами.

Вне зависимости от уровня отраслевого соперничества задача аналитика, использующего модель Портера, заключается в том, чтобы найти такую позицию, в которой она могла бы противостоять действию конкурентных сил или же использовать их в собственных интересах. Характеристики конкурентных сил по модели Портера для каждой отрасли определяет ее базовая экономическая или техническая структура.

Модель Портера - товары-заменители

Согласно модели Портера  товары-заменители могут влиять на конкурентную ситуацию в отрасли  за счет того, что фирмы, работающие в других отраслях, выпускают продукцию, которая может заменять продукцию  вашей фирмы. Модель конкуренции Портера опирается на утверждение, что в этом случае создается конкурентное давление, влияющее на потолок цен в отрасли. Если товары-заменители дешевле, и покупатели готовы их принять, то вы вынуждены снижать цены, а это заставляет вас искать способы снижения издержек. Кроме того, приходится убеждать потребителей в том, что ваша продукция выгоднее по сочетанию эксплуатационных характеристик, качества, цены и обслуживания, а все это требует привлечения дополнительных ресурсов в маркетинг. Модель Портера выделяет фактор, влияющий на величину угрозы со стороны товаров заменителей, которым является сложность продукции и затраты связанные с переключением потребителей на заменяющую продукцию. Согласно модели Портера инновации в одной отрасли могут привести к негативным последствиям для смежных отраслей.