Методики портфельного анализа в корпоративной модели стратегического планирования (на примере ООО «Яндекс»)

• обслуживаемые группы покупателей;
• потребности покупателей;
• технология, используемая при разработке и производстве продукта.

Первым важнейшим критерием  оценки по матрице Д.Абеля является соответствие рассматриваемой отрасли общему направлению деятельности компании, с тем, чтобы использовать синергический эффект в технологии и маркетинге. Другими критериями выбора являются привлекательность отрасли и «сила» бизнеса (конкурентоспособность).

—  Модель “ADL/LC” (Arthur D. Little / Life Cicle) является одной из наиболее распространенных моделей, использующих понятие жизненного цикла бизнес-единицы или отрасли. Здесь предполагается, что любой бизнес последовательно проходит в своем существовании этапы рождения, развития, зрелости и спада. Анализ позиции конкретного бизнеса проводится в координатных осях «стадия жизненного цикла продукта — относительное положение на рынке (конкурентная позиция бизнеса)». Согласно модели, относительное положение бизнеса на рынке может быть максимальным, высоким, средним, низким, вторичным(слабым). (Рис.1.2.)

                                     

                                                         Лидер          Рост          Зрелость    Спад

Мах

 

Высокая

 

Средняя

 

 

Низкая 

 

 

Вторичная

 
Рис.1.2. Матрица ADL

 

— Модель Шелл/ДПМ (Shell/DPM) была создана в развитие модели Бостонской консультативной группы (БКГ). Матрица направленной политики имеет внешнее сходство с матрицей «Дженерал Электрик – МакКинзи», но в то же время является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в модель БКГ. Матрица Шелл/ДПМ – двухфакторная матрица размером 3x3. (Рис.1.3.). Она базируется на оценках как количественных, так и качественных параметров бизнеса. По осям матрицы Шелл/ДПМ располагаются следующие показатели:

1. перспективы отрасли бизнеса;
2. конкурентоспособность бизнеса;

Рис.1.3. Модель Шелл/ДПМ (Shell/DPM)

В модели Шелл/ДПМ сделан больший упор на оценку количественных параметров. С помощью модели Шелл/ДПМ  оценивается сразу и поток  денежной наличности (матрица БКГ) и  отдача от инвестиций (матрица «Дженерал  Электрик – МакКинзи»). Также как  и в модели «Дженерал Электрик – МакКинзи», здесь могут оцениваться  виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла. 

Все вышеперечисленные методы портфельного анализа помогают  понять бизнес, создать ясную картину формирования затрат и прибылей на предприятии, принимать решения о ликвидации «безнадежных» направлений деятельности и о дополнительном финансировании перспективных. Но самыми популярными при анализе бизнес-портфеля компании являются модели компании Boston Consulting Group и метод компании General Electric (GE), которые подробней будут рассмотрены в следующих параграфах.

 

2. Модель анализа бизнес-портфеля Boston Consulting Group (BCG)

Исторически первой моделью  корпоративного стратегического планирования принято считать так называемую модель "роста-доли", которая больше известна как модель Boston Consulting Group. Она давно известный и хорошо зарекомендовавший себя инструмент анализа, успешно применяемый маркетологами долгие десятилетия. Эта модель была разработана одной из крупнейших американских консалтинговых компаний, основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном в начале 70-х годов прошлого века для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке.⁸Эту модель применяют на практике такие знаменитые компании как  Procter & Gamble, Disney. Из Российских компаний J7.

 Логика модели БКГ  основана на динамике (темп роста   рынка) и эффекте кривой опыта  (относительная доля рынка). Матрица  БКГ определяет роль каждой  единицы бизнес-портфеля как области  стратегической деятельности предприятия  по отношению к двум переменным  факторам: темпу роста рынка и  относительной доле предприятия  на данном рынке. Область стратегической  деятельности, или стратегический  сектор, соответствует сектору, в котором предприятие принимает участие с одной или несколькими парами «товар—рынок».

В основе Бостонской матрицы  лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар  в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"трудные  дети"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад (товар-"собака").

Модель основана на том, что  темпы роста объемов продаж товаров  предприятия на рынке и его  соответствующая доля являются важными факторами при определении стратегических решений. Менеджеры могут использовать модель БКГ для идентификации с точки зрения ее существующей или прогнозируемой прибыльности и потребности в финансировании.          Матрица БКГ представляет собой четырёхпольную матрицу с двумя переменными – доля рынка и темп роста продаж (Рис.1.4.). Диапазон изменения показателей лежит в пределах от 0% до 20% . Для показателя рыночной доли используется обратная шкала- изменяется в пределах от 0 до 2. Скорость роста рынка определяется за какой-то интервал времени (например год) .Пересечения Х и Y образует четыре квадрата. Если продукты характеризуются высокими значениями Х и Y, то они называются «звездами» — их следует поддерживать и укреплять. Если продукты характеризуются высоким значением Х и низким — Y, то это «дойные коровы» и являются генераторами денежных средств организации, т.к. им  не требуется вкладывать средства в развитие продукта и рынка, но за ними нет будущего. При низком значении Х и высоком — Y продукты называются «трудными детьми»: их надо специально изучать, чтобы установить, не смогут ли они при известных инвестициях превратиться в «звезды». Когда как Х, так и показатель Y имеют низкие значения, то продукты называются «неудачниками» («собаками), приносящими малую прибыль, убытки; от них надо избавляться.

Звёзды	Трудные дети
Дойные коровы
	Собаки

Темп роста %

 

 

 

Доля рынка

Рис. 1.4. Матрица БКГ

А теперь дадим краткую характеристику четырёх категорий матрицы БКГ:⁹

«Трудный ребенок»:

1. начальная точка большинства выпускаемых на рынок товаров
2. высокий темп роста продаж
3. потребность в финансировании исследований и разработок;
4. низкий показатель прибыльности — вследствие вышеперечисленных факторов

 «Звезда»: — лидер растущего рынка;

1. высокий темп роста продаж;
2. значительная прибыль;
3. для финансирования роста необходимы значительные инвестиции;
4. «звезда» обычно переходит в категорию «Дойная корова».

 «Дойная корова»: 

1. лидер рынка с низкими темпами роста;
2. прибыльный продукт;
3. приносит больше дохода, чем необходимо для поддержания доли и позиции на рынке.

«Собака»:

1. невыгодная себестоимость;
2. обычно имеет низкий коэффициент прибыльности или убыточен;
3. ограниченные возможности роста рынка;
4. товар, перешедший из «дойной коровы»;
5. неудачный новый товар;  часто социально значимый товар.    Для каждой категории в этой модели существует своя  стратегия:

стратегия для «Трудный ребёнок»-инвестирование в развитие(на рекламу, дистрибуцию);нуждается в целевых инвестициях для перехода в "Звезды", или сохранения имеющейся доли рынка, иначе этот бизнес надо сокращать;

стратегия для «Звёзды»- инвестирование в рост(стимулирование роста за счёт дополнительных акций, ценовых стратегий и т.д.), ищут инвестиции для расширения объема производства, и сохранения или увеличения рыночной доли; стратегия для «Дойные коровы»-стратегия сокращающихся инвестиций(поддерживающая реклама, минимизация издержек),стремятся сохранить свою долю рынка, готовы избыток финансов направлять на развитие других товаров или направлений бизнеса; стратегия для «Собак»- задача здесь- это ноль издержек, максимально выжать из продукта. Должны ликвидироваться, если нет каких-то особых причин для их сохранения.

Кроме этого существуют требования к соотношению категорий бизнес-единиц в портфеле компании:

1. Рост суммарного объема прибыли от товаров-«звезд» должен компенсировать, а лучше превосходить убыток от товаров - «трудных детей».
2. Суммарная прибыль от товаров — «дойных коров» должна превышать затраты на товары — «трудные дети» и товары-«звезды».
3. Бюджет маркетинга в основном (более 80 %) расходуется на поддержку товаров-«звезд», остальное на «трудных детей»¹⁰.  

В основу матрицы положены следующие допущения: чем больше скорость роста, тем больше возможности  развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе .    При анализе портфеля продукции менеджеры должны смотреть не только положение стратегического сектора относительно его конкурентов, но также и возможности для улучшения доли этого сектора в общем потоке денежных поступлений.           К сожалению, в мире нет ничего идеального и Бостонская матрица не дает универсальных решений для всех ситуаций, поэтому подвергается критике. При использовании модели БКГ для анализа необходимо учитывать ряд ограничений и проблем модели:

1. Модель упрощает сложные ситуации, сводя огромное количество вариантов к четырем.
2. Требуется четкое выделение рынка и/или его сегментов для определения темпов роста рынка и долей на рынке.
3. Корректность определения относительной доли рынка не всегда соблюдается. Доля рынка предприятия зачастую может быть определена только экспертно. На практике трудно подсчитать долю рынка, особенно средним и мелким предприятиям. Такие компании определяют ее с большими погрешностями.

4. Далеко не всегда  соблюдается закономерность связи  между большей долей рынка и лучшими показателями прибыльности, так как большое влияние оказывает кривая опыта и особенности технологии. Рост доли рынка может стоить компании слишком дорого..

5. Темпы роста могут  быть переоценены, а потенциал  стабильного рынка недооценен. Происходит сравнение в рамках одного портфеля, а не по отношению к конкурентам или рынку вообще. Некорректно выбранная граница по вертикали темпов роста может привести к недоучету возможностей крупных долей на зрелых рынках с низкими темпами роста и стабильным финансовым потоком. Эти товары требуют рефинансирования для защиты рыночной позиции и вопреки модели перспективны.

6. Данная методика предполагает  учитывать темп роста в виде  определенной величины, например  повышения емкости рынка проникновения. 

7. Отдельные положения  модели не являются общепринятыми (например, теория жизненного цикла товара становится менее жесткой в отношении малоприбыльных продуктов, находящихся в стадии упадка, она предлагает использовать стратегию рыночной ниши до тех пор пока продукт не станет невыгодным).

8. Модель не учитывает возможную взаимосвязь единицы внутри портфеля.

Исходя из вышесказанного данную модель можно использовать в  качестве диагностического инструмента; она не может выступать в качестве единственной базы принятия стратегических решений о развитии бизнес-портфеля.

Из всего этого следует, что модель BCG прежде всего помогает решать два типовых стратегических вопроса:

— достижение какой рыночной позиции надо формулировать как цель для данного конкретного бизнеса в заданной стратегической перспективе;

— в какие конкретные бизнесы в данный стратегический период надо направить инвестиции, которые сформированы, в том числе и за счет доходов от других бизнесов.

Модель BCG хороша своей простотой и четкостью, но если заданная стратегическая перспектива значительно сложнее и/или соответствующие условия конкуренции тоже существенно более сложны, то необходимы другие инструменты стратегического анализа и стратегического синтеза, т.е. другая модель построения стратегии организации.

 

3. Модель анализа бизнес-портфеля General Electric (GE)

 

Модель оценки привлекательности  рынка и силы позиции бизнеса, известная под названием «Матрица General Electric», была разработана компанией Mc Kinsey. Матрица General Electric/McKinsey – это метод оценки конкурентных позиций компаний на рынке или портфельный анализ стратегических бизнес-единиц (СБЕ), где выбор стратегических решений для бизнес-позиций и привлекательности отрасли зависит от доли рынка, величины прибыли, ценового положения качества продукции, эффективности сбыта, успеха работы персонала, имиджа. Считается, что плюсом модели GE/McKinsey является то, что она преодолевает существенный недостаток модели BCG— слишком упрощенное построение горизонтальной и вертикальной осей матрицы.¹¹ Модель БКГ основана на двух показателях, модель General Electric может включать до 10 показателей, оценивающих портфель компании по двум основным параметрам. Модель призвана ответить не только на вопрос: каково положение компании, но и что компания хочет на рынке и что у нее получается лучше в рыночной среде.