Модель стратегического анализа Майкла Портера

е) Сопротивление, оказываемое  существующими фирмами.

Салоны красоты, существующие в настоящее время, окажут сильное  сопротивление появляющимся конкурентам, что проявится как в ценовой, так и неценовой форме. Это  создаст большие трудности для  салонов - новичков.

Таким образом, анализируя обстановку в г. Челябинске по приведенным  выше факторам. можно сделать вывод, что угроза появления новых конкурентов  существует, и этот фактор оказывает  значительное влияния на силу конкуренции  на местном сегменте рынка – сейчас и в обозримом будущем. Так  как этот фактор для салона значим, на рисунке внизу он отмечен жирным шрифтом.

2. Угроза появления услуг-заменителей

Угроза появления услуг-заменителей  существует, т.к. в настоящее время  набирает популярность пластическая хирургия. По цене эта косвенная услуга –  заменитель значительно дороже, но эффект и качество на более высоком  уровне, нежели услуги косметолога, массажиста или парикмахера. Исходя из желания  потребителя, получить быстрый, эффективный  и качественный результат, его готовность перейти на данную услугу – заменитель достаточно высока. Но существуют и  ограничения, которые заключаются  в высокой цене, так же в риске  для здоровья. Пластическая хирургия хоть и гарантирует результат, но последствия, как показывает практика, могут быть как положительные, так  и отрицательные.

Ещё одной услугой –  заменителем является использование  данных услуг на дому. Например, наличие  различных кремов (для тела-укрепляющие, утягивающие антицеллюлитные, против морщин, различные автозагары, скрабы), которых с каждым днем в магазинах  становится все больше и больше, использование парикмахерских услуг  на дому. Подобные услуги и товары стоят  значительно дешевле, но не гарантируют  ожидаемого результата.

При этом клиенты пошли  грамотные, и большинство пришли к пониманию, что домашний уход по эффективности не идёт ни в какое  сравнение с салонными процедурами, к тому же в салоне экономится время, силы и добавляются положительные  эмоции от общения с мастерами  красоты.

Услуги – заменители представляют значительную угрозу, если их количество достаточно, цены доступны, потребительские свойства удовлетворительны, а переход не сопряжён для потребителей с чрезмерными расходами.

Поэтому при выборе услуг  потенциальный потребитель должен решить, что же ему важнее: цена или  конечный результат. Но всё же, пока на рынке лечебно – косметологических  услуг г. Челябинска потребители  отдают большее предпочтение салонам  красоты.

Примером может служить  недавняя история с кремом – автозагаром Dove. Эта новинка на рынке красоты, к которой прекрасная половина отнеслась  с большим интересом и вниманием. Спрос на новую услугу - заменитель был достаточно большой, но, убедившись в недостаточной эффективности  результата, так как эффект от крема  был недолгим, а некоторые участки  кожи были неравномерного оттенка, потребители  вернулись к соляриям в салонах  красоты.

Так же различные разрекламированные непрофессиональные крема против морщин, усталости кожи лица, для упругости, молодости, увлажнения, не всегда оказывают  должного эффекта, тогда как в  салоне красоты с помощью салонного  косметологического оборудования и  руками профессионалов, с использованием высококачественных препаратов и средств, с экономией времени можно  получить по настоящему результативный уход за лицом и телом.

Таким образом, вывод, угроза появления услуг – заменителей  не оказывает значительного влияния  усиление конкуренции внутри местного сегмента индустрии красоты в  целом, и на наш салон красоты  и на его конкурентные позиции  в частности.

3. Рычаги воздействия  покупателей (клиентов салона  красоты)

Количество покупателей  услуг у каждого салона красоты  велико – сотни в месяц, но каждый из них действует в значительной степени независимо друг от друга  и покупает небольшое количество услуг, их воздействие на рынок слабое.

С одной стороны в  данной отрасли покупатели имеют  незначительное влияние на предприятие, так как клиентами являются не крупные потребители, а индивидуальные, которые не имеют возможности  взаимодействовать друг с другом и согласованно влиять на цены, качество и другие условия продаж.

Напротив, во многих других отраслях обратная ситуация – сильные  компании – потребители могут  оказывать сильное конкурентное давление в том случае, если могут  обеспечивать выгодные для себя цены, качество, сервис и т.д. Примером тому – сетевые супермаркеты, способные  серьезно «прогнуть» поставщиков продуктов  питания, заставить их не только «подвинуться»  в ценах, но заплатить маркетинговый  вступительный взнос – только для того, чтобы их товары оказались  на полках магазинов.

Слава Богу, в индустрии  красоты и здоровья давление со стороны  потребителей услуг не значительное.

Но, с другой стороны, даже одиночные потребители могут  оказывать конкурентное давление на салон красоты в определённых обстоятельствах:

Если услуги салона достаточно схожи с услугами конкурентов, то потребитель может переключится с одного салона на другой без особых затрат, а поставщики услуг, в данном случае - салоны красоты, вынуждены  идти на дополнительные уступки, желая  сохранить клиентов.

Каждый потребитель особенно ценен для салона, так как мы прекрасно понимаем превосходство  некоторых конкурентов в ассортименте услуг, в их качестве. Перспектива  утраты клиентов, особенно постоянных может побудить салон пойти на дополнительные уступки.

Большое влияние имеет  информированность клиентов о нашем  салоне и наших конкурентах. Чем  лучше осведомлены потребители, тем выгоднее их положение относительно поставщика. В частности Internet, открывает  новые возможности перед потребителями (в данном случае) поиска информации. Салон не имеет эффективной рекламной  политики, что затрудняет потребителям быть информированными относительно нашего салона, в отличии от известных, крупных  салонов красоты, которые имеют  яркие, зазывающие сайты в Интернете, рекламные площади в специализированных журналах, плакаты на улицах города. Всё это само собой, влияет на потребителя. Он более информирован об этих заведениях, и более вероятно, что его выбор  падёт именно на них, в ущерб нашему салонному бизнесу.

Таким образом, можно сделать  вывод, что рычаги воздействия покупателей  в какой то мере оказывают давление на конкурентоспособность нашего салона, хоть и не являются крупными компаниями, а индивидуальными потребителями.

Так как этот фактор для  салона значим, на рисунке внизу  он отмечен жирным шрифтом.

4. Рычаги воздействия  поставщиков

Это важное звено в системе  создания и распространения потребительской  ценности компании. Поставщики салонов-конкурентов  могут оказывать конкурентное давление, если могут обеспечить отдельным  игрокам салонного рынка более  выгодные условия с точки зрения цен, качества, потребительских свойств  оборудования, профессиональной косметики, расходных материалов или сроков поставки. Любая мелочь может влиять на работу салона. Даже такая, казалось бы, безделица, как одноразовые фартуки  для мастеров стилистов – у  кого-то из поставщиков они одним  «пучком» висят на крючке, и чтобы  взять себе одну, мастер дергает  за очередную. Все это рвется, падает, раздражает. А у другого поставщика все это аккуратно сложено  в коробочку – доставай и одевай. Но все-таки, сравнивая степень воздействия  поставщиков в индустрии красоты  с другими отраслями, приходится прийти к выводу, что в целом  поставляемые материальные ресурсы  не являются уникальными и могут  быть заменены. Расходы на замену так  же не являются высокими. Поставщиками в индустрии красоты являются не крупные фирмы – их рынок  размыт на сотни игроков, конкуренция  среди них, пожалуй, еще выше, чем  среди салонов красоты. А значит, цены на заказываемые салонами товары экономически адекватны. Следовательно, конкурентное влияние со стороны поставщиков в значительной степени снижается.

Но любые сбои в поставке средств или оборудования могут  подорвать деятельность салонного  бизнеса. И таких примеров немало. Путем снижения риска может быть только оценка и выбор поставщика по критерию надежности – обязательно  следует поинтересоваться у тех, кто с ним сотрудничает, не бывает ли перебои в поставках, и насколько  чиста его репутация.

Таким образом, можно сделать  вывод, что рычаги воздействия поставщиков  в какой то мере оказывают давление на салон красоты, но влияние это  не сильное.

5. Уровень конкуренции  в отрасли

Салоны в отрасли конкурируют  друг с другом как на ценовой, так  и не ценовой основе. Размеры предприятий  индустрии красоты небольшие, что  определяет наличие нежестких входных  барьеров, продукт является зрелым. Потребители сохраняют верность бренду, что облегчает уровень  конкуренции для салона, и такая  конкуренция будет не ценовой. Покупатели активны и в наличии имеются  прямые и косвенные услуги - заменители, следовательно, степень конкурентного  соперничества выше.

Таким образом, можно сделать  вывод, что фактор конкуренции в  отрасли для нашего салона особенно значим, что выделено на рисунке  жирным шрифтом.

Независимо от уровня конкуренции  для каждой компании необходимым  является разработка успешной стратегии, которая обеспечит превосходство  над конкурентами и укрепит позиции  перед покупателями.

Так как в данной отрасли  уровень конкуренции достаточно высок, удерживать свой позиции салону красоты приходится с помощью  расширения спектра услуг, улучшения  их качества и продвижения товара на рынок.

Таким образом, после проведенного анализа, можно сделать вывод, что  ключевым фактором, на котором следует  сосредоточить анализ стратегии - уровень  конкуренции в отрасли, являющийся достаточно высоким.

Можно по разному относиться к традиционным маркетинговым методикам, активно изучаемых на различных MBA можно называть их излишне теоретизированными, можно считать, что такого сложного уровня исследований индустрии красоты не требует. Но отрасль постепенно переходит от состояния детства к зрелости, растет число салонов, они появляются даже в мелких городках, усиливается конкуренция, а значит от действия «на авось», от шапкозакидательских настроений при формировании стратегии развития салонного бизнеса смогут уберечь новые (для нашей практики, на Западе и в других российских отраслях сферы услуг они давно применяются) методы маркетингового анализа.

Заключение

Занимаясь проблемой изучения движущих сил конкуренции, компания может разработать наступательную стратегию. Эта позиция в большей  степени ориентирована на активные действия, чем на преодоление сил  как таковых; данная стратегия подразумевает  влияние на их источники.

Нововведения в маркетинге могут способствовать узнаваемости торговой марки или каким либо другим образом дифференцировать продукт. Капиталовложения в крупномасштабные средства производства или вертикальную интеграцию также оказывают воздействия  на барьеры входа. Баланс сил отчасти  является внешним фактором и отчасти  контролируется компанией.

В данной курсовой работе мы проанализировали процесс построения стратегии компании на примере модели пяти сил Портера, в том числе  и других моделей.

В первой главе данной работы нами были исследованы шесть отобранных моделей, в число которых вошли:

а) Анализ трех «К» (3 Cs Analysis)

б) Три ценностных критерия

в) Сеть ценностей (Value Net)

г) Матрица рисков

д) Матрица SPACE (The SPACE Matrix)

Была представлена краткая  характеристика каждой модели, изучены  их характерные особенности.

Вторая глава полностью  посвящена исследованию модели пяти сил Майкла Портера, модели, которая  стала поистине шедевром анализа  конкурентной среды. Переоценить вклад  данной модели в науку и в практику управления очень сложно, многие страны базируясь на концепции Майкла Портера  перешли на так называемую кластерную политику, главная идея которой –  переход к реализации новой фазы процесса повышения конкурентоспособности, созданию сильного микроэкономического  фундамента национальной экономики. Таким  образом при исследовании было выявлено, что Майкл Портер выделял следующие  пять конкурентных сил:

- уровень конкуренции  Присутствует ли сильная конкуренция между существующими игроками ? Есть ли доминирующий игрок или все равны по силе и размеру;

- угроза появления продуктов  заменителей. Насколько просто  заменить продукт или услугу, в частности, удешевить;

-угроза появления конкурентов.  Насколько легко или трудно для новых участников начать конкурировать, какие существуют барьеры;

-рыночная власть потребителей. Насколько сильно положение покупателей.  Могут ли они совместно заказывать большие объемы;

-рыночная власть поставщиков.  Насколько сильно положение продавцов.  Много ли существует потенциальных поставщиков или только несколько, монополия?

В третьей главе, ввиду  того, что в отечественной практике крайне тяжело найти пример использования  модели Портера, и других моделей  тоже, мы постарались сами проанализировать пять конкурентных сил для бизнеса  салонов красоты, исследовав тем  самым привлекательность структуры  данного рынка.

В целом, поставленная ранее  цель была достигнута, путем последовательного  выполнения всех задач.

Список использованных источников:

1. Ансофф И. Новая корпоративная  стратегия. СПб.: Питер, 1999

2. Виханский О.С., Наумов  А.И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд.  М.: Гардарики, 2008

3. Виханский О.С., Наумов  А.И. Менеджмент: человек, стратегия,  организация, процесс: Учебник.  М.: Изд-во МГУ, 2009

4. Герчикова И.Н. Стратегический  менеджмент. Учебник. 3-е изд., перераб.  и доп. -М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009

5 Даннели Д.Х. Альтернативные  модели построения стратегии//Экономист  № 4, 2009.

6. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика / Пер. с  англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского  СПб: Издательство Питер, 2009

7. Ковалев А.И., Войленко  В.В. Маркетинг в системе управления  предприятием; Развитие предприятия  и конкурентоспособность: Сб. МДНТП.-М., 2009.

8. Коласс Б. 17 основных  моделей построения стратегии// Менеджмент  № 8, 2008

9. Котлер Ф. Маркетинг  Менеджмент, - СПб: Издательство Питер, 2004.

10. Маломатина М.Р. Анализ  конкурентной среды// Экономист №  10, 2008.

11. Менеджмент организаций.  Учебник./ Под ред. З.П.Румянцевой -М.: Инфра-М, 2008 г. 

12. Мескон М.Х., Альберт  М., Хедоури Ф. Основы менеджмента:  Пер. с англ. М.: Дело, 2009

13. Милгром П., Робертс  Дж. Экономика, организация и менеджмент, М., 2008

14. Молл Е.Г., Менеджмент: стратегия развития, М., 2010

15. Молодчик А.В. Менеджмент: стратегия, структура, персонал. М.: Издательство Высшей школы  экономики, 2009

16. Одегов Ю.Г. Построение  стратегии компании// Финансист №  9, 2009

17. Основы менеджмента:  Учебное пособие для вузов  / Научный редактор А.А. Радугин,  М. Центр, 2009