Модель стратегического анализа Майкла Портера

Модель стратегического  анализа Майкла Портера

Введение

За последние десятилетия  усиление конкуренции отмечено фактически во всем мире. Ещё не так давно  она отсутствовала во многих странах  и отраслях. Рынки были защищены и доминирующие позиции на них  были четко определены. И даже там  где существовало соперничество, оно  не было столь ожесточенным. Рост конкуренции  сдерживался непосредственным влиянием правительств и картелей.

Когда мы ассоциируем конкуренцию  с развивающейся экономикой, мы часто  забываем, как много перемен произошло  в государствах, занимающих ведущие  позиции в экономике. Распад картелей и мощных экономических блоков, с  одной стороны, и усиление конкуренции - с другой, связаны с известным  экономическим рывком Германии и  Японии после второй мировой войны. Наиболее конкурентные на сегодняшний  день отрасли экономики Японии, такие  как машиностроение и электроника, развились именно за счет внутренней конкуренции. Следует отметить тот  факт, что недавние события в Японии не сильно усугубили положение в  плане объема производства, так уже  давно наибольшая часть производственных мощностей Японии находится за пределами  самой страны.

Даже в США, где в  течении двадцатого века отмечался  высокий рост конкуренции, огромные сектора экономики находились под  четким государственным контролем. В то же время телекоммуникация, транспорт, энергетика и другие отрасли, служат ярким примером мощной конкуренции. Что касается нашей страны, то отечественная  экономика до сих пор переживает переходный период, и ввиду этого  уровень конкуренции в РФ желает оставлять лучшего.

Вопросы конкуренции исследовались  многими специалистами и учеными, ввиду того что здоровая конкуренция  – залог успешной экономики. Это  очень важный и неотъемлемый элемент  любой экономической системы. Исследованием  данного понятия занимался и  Майкл Портер. Именно это и доказывает актуальность выбранной мной темы, также ввиду того, что Майкл  Портер являлся одним из самых  авторитетных специалистов прошлого столетия в этой области.

Целью данной работы является исследование модели стратегического  анализа Майкла Портера. Объектом данной курсовой является сама модель пяти сил  Портера.

Поставленную выше цель планируется достигнуть через выполнение определенного ряда задач:

1)изучение сущности основных  моделей построения стратегии  компании;

2) исследование концепции  модели пяти сил Портера;

3) анализ практического  применения модели Майкла Портера.

В данной работе широко использована экономическая литература таких  авторов, как: Портер М.Е., Томпсон А.А., Паркинсон С.С и так далее, а  также различные статьи по данной тематики из таких журналов как «Экономист», «Финансист».

1.Сущность основных моделей  построения стратегий компаний.

Построение стратегии  компании – это одна из важнейших  задач, стоящая перед руководством организации и обеспечивающая будущий  успех фирмы, либо способствующая полному  её краху. Именно поэтому, очень важно  уделять этому большое внимание, можно с уверенностью заявить, что  это основополагающая задача для  компании. [3, с. 120].

Однако прежде чем рассмотреть  модели используемые для построения стратегии, будет целесообразно  определить что же такое стратегия? Существует множество трактовок  данного понятия, рассмотрим некоторые  из них.

Страте́гия (στρατηγία, «искусство полководца») - общий, недетализированный план какой-либо деятельности, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели, являющейся неопределённой и главной для управленца на данный момент [4, с. 89].

Стратегия - поведенческий  шаблон проектирования, предназначенный  для определения семейства алгоритмов, инкапсуляции каждого из них и  обеспечения их взаимозаменяемости. Это позволяет выбирать алгоритм путем определения соответствующего класса[10, с. 183].

Стратегия компании - это  комплексный план управления, который  должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координация  усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию  и достижение глобальных целей[16, с. 191].

В настоящее время существует множество различных методов, моделей  и путей построения стратегии, однако мы бы хотели рассмотреть не широко используемые теории, такие как SWOT-анализа, матрицы БКГ, а альтернативные модели построения стратегии, пик развития которых а наш взгляд ещё впереди.

В компаниях широко используются также альтернативные подходы к  разработке стратегии. Мы бы хотели представить  характеристику на наш взгляд пяти наиболее эффективных моделей.

1. Анализ трех «К»  (3 Cs Analysis)

Основная задача маркетинговой  стратегии - выгодное позиционирование компании по отношению к конкурентам  на основе ее явных преимуществ и  лучшего качества обслуживания. Хорошую  маркетинговую стратегию отличают: (а) четко определенный рынок; (б) соответствие преимуществ компании потребностям рынка; (в) превосходящие показатели компании в основных сферах деятельности, за которые идет конкурентная борьба. Вместе эти три «К» («Компания», «Клиенты», «Конкуренты»), составляют треугольник  стратегии маркетинга.  Для разработки маркетингового плана необходимо учитывать сложившиеся и желаемые отношения между «Компанией» (имеющиеся и потенциальные сильные и слабые стороны), ее «Клиентами» (обслуживаемых и необслуживаемых) и «Конкурентами» (имеющихся и потенциальных). [5, с. 64].

Главная цель - максимальное положительное выделение на фоне последних путем определения:

- где вести конкуренцию  (формулировка рынка);

- как вести конкуренцию  (выявление средств конкуренции);

- когда вести конкуренцию  (выбор времени для конкурентных  акций).

Автор концепции - Субхаш С. Джейн, профессор маркетинга в Школе  делового администрирования Универсистета  штата Коннектикут (США). Специализируется на вопросах маркетингового планирования и глобальной конкуренции.

2. Три ценностных критерия

Маркетологи Майкл Трейси и Фред Вирсема предлагают ориентировать  стратегическое планирование на один из трех ценностных критериев:

- отлаженность операционной  деятельности (Operational Excellence);

- доверительные отношения  с клиентами (Customer Intimacy);

- превосходство продукта (Product Leadership).

Отлаженность операционной деятельности должна обеспечивать лучшие цены в отрасли. Таким образом, основная задача оптимизации бизнес-процессов - увеличить КПД и снизить стоимость  для потребителей (по мнению авторов, прибыль в данном случае должна поступать  за счет снижения затрат, а не за счет увеличения цен). Второй источник роста - управление клиентскими отношениями. Компании, стремящиеся к доверительным  отношениям с клиентами, приспосабливают  свои продукты к потребностям сегментов  рынка. Их конкурентоспособность скорее держится на превосходном обслуживании и удовлетворении потребностей, чем  на более низких ценах. Рассматривая этот аспект, эксперты отмечают: регулируя  критерий customer intimacy, компании могут  получать прибыль за счет высоких  цен, а не за счет низких расходов.  Если первые два критерия в чем-то аналогичны родовым стратегиям Майкла Портера, то третий можно назвать инновационным - во всех смыслах этого слова. Наконец, компании, руководствующиеся стратегией превосходства продукта, делают ставку на регулярное и быстрое внедрение новинок. Лидеры отрасли моментально представляют несколько новых продуктов и вынуждают конкурентов постоянно гнаться за собой.  Улучшение какого из этих трех критериев работы организации заложить в основу развития? Авторы работы считают, что выбор стратегии определяется целевым сегментом. Выбор сегмента обслуживания, в сущности, равносилен выбору стратегии, а выбор стратегии - выбору рынка обслуживания. Авторы концепции. В 80-х годах Майкл Трейси был профессором менеджмента в бизнес-школе MIT Sloan School of Management. В 90-х занялся консультационной деятельностью, основав агентство Treacy & Co., а позже консалтинговую компанию GEN3. Является признанным экспертом в вопросах корпоративного развития и инноваций. Доктор Гарвардской школы бизнеса Фред Вирсема в течение последних 25 лет известен как стратег и автор популярных маркетинговых изданий, призывающий компании отточить свои отношения с клиентами. С 1995 года возглавляет частную консультационную компанию Strategy Group. [5, с. 67].

3. Сеть ценностей (Value Net)

Авторы данной концепции  расширяют модель пяти сил за счет рассмотрения роли дополнительных участников рынка. Дополнительные участники - компании-поставщики, у которых конечные потребители  приобретают комплементарные (дополнительные к основному продукту) товары или  услуги. Рассматривая сотрудничество с производителями комплементарных  товаров в целях увеличения прибыли, необходимо учитывать, что в конечном итоге они могут превратиться в конкурентов. Ниже приводятся факторы, определяющие отношения с производителями  дополняющих товаров:

а) Производители комплементарных  товаров более склонны гнуть  свою линию в условиях, когда они  могут перейти к конкурентам.

б) У производителей взаимодополняющих  товаров больше шансов настоять на своих условиях, если для покупателей  или поставщиков стоимость перехода от одного производителя дополняющих  товаров к другому обратно  пропорциональна стоимости перехода от одного конкурента к другому.

в) У производителей комплементарных  товаров будет меньше влияния, если потребители имеют возможность  приобрести и использовать товары без  их участия. Чем большую роль такие  производители играют в борьбе за рынок сбыта или снабжения, тем  больше у них власти.

г) У производителей взаимодополняющих  товаров больше власти, если у них  есть основания угрожать уходом к  конкурентам.

д) Борьба с производителями  дополняющих товаров за право  задавать стоимость носит менее  напряженный характер, если размер «пирога» стремительно увеличивается.

Данная концепция была разработана Адамом Бранденбургером  и Барри Нейлбаффом из бизнес-школы Warton при университете штата Пенсильвании [8, с. 45].

4. Матрица рисков

Риск - это угроза, возникающая  за счет неблагоприятных тенденций  или развития событий, которые при  отсутствии защитных маркетинговых  мероприятий могут привести к  снижению продаж или прибыли. В рамках данной модели риски классифицируются в зависимости от их серьезности  и вероятности так, что получается матрица 2x2.  Риски, несущие большую опасность и имеющие высокую вероятность, являются основными угрозами благополучию компании. Их важно не просто предусмотреть - необходимо заранее подготовить план действий при непредвиденных обстоятельствах.  Незначительные и маловероятные риски являются второстепенными, и их можно игнорировать. Риски, расположенные в верхнем правом и нижнем левом углах, не требуют отдельного плана действий при непредвиденных обстоятельствах, однако, их необходимо контролировать, чтобы они не переросли в критические. Авторы концепции. Являясь ключевой для области риск-менеджмента в целом, данная методика фигурирует и в классических работах гуру маркетинга Филиппа Котлера [8, с. 50].

5. Матрица SPACE (The SPACE Matrix)

Матрица SPACE - ценный метод  анализа конкурентного положения  компании. Он определяет стратегическое положение организации в отрасли, оперируя двумя внутренними (финансовая устойчивость и конкурентное преимущество) и двумя внешними показателями (устойчивость отрасли и стабильность внешних  условий). Каждый из этих показателей  может характеризоваться набором  критериев. Например, в группу «конкурентные  преимущества» войдут такие критерии, как доля рынка, качество продукта, его жизненный цикл и другие. Каждый из них авторы методики предлагают оценивать по шести бальной шкале, а на основе этого выводить среднестатистическую оценку показателя.

Рисунок 1.1. Полигон матрицы SPACE

После этого все полученные средние значения вносятся в специальную  схему распределения рыночных сил. Таким образом, стратегическое положение  компании, в общем, классифицируется как: агрессивное (рынок растет, экономика  стабильна), конкурентное, консервативное (рынок стагнирует или сокращается, но экономические условия стабильны) или оборонительное. Матрица SPACE может  быть использована самостоятельно или  как основа для другого анализа (например, SWOT-анализа, отраслевого  анализа или оценки стратегических альтернатив)  [8, с. 51].

Таким образом, мы рассмотрели  пять различных моделей построения стратегии компании, сразу же хотелось бы отметить, что количество моделей, используемых для построения стратегии  значительно превышает число  шесть, однако рамки данной работы не позволяют исследовать их все. На наш взгляд, мы представили характеристику наиболее интересных и часто употребляемых  моделей. Каждая из них имеет свои преимущества и недостатки, каждая отличается своим характерным и  индивидуальным подходом к построению стратегии компании.

2.Понятие модели стратегического  анализа пяти сил портера

Основой разработки стратегии  является адаптация к конкурентной среде. Однако до сих пор встречается  слишком узкий и негативный взгляд на конкуренцию. Хотя иногда от руководителей  компаний можно слышать противоположные  утверждения[18, с. 120]. При этом интенсивную  конкуренцию в отрасли нельзя рассматривать ни как случайное  стечение обстоятельств, ни как неудачу. Более того, в борьбе за долю рынка  участвуют не только игроки этого  рынка. Скорее, конкуренция лежит  в основе экономики, и конкурирующие  силы простираются значительно дальше простого противоборства сил в отдельно взятой отрасли. Потребители, поставщики, потенциальные игроки и товары-заменители - это конкуренты, в той или  иной степени оказывающие влияние  на отрасль. В качестве объекта исследования мы выбрали модель Портера, по которой  уровень конкуренции в отрасли  зависит от взаимодействия пяти основных сил, представленных на рис. 2.1.