Общая теория обоснования и выбора конкурентной стратегии

 

_{Введение}

       _{Переход к рынку,  конкуренция между  предприятиями являются  мощным фактором  реального роста  эффективности производства. Вместе с тем,  в реальных условиях  российской экономики  в процессе деятельности  новых экономических  структур повышается  фактор неопределенности  и увеличивается  коммерческий риск, связанный с производством  продукции, товаров,  услуг, их реализацией,  товарно-денежными  операциями, коммерцией. Успех фирмы на  конкурентном рынке  во многом зависит  от того, удалось  ли разгадать маркетинговую  политику конкурента, предвидеть его действия на рынке. Поэтому удачная разработка конкурентной стратегии предприятия очень важна для наиболее эффективной деятельности предприятия в условиях рынка. Актуальность выбранной темы состоит в том, что современная жизнь требует от субъектов экономических взаимоотношений проведения глубокого анализа протекающих на рынке процессов, чтобы обеспечить эффективное использование наличных ресурсов и качественное удовлетворение потребительских требований. Иными словами, конкурентный рынок можно рассматривать как наиболее эффективную модель организации хозяйственной деятельности. Конкуренция должна заинтересовать предпринимателей, нацеливать производство на удовлетворение рыночного спроса, а через него – на меняющиеся потребности, повышение качества продукции. В данном аспекте, маркетинговые исследования, представляющие собой систематический сбор, регистрацию и анализ данных по проблемам, относящимся к рынку товаров, незаменимы при принятии управленческих решений.}       

        _{Цель курсовой работы – выявить особенности параметров и характеристик выбора конкурентной стратеги,} разработать оптимизационную модель повышения конкурентоспособности как возможного направления совершенствования и стратегического развития ООО «Каравай».

       _{Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:}

     _- раскрыть сущность выбора конкурентной стратегии предприятия и конкурентоспособности выпускаемой продукции;

     - проанализировать необходимость разработки вариантов конкурентных  преимуществ  для  дальнейшего  стратегического  развития;

     - _{рассмотреть основы альтернатив конкурентных стратегий, как фактора при выборе стратегического направления.}

     _{- выявить наиболее полезный подход к рассмотрению структуры конкурентоспособности предприятия и выбору наиболее привлекательных стратегий.}

     _{- определить направления дальнейшего развития критериев конкурентоспособности при разработке стратегического развития компании.}

       _{Объект исследования: способы реализации стратегических конкурентных преимуществ и подходы к выбору конкурентных стратегий на примере ОАО «Каравай».}

       _{Предметом исследования явились особенности принятия управленческих решений,  в условиях конкурентной борьбы на рынке хлебобулочных изделий г. Санкт-Петербурга.}

      

 

 

 

 

 

 

 

 

 

_{ГЛАВА 1Общая  теория обоснования  и выбора конкурентной стратегии} 

_{1.1 Конкурентные  стратегии: базовые понятия}

       _{Конкуренция - главный фактор, который определяет, станет компания успешной либо потерпит крах. Именно в ходе конкуренции становится ясно, насколько реализация выбранной стратегии способствуют ее эффективности.}

_{Стратегия конкурентной борьбы, или конкурентная стратегия, - это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли - то есть на главной арене, где сражаются соперники. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли. [3. Стр. 140]}

       _{Выбор конкурентной стратегии обусловлен двумя основными моментами. Во-первых, привлекательностью отрасли с точки зрения долгосрочной прибыльности, а также факторами, которые ее определяют. Не все отрасли обладают равными возможностями для того, чтобы оставаться прибыльными на протяжении длительного времени, поэтому внутренне присущая отрасли прибыльность является также существенной составляющей прибыльности отдельно взятой компании. Второй центральный момент в выборе стратегии конкуренции - это факторы, определяющие относительную конкурентную позицию фирмы внутри отрасли. В большинстве отраслей одни компании могут быть намного прибыльнее, чем другие, независимо от того, каков средний показатель прибыльности в целом по отрасли.}

       _{Обоснование и выбор конкурентной стратегии должен осуществляться только с учетом обоих моментов, каждого в отдельности из них недостаточно. Даже если компания работает в весьма привлекательной отрасли, ее прибыль может оказаться недостаточно высокой из-за неверно выбранной конкурентной позиции. И наоборот, если компания, занимающая исключительную позицию на рынке, работает в совершенно недоходном бизнесе, все усилия по укреплению этой позиции могут оказаться бесплодными. Оба момента, определяющие выбор стратегии конкуренции, динамичны по своей природе: привлекательность отрасли и прибыльность компании могут со временем изменяться, неприбыльные отрасли и компании становятся прибыльными и наоборот; то же касается и конкурентной позиции компании — она меняется, отражая непрекращающуюся борьбу соперников. Каким бы длительным ни был период стабильности на рынке, неожиданный конкурентный ход кого-нибудь из участников может разом дестабилизировать весь рынок.}

       _{Деятельность отдельно взятой компании влияет как на доходность отрасли в целом, так и на ее конкурентную позицию, и поэтому выбор конкурентной стратегии является одновременно сложной и интересной проблемой. Несмотря на то что прибыльность отрасли в некоторой степени зависит от факторов, которые мало влияют на компании, тем не менее, избранная компанией стратегия может существенно сказываться на привлекательности отрасли, изменяя ее как в одну, так и в другую сторону. В то же время, выбрав ту или иную конкурентную стратегию, компания может тем самым укрепить или, наоборот, подорвать свою позицию. Таким образом, выбор конкурентной стратегии не только определяется условиями отрасли, но также и сам является попыткой повлиять на эти условия в пользу компании. [10. Стр. 96]}

       _{В работе изложен аналитический инструментарий, позволяющий понять состояние отрасли и позицию конкурентов, а также сформулировать общую конкурентную стратегию компании. В работе определены три наиболее общие стратегии, позволяющие добиться конкурентного преимущества. Показано, как отслеживать движение конкурентов внутри стратегических групп и как находить наиболее выгодные позиции в отрасли. Центральная проблема настоящей работы - это то, как компания может создать и удержать определенные конкурентные преимущества в той или иной отрасли. Цель, поставленная в этой работе, — связать стратегию и ее реализацию.}

 

_{1.2 Движущие конкурентные силы и общие стратегии конкуренции}

       _{Конкурентная стратегия  должна разрабатываться  на основе всестороннего  понимания правил  конкурентной борьбы, которые и определяют  привлекательность  или прибыльность  того или иного  вида бизнеса.  Конечная цель  конкурентной стратегии  состоит в том,  чтобы овладеть  этими правилами,  а также - в идеале - быть способными  изменять их в  интересах компании. В любой отрасли,  будь то отрасль  национального или  международного масштаба, производство товаров  или сфера услуг,  правила конкуренции  заключаются в  пяти движущих  конкурентных силах:  выход на рынок  новых конкурентов,  угроза со стороны  субститутов, рыночная  власть покупателей,  рыночная власть  поставщиков, соперничество  между действующими  на рынке конкурентами (приложение1). Совместное действие этих пяти сил определяет способность компании получать в среднем прибыль на вложенный капитал, превышающую стоимость капитала. Суммарная мощь данных пяти сил различается в зависимости от типа отрасли и может меняться по мере ее развития. [3. Стр. 140]}

       _{Второй центральной проблемой в выборе конкурентной стратегии является позиционирование компании в рамках той или иной отрасли. В зависимости от ее позиционирования по отношению к другим участникам рынка ее доходы будут выше или ниже среднего уровня в отрасли. Компания, занявшая благоприятную позицию, будет получать высокую прибыль, даже если отраслевая структура окажется неблагоприятной, а средние показатели прибыльности в силу этого обстоятельства будут невысоки. Основой эффективной деятельности компании в долгосрочной перспективе является устойчивое конкурентное преимущество. И хотя у каждой компании по сравнению с конкурентами найдется большое количество сильных и слабых сторон, они могут обладать, как правило, только двумя видами конкурентных преимуществ: низкими издержками и дифференциацией продукта. Значимость сильной и слабой стороны компании в конечном итоге определяется ее способностью максимально (по сравнению с конкурентами) снизить издержки или добиться большей дифференциации своего продукта по сравнению с продуктами конкурентов. Возможность минимизации издержек или дифференциации продуктов зависит, в свою очередь, от структуры отрасли. Компания может добиться этих преимуществ, только подчинив себе те пять движущих сил конкуренции, о которых сказано выше, при условии, что конкурентам это удастся в меньшей степени.}

       _{Два основных типа конкурентных преимуществ в сочетании с той сферой деятельности, в которой компания пытается добиться этих преимуществ, позволяют ей выработать три наиболее общих конкурентных стратегии, с помощью которых можно добиться уровня эффективности, превышающего средние показатели в индустрии: лидерство в минимизации издержек, дифференциация и фокусирование. Стратегия фокусирования имеет две разновидности: фокусирование на издержках и фокусирование на дифференциации. Эти три стратегии представлены на рисунке (приложение 2). Каждая из общих стратегий предполагает фундаментально различные пути к получению конкурентных преимуществ, которые складываются из сочетания самого выбора определенного типа искомых преимуществ, а также масштаба стратегических целей, в рамках которого эти преимущества планируется получить. Стратегии лидерства в минимизации издержек и дифференциации обычно ориентированы на получение конкурентного преимущества в рамках широкого круга сегментов отрасли, тогда как стратегии фокусирования предполагают получение преимуществ в отношении издержек или дифференциации в узких сегментах отрасли. Те конкретные действия, которые требуется предпринять для реализации каждой стратегии, варьируются в зависимости от типа индустрии, различными будут и возможности реализации той или иной общей стратегии в конкретной отрасли. Непросто выбрать общую стратегию, и еще более непросто реализовать ее на практике, однако имеются логически «выстраиваемые» способы получения конкурентных преимуществ, и эти способы можно пробовать применять в любой индустрии. [5. Стр. 60-62]}

       _{Главное, что следует понять относительно наиболее общих стратегий, - это то, что каждая из этих стратегий по сути своей ориентирована на получение определенных конкурентных преимуществ и, чтобы добиться этих преимуществ, компания должна сделать выбор, то есть решить, какого именно типа конкурентные преимущества ей необходимы и в каком масштабе компания будет добиваться этих преимуществ. Быть «всем для всех» нельзя - это стратегический рецепт посредственной и малоэффективной деятельности; часто это означает, что у компании отсутствуют какие бы то ни было конкурентные преимущества.}

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

_{ГЛАВА 2 Аналитическая  основа выбора стратегии  в условиях конкурентной борьбы.}

_{2.1 Сравнительный  анализ основных конкурентных стратегий}

       _{Можно выделить три основные конкурентные стратегии: стратегия, основанная на минимизации издержек; стратегия дифференцирования; стратегия фокусирования. Пожалуй, из трех наиболее общих стратегий минимизация издержек является самой очевидной и понятной. В рамках этой стратегии компания ставит своей целью извлечь преимущество в области затрат. Обычно у такой компании широкая сфера деятельности: компания обслуживает несколько сегментов индустрии, при этом захватывая по возможности и смежные отрасли, - зачастую именно такая широкая сфера деятельности и позволяет компании добиться лидерства в минимизации издержек. Источники преимуществ в области издержек могут быть весьма разнообразны, они варьируют в зависимости от типа отрасли. Это могут быть повышение эффективности за счет экономии на масштабе, собственных патентованных технологий, особых прав доступа к источникам сырья, а также многие другие факторы. Такие производители должны постоянно искать новые источники преимуществ в области затрат и извлекать из них максимальную выгоду.}

        _{Если компании удалось добиться безусловного лидерства в отношении сокращения издержек и удерживать это преимущество в течение долгого времени, эффективность работы такой компании намного превысит среднерыночный уровень - но при условии, что компания сможет удерживать цены на свои продукты на среднем для данной индустрии уровне или на уровне, незначительно его превышающем. Компания - лидер в области снижения затрат благодаря этому преимуществу будет получать высокие прибыли даже при ценах, сопоставимых с ценами конкурентов, или при более низких, чем у конкурентов, ценах.}

       _{Таким образом, как бы компания ни полагалась на конкурентные преимущества в виде сокращения издержек, она все равно должна добиваться равенства или хотя бы приближенного равенства в основах дифференциации своих продуктов по отношению к продуктам конкурентов - только в этом случае компания сможет выйти на показатели эффективности, превышающие среднерыночный уровень. [1. Стр. 258]}

       _{Логика стратегии лидерства в минимизации издержек обычно требует, чтобы компания стала единственным лидером, а не просто вошла бы в группу тех, кто стремится занять эту позицию. Многие компании, отказавшиеся признать этот факт, допускают тем самым серьезную стратегическую ошибку. Когда на позицию лидера в минимизации издержек имеется несколько кандидатов, соперничество между ними становится особенно ожесточенным - ведь каждый, даже самый небольшой, фрагмент рынка начинает иметь решающее значение. И пока одна из компаний не займет позицию лидера, «убедив» тем самым остальных конкурентов сменить стратегию, последствия этой борьбы для прибыльности (а также и для структуры индустрии в долгосрочной перспективе) могут стать весьма пагубными.}

       _{Второй из наиболее общих конкурентных стратегий является стратегия дифференциации, которая состоит в том, что компания пытается занять уникальное положение в той или иной индустрии, придавая продукту такие характеристики, которые будут по достоинству оценены большим количеством покупателей. Таких характеристик или атрибутов может быть один или несколько - главное, чтобы они были действительно важны для покупателей. В этом случае компания, чьи продукты благодаря этим атрибутам удовлетворяют определенные потребности покупателей, позиционирует себя некоторым уникальным образом, и наградой за эту уникальность становится готовность покупателей платить высокие цены за продукцию компании.}

        _{Способы дифференциации различаются от отрасли к отрасли. В основе дифференциации могут лежать уникальные свойства самого продукта, особенности реализации, особые маркетинговые подходы, а также самые разнообразные прочие факторы. Например, в производстве строительного оборудования дифференциация продукции компании «Caterpillar» базируется на долгом сроке службы машин, техническом обслуживании, доступности запчастей и отличной дилерской сети. Компания, которая сможет определенным образом дифференцировать продукцию и поддерживать выбранное направление в течение длительного периода, будет работать более эффективно, чем в среднем компании данной отрасли - но только в том случае, если наценки на товары компании превосходят дополнительные издержки на дифференциацию, то есть на то, чтобы сделать продукт уникальным. Предприятие, выбирающее стратегию дифференциации, должно, таким образом, постоянно искать новые способы дифференциации - такие, с помощью которых можно получать прибыли, превосходящие расходы на саму дифференциацию. Но компания, идущая по пути дифференциации, не должна забывать и об издержках: любые, даже самые высокие наценки не приведут ни к чему, если компания будет занимать не выгодную по издержкам позицию.}