Модель стратегического анализа Майкла Портера

Рис. 2.1 Модель пяти сил Портера

В совокупности эти силы определяют предельный потенциал прибыли  отрасли. Влияние этих сил колеблется от интенсивного - в таких отраслях, как производство автопокрышек, жестяных банок и производство стали, где  ни одна компания нев состоянии заработать впечатляющих доходов на капиталовложения до незначительного - в таких отраслях, как нефтедобыча, производство оборудования, безалкогольных напитков и туалетных принадлежностей, где существует возможность для получения вполне высоких прибылей. [19, с. 35].

В отраслях с "совершенной  конкуренцией" (по терминологии экономистов), где попытки игроков всеми  средствами добиться выгодного положения  не пресекаются, проникнуть в отрасль  несложно. При таком типе отраслевой структуры возможности для извлечения прибыли в долгосрочной перспективе  наихудшие. Чем слабее в совокупности силы конкуренции, тем больше возможностей для сверхприбыльной деятельности.

По модели Майкла Портера  цель разработчика корпоративной стратегии - найти и занять позицию в отрасли, где компания будет лучше всего  защищена от влияния этих сил или  сможет со своей стороны оказывать  влияние на них. Давление совокупной силы может остро ощущаться всеми  соперничающими сторонами, но для того чтобы справиться с ним, разработчик  стратегии должен погрузиться в  анализ каждой из сил. Например, необходимо ответить на вопрос: что делает отрасль  уязвимой для входа на рынок новых  игроков? Или что определяет рыночную власть поставщиков?

Портер писал, что понимание  базовых факторов конкурентного  давления обеспечит прочный фундамент  для стратегического плана действий. Оно позволит выявить сильные  и слабые стороны компании, дать четкое обоснование позиционирования компании в своей отрасли, понять, в каких областях стратегические изменения дадут максимальный положительный  эффект, и обозначить области, где  отраслевые тенденции оказывают  наибольшее влияние на потенциальные  возможности для компании или  на угрозы. Понимание этих базовых  факторов позволит также рассмотреть  возможные направления диверсификации. Рассмотрим каждую из сил подробнее.

Противоборствующие силы

Наиболее влиятельные  конкурентные силы (или сила) определяют прибыльность отрасли и, таким образом, имеют важнейшее значение для  формулирования стратегии. Например, даже компания, занимающая ведущие позиции  в отрасли, не защищенной от вторжения  новых соперников, столкнется со снижением  доходов в случае появления более  высококачественных или менее дорогостоящих  товаров-заменителей, как это произошло  с ведущими производителями электронно-вакуумных  ламп и кофеварок. В подобной ситуации борьба с товарами-заменителями становится вопросом "номер один" в стратегии компании.

В каждой отрасли конкуренцию  формируют различные силы. Ключевая сила отрасли по производству океанских  танкеров — вероятно, покупатели (крупнейшие нефтяные компании), тогда как в  производстве автопокрышек— это  крупнейшие автопроизводители, связанные  с сильными конкурентами. В сталелитейной  промышленности такими силами являются иностранные игроки и материалы-заменители. [19, с. 47].

Каждая отрасль имеет  уникальную структуру, или набор  фундаментальных экономических  и технических характеристик, которые  служат источником влияния сил, формирующих  конкуренцию. Разработчик стратегии  при определении наилучшего позиционирования, позволяющего компании адаптироваться к отраслевому окружению, должен составить представление о факторах, формирующих это отраслевое окружение.

Указанный подход к конкуренции  одинаково применим как для отраслей, связанных с продажей товаров, так  и для отраслей сферы услуг. Поэтому  далее в этой статье под определениями  «товары» и «продукты» следует иметь  в виду и услуги. Основные принципы применимы к любому виду бизнеса. Несколько характеристик являются критичными по отношению к устойчивости каждой конкурентной силы. Их рассмотрению и посвящен следующий раздел.

Угроза вторжения новых  игроков 

Новые игроки привносят  на рынок новые производственные мощности, а иногда и другие значительные ресурсы. Компании диверсифицируют  свой портфель, переходя из других отраслей, используя имеющиеся ресурсы, вызывая, таким образом, потрясения рынка, как  сделала компания Philip Morris с пивом Miller. Насколько серьезна угроза со стороны  возможного появления на рынке новых  игроков, зависит от наличия барьеров входа и реакции существующих игроков. Если барьеры входа высоки и претенденты сталкиваются с  мощным противодействием прочно укоренившихся  в отрасли игроков, очевидно, что  новички не будут представлять серьезной  опасности в плане вторжения. Портер выделил шесть основных факторов, влияющих на барьеры входа.

а) Экономия на масштабе. Отрасли, в которых масштаб производства имеет значительное влияние, сдерживают вторжение новых игроков, вынуждая их либо входить в отрасль в большом масштабе производства, либо заранее согласиться с высоким уровнем издержек (и, соответственно, с низкой прибыльностью). Экономия, обусловленная ростом масштабов в производстве, исследованиях, маркетинге и сервисном обслуживании, является, вероятно, основным барьером для входа в отрасль производства мэйнфреймов, в чем нас убеждают печальные примеры компаний Xerox и General Electric (GE). Экономия на масштабе может служить барьером для проникновения и в таких отраслях, как дистрибуция, трудоустройство торгового персонала, финансы, и во многих других видах деятельности.

б) Дифференциация продукта. Узнаваемость торговой марки также  вы-ступает серьезной преградой  для вторжения, поскольку новым  игрокам необходимы значительные ресурсы  для преодоления потребительской  лояльности к существующим маркам. Реклама, обслуживание уже сложившихся  в отрасли групп потребителей, а также отличия в товарах  являются факторами, обусловливающими силу бренда. Это, возможно, самый важный барьер входа в отрасли производства безалкогольных напитков, патентованных  медицинских препаратов, косметики, инвестиционных банков и аудита. Для  создания высоких барьеров в своем  бизнесе производители пива дополнили  сильные бренды экономией на масштабе, дистрибуцией и маркетингом.

в) Потребность в капитале. Чем больше нужно денег для  успешного входа на рынок, тем  меньше желающих сделать это, особенно если эти инвестиции связаны с  невозвратными затратами, такими как  рек- лама или научно-исследовательские  разработки. Капитал необходим не только на средства производства, но и  на кредитование потребителей, создание материально-производственных запасов  и компенсацию потерь, связанных  с организацией нового предприятия. Крупнейшие корпорации располагают  финансовыми ресурсами для вторжения  практически в любую отрасль. При этом необходимость значительных капиталовложений в определенных отраслях, таких как производство компьютеров  и добыча полезных ископаемых, ограничивает количество потенциальных претендентов на вход [19, с. 50].

г) Высокие постоянные издержки. Компании, занимающие прочные пози ции, могут иметь преимущества по издержкам, недоступное для потен  циальных конкурентов независимо от их размеров и достижимой экономии на масштабе. Эти преимущества могут  быть основаны на «кривой обучения», использовании передовых технологий, доступе к лучшим источникам сырья, активах, приобретенных по доинфляционным ценам, государственных субсидиях  или выгодном местоположении. В некоторых  случая ценовые преимущества защищены законодательно, поскольку связаны с патентами. [20, с. 120].

д) Доступ к каналам распределения. Новые игроки, безусловно, должны позаботиться о защите каналов распределения  своих товаров. Новые продукты питания, например, могут вытеснить с полок  супермаркетов существующие продукты за счет скидок, продуманной политики продвижения, активизации сбыта  и других ходов. Чем более ограничены каналы сбыта оптовой или розничной  торговли и чем более прочное  положение занимают в них существующие игроки, тем труд- нее проникнуть в эту отрасль. Иногда эти препятствия  настолько серьезны, что новые  игроки вынуждены создавать собственные  каналы распределения, как это сделала  компания Timex в производстве наручных часов в 1950-е годы.

е). Политика правительства. Правительство может лимитировать или даже закрыть возможность  входа в отрасль такими методами, как лицензирование и ограничения  в доступе к источникам сырья. Наглядными примерами в этом отношении  могут служить такие регулируемые отрасли, как розничная торговля спиртными напитками и грузоперевозки автомобильным и водным транспортом; более тонкие ограничения действуют  в таких отраслях, как угольная промышленность или создание горнолыжных  курортов. Правительство может осуществлять и серьезное косвенное регулирование, влияя на барьеры входа с помощью  таких механизмов, как стандарты  загрязнения воды и воздуха и  нормы безопасности. Ожидания потенциальных  игроков в отношении реакции  существующих игроков будут влиять на их решение о выходе на рынок. Они несколько раз подумают, если уже имели печальный опыт по вхождению  в эту отрасль. Либо в следующих  случаях.

- Существующие конкуренты  обладают реальным потенциалом  для противодействия, включая  наличие свободных средств, незадействованные  источники финансирования, производственные  мощности, связи с каналами распределения  и потребителями. 

- Компании, работающие в  отрасли, готовы снизить цены, чтобы удержать в своих руках  долю рынка или из-за избытка  в отрасли производственных мощностей. 

- В отрасли происходит  замедление темпов роста, что  негативно сказывается на возможности  входа новых игроков. 

Изменяющиеся условия

Со стратегической точки  зрения, необходимо сделать два существенных дополнения по поводу угрозы входа  новых игроков.

Во-первых, эта угроза меняется, поскольку изменяются условия. Истечение  срока действия основных патентов Polaroid в области моментальной фотографии, например, полностью ликвидировало  абсолютный барьер входа по издержкам, обусловленный оригинальной технологией. Поэтому выход на этот рынок компании Kodak ни для кого не стал большим сюрпризом. Дифференциация продукта в полиграфии практически исчезла. И наоборот, в автомобильной индустрии экономия на масштабе в связи с автоматизацией и вертикальной интеграцией, бурно  происходившими после Второй мировой  войны, возросла настолько, что сделала  практически невозможным успешное проникновение в отрасль новых  игроков. [19, с. 55].

Во-вторых, стратегические решения, затрагивающие большой  сегмент отрасли, имеют весьма заметное влияние на условия, определяющие угрозу входа новых игроков. Так, в 1960-е  годы действия многих американских производителей вина по продвижению своей продукции  на рынок, повышению уровня рекламы  и расширению каналов сбыта в  национальных масштабах, несомненно, усилили  барьеры входа за счет увеличения экономии на масштабе и ограничения  доступа к каналам сбыта.

Аналогичным образом решение  игроков в сфере производства прогулочных транспортных средств  вертикально интегрироваться для  снижения издержек серьезно увеличило  экономию на масштабах производства и значительно повысило барьер входа  в виде требуемых первоначальных капиталовложений.

Влиятельные поставщики и  покупатели

Поставщики могут оказывать  давление при заключении сделки на участников в отрасли, увеличивая цены или снижая качество предлагаемых товаров  и услуг. Влиятельные поставщики, таким образом, в состоянии снизить  размер прибыли отрасли, не способной  справиться с ростом издержек при  сохранении собственных цен на прежнем  уровне. Повышение цен производителями  концентратов безалкогольных напитков привело к резкому снижению прибылей компаний, разливающих напитки по бутылкам, поскольку у «бутылочников», столкнувшихся с интенсивной  конкуренцией со стороны производителей порошковых концентратов, фруктовых  и других напитков, возможности увеличения собственных цен оказались ограниченными. Потребители, в свою очередь, могут оказывать давление на цены, требуя высшего качества товаров и большего сервиса, и заставлять производителей конкурировать друг с другом - в конечном счете за счет прибыли всей отрасли. Влияние каждого значимого поставщика или группы покупателей зависит от ряда характеристик их рыночной ситуации и относительной значимости их продаж или закупок для отрасли в сравнении с бизнесом в целом.

Группа поставщиков будет  влиятельной в следующих случаях.

- В отрасли поставщиков  доминирует небольшое количество  компаний и уровень концентрации  выше, чем в отрасли, которой  они продают. 

- Ее продукция уникальна  или, по меньшей мере, дифференцирована, либо существуют издержки переключения. Издержки переключения представляют  собой фиксированные затраты,  которые несет покупатель при  смене поставщика. Объясняется это  тем, что, помимо прочего, особенности  продукта покупателя привязывают  его к конкретным поставщикам,  и покупатель уже инвестировал  средства в специализированное  вспомогательное оборудование или  обучение работе с оборудованием  поставщика (например, компьютерное  программное обеспечение), либо его  производственные линии связаны  с производственными мощностями  поставщиков (как в некоторых  производствах упаковки для напитков). Группа поставщиков представляет  определенную угрозу интеграции  вперед в бизнес покупателя. Это  создает препятствие для отрасли  бороться за улучшение условий  закупок.