Модель стратегического анализа Майкла Портера

- Отрасль потребителя  не является значимой для группы  поставщиков. Если бы отрасль  была важным клиентом, тогда благополучие  поставщиков было бы тесно  связано с отраслью, потребляющей  их продукцию, и поставщики  были бы заинтересованы поддерживать  отрасль путем предоставления  приемлемых цен и участия в  научно- исследовательских разработках  и промышленном лобби. 

Группа покупателей будет  влиятельной в следующих случаях.

- Покупатели сконцентрированы  или осуществляют закупки в  больших масштабах. Крупные покупатели  являются особой потенциальной  силой, если отрасль характеризуется  значительными постоянными издержками, как это имеет место в производстве  металлических контейнеров, химикатов  и переработке зерна, где поставщики идут на уступки покупателям, чтобы иметь необходимый объем заказов, обеспечивающий загрузку производственных мощностей.

- Товары, приобретаемые  в отрасли, стандартны или не  дифференцированы. Покупатели, уверенные,  что в любой момент могут  найти альтернативных поставщиков,  могут играть одной компанией  против другой, что и происходит  в алюминиевой промышленности.

- Продукты, закупаемые в  отрасли, являются составной частью  продукции покупателей и представляют  существенную долю их себестоимости.  Поэтому покупатели будут склонны  искать поставщиков с самыми  выгодными ценами и делать  покупки очень избирательно. В  тех случаях, когда продукция,  продаваемая конкретной отраслью-поставщиком,  составляет лишь малую долю  издержек покупателей, последние  менее чувствительны к цене. [14, с. 100].

- Покупатели зарабатывают  небольшую прибыль, которая побуждает  их снизить издержки, связанные  с закупочной деятельностью. Высокодоходные  группы покупателей вообще менее  чувствительны к цене (если, конечно,  издержки, связанные с приобретением  товаров, не составляют большую  часть совокупных издержек их  собственной продукции).

- Покупатели могут представлять  непосредственную угрозу интеграции  назад в производство продукта  отрасли поставщика. "Большая  тройка" автопроизводителей и  крупные покупатели автомобилей  часто использовали угрозу создания  собственного производства в  качестве средства воздействия  при заключении сделок. Но иногда  и отрасль может представлять  угрозу интеграции вперед в  рынок продукции своих потребителей.

Большинство этих источников власти покупателя справедливы как  для группы конечных потребителей, так и для промышленных и коммерческих покупателей (с небольшими оговорками в зависимости от контекста вопроса). Конечные потребители обычно более  чувствительны к цене, если приобретают  недифференцированные и сравнительно дорогостоящие (по сравнению с их доходами) продукты и если это товары той категории, качество которых  не столь для них важно.

Власть розничных продавцов  как покупателей определяется теми же принципами, с одним существенным дополнением. Розничные торговцы могут  диктовать условия производителям, если те, в свою очередь, способны воздействовать на решения потребителей при покупке, как это происходит с аудиоаппаратурой, ювелирными изделиями, бытовыми приборами, спортивными и другими товарами.

Стратегические действия. Выбор компаний-поставщиков, у которых  необходимо покупать, или групп покупателей, которым необходимо продавать, является одним из определяющих стратегических решений. Компания может улучшить свою стратегическую позицию, найдя таких  поставщиков или покупателей, которые  будут обладать наименьшей властью  и оказывать наименьшее неблагоприятное  воздействие. [19, с. 58].

Более типична ситуация поиска покупателя – то есть выбор  покупателя. Редко группы покупателей, с которыми имеет дело компания, оказывают на нее одинаковое влияние. Даже в тех случаях, когда компания осуществляет продажу для одной  отрасли, внутри нее обычно существуют сегменты, которые обладают меньшей  властью, чем другие. Например, рынок  замещения для большинства продуктов  менее чувствителен к цене, чем  общий рынок. Как правило, компания может продавать товар влиятельному покупателю и получать при этом прибыль  выше средней в случае, если у  не очень низкая себестоимость в  отрасли или если ее продукция  обладает какими-нибудь необычными, если не уникальными, потребительскими свойствами.

Правильный выбор покупателя явился фактором успеха для компаний National Can и Crown Cork & Seal. Они сфокусировали  свою деятельность в таких сегментах  отрасли консервной промышленности, где они могли дифференцировать свой товар, свести к минимуму угрозу интеграции назад и другими способами  противостоять влиянию потребителей. Конечно, не все отрасли в состоянии  обеспечить себе столь роскошные  условия для выбора "хороших" покупателей. Поскольку факторы, влияющие на власть поставщиков или покупателей, меняются со временем или в результате стратегических решений компании, естественно, власть этих групп также может  либо усиливаться, либо ослабевать. Так, например, усиливающееся давление и  увеличение убытков в отрасли  производства готовой одежды объясняется  повышением концентрации покупателей (универсальных магазинов и магазинов  готовой одежды) и переходом контроля к крупным розничным сетям. Отрасль  оказалась не в состоянии в  достаточной степени дифференцировать свою продукцию или создать систему  издержек переключения для своих  покупателей, чтобы нейтрализовать эти тенденции.

Товары-заменители

По модели Портера товары или услуги-заменители ограничивают потенциал отрасли, устанавливая верхнюю  границу цен. Пока отрасль не сможет повысить качествопродукции или  каким-то образом дифференцировать ее (например, через маркетинг), отрасль  будет иметь невысокие прибыли  и, возможно, ограниченный рост.

Теоретически, чем привлекательнее  соотношение цена-производительность, предлагаемое продуктами-заменителями, тем жестче ограничение потенциала прибыли отрасли. Конфронтация производителей сахара с крупномасштабными коммерческими  производствами сиропа из злаковс высоким  содержанием фруктозы (заменителя сахара) убедительно свидетельствует об этом.

В своей теории, Майкл  Портер говорил, что товары-заменители ограничивают прибыль не только в  традиционных условиях, но и сокращают  доходы в отрасли, находящейся на подъеме. В 1978 году производители изоляционного  стекловолокна столкнулись с  беспрецедентным спросом на свою продукцию, причиной которого стали  высокая стоимость электроэнергии и суровая зима. Но возможность  отрасли поднять цены была ограничена изобилием продуктов-заменителей  стекловолокна, включая целлюлозу, шлаковату (минеральная шерсть) и  пенопласт. Эти заменители стали  еще более серьезной проблемой, когда производители изоляционного  стекловолокна ввели дополнительные мощности, чтобы в полной мере удовлетворить  текущий спрос на свою продукцию. Товарами-заменителями, заслуживающими особого внимания с точки зрения стратегии, являются те товары, которые  способны обеспечить лучшее соотношение  цены и качества по сравнению с  имеющимися в отрасли и производятся отраслью, получающей высокую прибыль. [19, с. 59].

Такие заменители быстро вступают в игру, когда та или иная разработка увеличивает конкуренцию в соответствующей  отрасли и служит причиной снижения цены или повышения производительности.

Разработка стратегии 

Оценив силы, влияющие на конкуренцию в отрасли и обусловливающие  ее, разработчик корпоративной стратегии  может выявить сильные и слабые стороны компании. Решающими недостатками и преимуществами со стратегической точки зрения будут те, которые  связаны с первопричинами каждой силы конкуренции. Что требуется  компании предпринять в отношении  угрозы продуктов-заменителей? Или  в отношении факторов, определяющих барьеры входа в отрасль?

Затем разработчик стратегии  может составить план действий, включающий следующее: A) позиционирование компании таким образом, чтобы ее возможности  обеспечивали надежную защиту от влияния  конкуренции; и/или B) влияние на расстановку  сил посредством стратегических маневров, способных улучшить позиционирование компании; и/или C) прогноз изменения  факторов, определяющих силы конкуренции, и своевременное реагирование на них с целью из- влечения преимуществ  за счет выбора стратегии, наиболее соответствующей  новому конкурентному балансу, опередив при этом противников, еще не распознавших наметившихся изменений. В следующих  разделах мы последовательно рассмотрим каждый из перечисленных подходов.

3.Применение модели портера  на примере ОАО « Сеть салонов  красоты Клеопатра»

На что способен ваш  салон красоты? Как он ведёт себя в отрасли, на рынке, среди конкурентов? Как отвечает на внешние факторы? Что можно, а что нужно изменить, чтобы не потерять то самое место  под солнцем, к которому стремится  ОАО? На эти вопросы может дать ответы отраслевой анализ, целью которого является определение природы конкуренции  в индустрии красоты и здоровья, а также конкурентных возможностей салонного бизнеса.

Это звучит печально, но в  отечественной практике нам не удалось  обнаружить и следа того, чтобы  кто-то в индустрии красоты пытался  применить универсальный маркетинговый  инструмент исследования конкуренции  пяти сил Портера. Так что, наверное, это если не первая, то по крайней  мере, одна из первых попыток. Для исследования нами было выбрано ОАО «Сеть салонов  красоты Клеопатра». Данное ОАО возникло в 1992 году в Москве, на сегодняшний  день насчитывает около 55 салонов  красоты по всей России. Однако для  нашего исследования мы считаем более  целесообразным проанализировать, один из элементов всей сети, то есть например Московский салон «Клеопатра», это  один из первых салонов 

Конкуренция движет миром. И салонным рынком тоже.

Обратимся к международному опыту маркетингового анализа конкуренции. В свое время Майкл Портер выдвинул пятифакторную модель отраслевого  анализа, которая определяет основные конкурентные силы, сосредоточившись на которых любая коммерческая компания может иметь успех в своей отрасли. И салон красоты – не исключение.

Рассмотрим салон красоты  с достаточно широким спектром предлагаемых услуг, не новичок на рынке, находится  в центре города, Москвы, имеет цель – повысить свою конкурентоспособность. Но, нужно знать свои возможности. Для этого проанализируем его  по пятифакторной модели Портера.

1. Угроза появления новых  конкурентов

Угроза появления новых  конкурентов в отрасли зависит  от «высоты» большого числа входных  барьеров в отрасль красоты в  г. Москве. Входные барьеры в отрасль  могут иметь множество форм.

а)Капитальные издержки новичков для входа в отрасль.

Если новые салоны красоты  будут осуществлять вход в отрасль  индустрии красоты, то для них  капитальные издержки будут сравнительно невелики, следовательно, угроза появления  новых конкурентов высока. Почему мы считаем, что войти на рынок  можно относительно «задешево»? Ведь для того, чтобы открыть современный, хорошо экипированный салон требуется  несколько сотен тысяч долларов. Но все познается в сравнении  – да, бутик бижутерии или торговый киоск можно открыть, имея гораздо  меньше стартового капитала. А попробуйте открыть автозаправку, или боулинг, или ресторан – во многих случаях  инвестиции выйдут намного больше, чем при создании салонного бизнеса. А поскольку новые салоны открывают  предприниматели, заработавшие свои капиталы где угодно и как угодно, то и  выбирают они чаще всего широко –  рассматривают ресторанный, развлекательный, спортивный и другие варианты нового для себя бизнеса. Как выбирают машину. Как выбирают квартиру. Выбор есть. И средства, как правило, позволяют. А значит, преодолеть финансовый входной  барьер из нескольких тысяч долларов для них не представляет большую  трудность.

б) Верность бренду и расходы  на переманивание потребителей.

У нашего салона красоты  за несколько лет существования  появилось много постоянных клиентов, этому способствует удобное месторасположение. Но, наш салон охватывает лишь некоторые  области косметологии в отличие  от конкурентов, которые специализируются на большом ассортименте косметологических  услуг. Наши конкуренты дают возможность клиентам получить в одном салоне красоты целый спектр услуг. Наш в этом плане уступает, хоть и следит за новинками в сфере косметологии и медицины и наши специалисты всегда готовы проконсультировать клиентов. Поэтому появляющимся новым предприятиям индустрии красоты, как правило современной бизнес модели (максимум услуг в одном месте) будет не слишком сложно переманить клиентов.

в) Действия контролирующих органов.

Правительственные органы могут запретить или ограничить доступ на определенный рынок с помощью  лицензий и разрешений. Установленные  правительствами разных стран высокие  стандарты безопасности и защиты здоровья, окружающей среды и т.д. затрудняют проникновение на рынок, повышая затраты компаний на начальном  этапе.

Для осуществления медицинской  деятельности необходима лицензия, которая  выдаётся на 5 лет, и разрешает применение инвазивных процедур. Если специалисты  прошли необходимое обучение, имеют  дипломы, салон отвечает стандартам, то органы государственного надзора  не создают помех при вступлении нового салона – конкурента в индустрию  красоты и здоровья города, где  расположен наш салон.

г) Недоступность каналов  сбыта.

Новичку в отрасли приходится бороться за равный доступ к каналам  сбыта, искать своих клиентов, что  может повлечь дополнительные затраты. Чем прочнее связи действующих  на рынке красоты г. Челябинска салонов, тем труднее выйти на рынок  новичкам. Крупные, известные салоны имеют достаточно прочные каналы сбыта, исходя из качества предоставляемых  услуг, профессионализма, месторасположения. В этом случае новым конкурентам  – салонам будет трудно проникнуть в отрасль.

д) Экономия от масштаба производства существующих в отрасли конкурентов.

Добиться более или  менее значимой экономии от масштаба производства в этой отрасли невозможно – поскольку по прежнему доминирует ручной труд. Лишь отдельные передовые  салоны красоты перешли на аппаратные методики, заменяя ручной труд возможностями  косметологического оборудования. Как  правило, это ускоряет процедуры, уменьшает  риски ошибок человеческого фактора, а самое главное – зачастую дает больший эффект, чем ручные техники проведения процедур. Такие  салоны расходуют меньше времени на каждого клиента, меньше материалов (за счет того, что при аппаратном воздействии по законам физики ускоряется проникновение косметических средств, а значит их тратится меньше). Кроме того, многие аппаратные технологии ограничиваются физиотерапевтическим воздействием – электрический ток, радиоволны разной частоты и т.п. В таком косметологическом оборудовании практически вообще нет расходных материалов, либо они минимальны. Определенного эффекта от масштаба производства достигают также сетевые салоны красоты – они «выбивают» скидки из поставщиков профессиональной косметики, самостоятельно и централизованно занимаются обучением персонала (зачастую курсы проходят на базе одного из салонов сети). Так что. Определенное количество салонов красоты обладают преимуществом в виде экономии от масштаба, и это создаст трудности появляющимся конкурентам, т.к. им будет сложно удерживать цены на уровне таких предприятий салонного рынка.