Наступательные и оборонительные маркетинговые стратегии

12

Конгресс США с обеими палатами, комиссия по ценным бумагам и биржам и другие. Если эта компания ликвидирует хотя бы одного из своих конкурентов – автопроизводителей, суд или конгресс разобьют её на несколько мелких частей. Но и постоянно проигрывая, эта компания не может победить, поэтому она должна избрать оборонительный тип  войны.  Так же наступательная война должна быть выбрана для ближайшего преследователя лидера, фланговая для середнячков отрасли, и партизанская война, для небольших нишевых игроков.        Разные авторы трактуют, а иногда определяют свои стратегии по разному. По Филипу  Котлеру, например, маркетинговые стратегии подразделяются на  Стратегии претендентов на лидерство, Стратегии последователя и  Стратегии нишевика.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

13

2. Анализ применения маркетинговых стратегий в организациях           2.2 Принципы применения различных маркетинговых стратегий           Я рассмотрю только наступательные и оборонительные стратегии.  Принципы оборонительной стратегии. Есть три основных принципа оборонительной маркетинговой воны.       Первый принцип обороны.        Оборонительная война – игра только для маркетингового лидера. Лидеров создают покупатели. Лидером, как правило, является только один в определённой сфере. Беда некоторых компаний в том, что большое количество фирм обосновывают своё лидерство не реалиями рынка, а просто красивыми словами. А выбирать, какая из компаний станет лидером, именно покупателям.            Например, в компьютерной индустрии настоящим, истинным лидером является только компания- IBM. Так, как она является лидером в умах как нынешних, так и будущих лидеров.         Но есть ещё одно заблуждение. Оно состоит в том, что некоторые бизнесмены по-настоящему верят, что они лучшие. Но мечтать  о чем-то, и верить в то, что твои мысли матерелезуются неправильно. В данном случае этот номер не пройдёт. Получается, что такие люди вводят себя в заблуждение и, к тому же, совершают большую стратегическую ошибку. Маркетинговый « генерал » должен иметь перед глазами чёткую картину. Потому, что в противном случае, погрузившись в свои мечтания, он не сможет противостоять своим конкурентам.        Второй принцип обороны.         

 

14

Её девизом является « лучшая стратегия обороны - это мужество атаковать самого себя ». Лучшее, что можно сделать для укрепления своей позиции – это атаковать самого себя. Это значит, что, необходимо регулярно совершенствовать свою продукцию, что бы она не успевала устаревать.           Пример, в данном случае, мастером этой игры так же является IBM. За счёт того, что она периодически представляет компьютеры, аналогичные известной серии ЕС, так, как имеет значительное превосходство по соотношению цена/качество. Или, если мы возьмём в пример другую компанию GILLETTE, то увидим, как эта компания путём жёсткой атаки в свою сторону по сей день остаётся настоящим лидером. Эта фирма имела весь рынок средств для влажного бритья сначала посредством продукта под названием Blue Blade, а потом с помощью Super Blue Blade.     Когда в начале 60-х годов на рынок ворвалась другая фирма, Wilkinson Sword, со своими нержавеющими лезвиями, Gillette пребывала в состоянии шока. А затем ещё в 1970 году Wilkinson Sword представила лезвие, запаянное в пластик « под оптимальным для бритья углом ». К счастью, к тому времени Gillette уже оправилась от такого удара и повела великолепную партию в оборонительной войне.       Вскоре она нанесла контрудар, впустив Trac II- первую в мире бритву с двумя лезвиями. Успех Trac II предопределил будущую стратегию Gillette. «Два лезвия лучше, чем одно»,- гласила реклама. Потом эта компания претерпевала много разных изменений. И уже в наши дни Gillette продолжает без устали атаковать саму себя. А недавно она представила Pivot- первую одноразовую бритву с подвижным лезвийным блоком. На сей раз предметом атаки  стали лезвия Good News.       Постепенно доля рынка средств для влажного бритья у Gillette выросла и на сегодняшний день составляет около 65%.      Из всего вышесказанного, можно сделать вывод, хотя для некоторых он может показаться неожиданным.      15 

При атаки на самого себя, компания скорее всего пожертвует сиюминутными прибылями, но благодаря этому будет иметь одно фундаментальное преимущество. Она защитит рыночную долю - решающее оружие борьбы в любой маркетинговой битве.       И последний – третий принцип обороны.       В этом принципе сутью является – сильные шаги конкурентов всегда нужно блокировать.            У большого количества лидеров, как правило, есть два шанса на победу в конкурентной борьбе, в отличие от фирм, которые пытаются таковыми стать. Поэтому лидерам необходимо очень быстро реагировать на атакующие действия своих конкурентов. В противном случае, из-за самолюбия лидеров – представляющих ту или иную компанию, они до последнего момента продолжают критиковать разработки своих конкурентов. К сожалению, большинство таких компаний просто уходят в тень своих недооценённых противников. И как я уже сказала, что бы вернуть свою позицию лидера, они имеют всего лишь, как правило, один шанс. Проще не быть самовлюблённым эгоистом, и вовремя делать необходимые манёвры, для того, что бы упрочить место своей компании в лидерах.           Тактика блокировки хорошо подходит для лидера ещё и потому, что таковой является сама по себе природа военных действий. При этом нужно помнить, что война происходит в головах потенциальных покупателей. Атакующей стороне требуется время, что бы произвести на них впечатление и сформировать представление. Хорошему лидеру в таком случае времени бывает вполне достаточно, что бы укрепить свои тылы. Из этого принципа я могу сделать вывод, что бы остаться лидером необходимо всегда быть на чеку, и обязательно брать во внимание новые разработки или ещё какие-нибудь калечные выпады со стороны своих конкурентов.                 

16

То есть, нужно контролировать каждого, кто может даже в теории занять « пригретое » место лидера.  Неправда ли, это тоже связано с военными действиями?         Например, всё тот же Gellette. В настоящее время рынок бритв с лезвиями, а именно одноразовые изделия составляет 40%. Если бы в своё время Gellette потянула бы ещё немного времени и позволила бы Bic выйти на этот сегмент, её позиция на данный момент была бы гораздо слабее. Поэтому лучше перестраховаться, чем недооценить соперника. Посмотрим, как именно перестраховалась Gellette. На очередное изобретение Wilkinson Sword – бритвы с нержавеющими лезвиями, которые, как оказалось, не имели никакого продолжения Gellette ,  на всякий случай подстраховавшись, выпустила на рынок одноразовые бритвы, чем ещё раз подтвердила, что она настоящий лидер.        Ещё на одном примере мы можем проследить, как прекрасно пользуется третьим принципом американская автопромышленность. В своей книге – On a Clear Day  You Can See General Motors (« В ясный день можно увидеть General Motors ») Джон Де Лореан привёл наглядный пример использования третьего принципа на некоторых компаниях. Лореан писал, что в то время пока он работал на GM, Ford превосходил её по выпуску новых продуктов,  Chrusler – по новым технологиям, но ни одна из этих фирм не смогла сколько-нибудь существенно уменьшить долю GM, равную половине всего рынка.  GM не выпустила ничего революционно нового в автомобилестроении со времён внедрения автоматической трансмиссии в 1939 году и в 1949 году стиля кузова с жестким верхом. В то время, как, например, Chrysler представлял такие существенные технические новинки, как усилитель руля, усилитель тормозов, электрические стеклоподъёмники и другое. А GM, так же пользуясь этими новинками, только выиграла. Так, как потенциальный клиент предполагает, что лучшая продукция принадлежит лидеру.

17

По этому поводу даже проводили специальный эксперимент, ставший потом знаменитым.          Этот эксперимент провёл Соломон Эш из университета штата Пенсильвания, он заключается в том, что многие люди верят своим внутренним ощущениям, а тому, что утверждает большинство.   Например, когда людей  просили измерить длину нескольких линий  и они сталкивались с мнением группы ( которую проинструктировали давать анонимные, но не правильные ответы ), 37% испытуемых соглашались с групповым мнением и тоже отвечали неправильно.       Из этого следует, что хоть атака на самого себя может заставить пожертвовать сиюминутной прибылью, но при этом она будет иметь одно фундаментальное преимущество. Она защитит рыночную долю – решающее оружие борьбы в любой маркетинговой битве.       Так же верно и обратное. Любая, не атакующая себя компания, в конечном итоге теряет лидерство, потому что обычно теряет часть рынка.   Следующая стратегия  после оборонительной является наступательной стратегией.            Когда абсолютной позиции достичь невозможно или пока не получается, нужно умело воспользоваться тем, что имеете, что бы добиться относительной.            Карл Фон Клаузевиц в своей книге писал: По сути наступательная стратегия, тоже самое, что и оборонительная стратегия, только наоборот. Эти две линии поведения настолько тесно связаны, что провести черту между ними бывает очень сложно.         То, что является хорошей стратегией для лидера, совершенно не подойдёт для компании середнячков и наоборот. Вообще, нет такого понятия – хорошая стратегия или плохая. Поэтому первым делом необходимо точно определить, какую позицию на рынке ты занимаешь.

18

 Всё то же воображение  и сила мысли, выдвигающая вашу  компанию на первое место, не  пройдут.          Лидеры должны вести оборонительную войну, а не наступательную. В то время, как наступательная война присуща для компаний, стоящих на последующих местах в этой сфере.       Для того, что бы организовать атаки на лидера компания должна быть очень сильной. В некоторых отраслях имеется даже по несколько таких компаний, но в некоторых, существует лидер, против которого бессмысленно бороться так, как он забрался на недосягаемый   уровень.  Тем не менее, если компания сильна, она должна вести наступательную войну. Для такой войны существует три принципа.   Первый принцип.           Он гласит – главное, что нужно принимать во внимание – это сила позиции лидера  (это в точности то же самое, что и первый принцип обороны). Таким компаниям тяжелее бороться, потому, что они борются с лидером.              Компании, стоящие на вторых и третьих ролях, должны – следить за лидером. За его продукцией, рабочим персоналом, его ценами, его торговой сетью. Неважно, на сколько сильна компания, стоящая на втором месте так, как она никогда не сможет победить, если силён и лидер.     Плюс лидера в том, что покупатели уверены, что его продукция самая лучшая. Он уже признан, и ему не надо тратить на это огромные силы, ресурсы, нервы. И, что бы опровергнуть это, другой компании нужно затратить намного больше сил.          Главное, по моему мнению, для таких компаний – морально убедить потенциальных покупателей в том, что ваш продукт лучше, чем какой-либо другой.             

19

Например, в годы второй мировой войны висели плакаты с патриотическими слоганами: « еда выиграет войну ». Так, как у американцев в то время были проблемы продуктами питания. « Точно выиграет, - так говорил любой американский солдат – вот, только как заставить врага съесть это ».           « Заставить врага съесть – вот главная цель наступательной войны ». Потому, что моральный фактор, зачастую является решающим. Но, к сожалению, в каждой отрасли имеется, как правило, десятки компаний, действующих таким же способом. Что бы вам избежать возможности « увязнуть в этом непроходимом лесу », необходимо смотреть дальше, глубже и ориентироваться на лидера.  Надо уменьшить его долю рынка и прервать предположение потенциальных покупателей о том, что его продукт лучше и качественнее  остальных.          Только, имея всё это в виду, вы не должны забывать, что маркетинговая война – это прежде всего, война умов, а не каких-нибудь подстав с физической стороны. Вы должны пользоваться словами, звуками, изображениями.            Второй принцип наступательной стратегии.       Задача, найти слабое место у лидера. Главное, надо искать уязвимое место там, где он силён, а не слаб. Я уверена, что у любого лидера найдётся такое место, нужно, только, хорошо поискать.  Бывает, что чему-то в компании не предано особого значения, или какие-то детали просто не учтены. Но существует и слабость другого рода. Эта слабость вырастает из силы.               К примеру, в рекламе Avis? , был вставлен такой слоган: « Арендуйте у Avis, у нас очереди короче ». Ведь, если вдуматься, это является минусом данной компании.           

20

Или, например я могу привести всем известную компанию American Motors. Единственным успехом этой компании за последние годы был связан « план защиты покупателей », который представлял атаку на плохую сервисную репутацию большинства дилеров General Motors.     И, наконец, третий принцип наступательной стратегии.     Проведите атаку на, возможно, более узком фронте. Эффективнее это делать с одним продуктом.         Лучше не проводить таких мероприятий по отношению ко всему ассортименту. Потому, что для компаний не первого уровня это будет, скажем так, не целесообразно. Но как раз эта область у маркетологов, как правило, является слабой, и им можно было бы поучиться этому у военных. Для лучшего понимания, я могу привести типичный пример подобных действий. Во время второй мировой войны наступления велись обычно очень узкими фронтами, а иногда даже, пользуясь, всего лишь одной дорогой. И только, когда достигался прорыв, атакующие силы, в буквальном смысле, расширялись и занимали территорию.     Если, с помощью несложного рассуждения, провести аналогию, мы получим: берём во внимание какой-нибудь один продукт, который нас интересует, проводим с ним определённые преобразования, например, интересно меняем внешний вид или меняем кое-какие компоненты, для придания продукту особого запаха или особенного эксклюзива, выводим его на рынок, если он пользуется спросом,  расширяем ассортимент данного продукта.             Когда вы проводите атаку узким фронтом, вы заставляете принцип силы работать на себя. Вкладываете в него все свои возможности, доводите этот продукт до полного ума и достигаете превосходства.     Маркетинговая армия, которая пытается как можно быстрее захватить как можно больше территории,

21

за счёт атаки сразу широким спектром продукции, в долгосрочной перспективе неминуемо потеряет все, а может даже более того. Тем не менее, многие компании пытаются сделать это именно таким способом, ну и ладно, зато у вас будет намного больше шансов по-настоящему добиться успеха, невзирая на временные рамки.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

22

2. Анализ применения маркетинговых стратегий в организациях           2.3. МАТРИЦА  АНСОФФА        Матрицу Ансоффа ещё называют матрицей роста товара – рынка. Это аналитический инструмент стратегического планирования, позволяющий выбирать одну из возможных типовых маркетинговых стратегий.    Её идея заключается в том, что должна существовать взаимосвязь между существующими и будущими продуктами компании и рынками, на которых она работает. Любая отрасль предполагает очень широкий выбор продуктов, которые можно производить и рынков, на которых можно работать, поэтому компания имеет большой выбор направлений роста. Компании необходимо определить свое текущее положение в отрасли и выбрать направление своего роста, которое обеспечивало бы в будущем наиболее конкурентоспособную позицию для нее.     Таким образом стратегия компании должна определяться тремя главными факторами:        1.Существующее положение как совокупность продуктов и рынков, на которых работает компания сейчас.      2.Вектор роста, который задает направление развития компании на основе ее существующего положения.      3.Конкурентное преимущество - ключевые особенности существующих и будущих продуктов и рынков, которые могут обеспечить фирме сильную конкурентную позицию.        Через взаимное изменение (развитие) продуктов компании и рынков, для удовлетворения потребностей которых они создаются, мы можем определить маркетинговую стратегию.        Структура матрицы.          

23

Она представляет собой квадрат, сформированный по двум осям. Горизонтальная ось матрицы - продукты компании, которые подразделяются на существующие и новые.       Вертикальная ось матрицы - рынки компании, которые так же подразделяются на существующие и новые.       На пересечении этих осей образуются четыре квадрата.       2. Схема структуры матрицы Ансоффа       Стратегии в матрице Ансоффа.        1. Стратегия проникновения на рынок (существующий продукт – существующий рынок). Смысл заключается в увеличении проникновения на рынок. Эта стратегия самая простая, не требующая особенных умственных усилий для многих компаний. Эти продукты уже присутствуют на рынке, поэтому главной и наиболее обширной задачей, в таком случае, является увеличение продаж продуктов. Главный инструмент, который вы должны использовать - это повышать конкурентноспособность вашего продукта. Поэтому главное внимание должно быть определено на повышение эффективности бизнес-процессов,  за счет чего можно увеличить как потребление продуктов существующими потребителями, так и привлечение новых клиентов. Возможными источниками роста могут быть: