Общая теория обоснования и выбора конкурентной стратегии

       _{Таким образом, если компания выбирает в качестве стратегии дифференциацию, она должна стремиться к равенству или приближенному равенству издержек относительно своих конкурентов, сокращая расходы во всех областях, не имеющих прямого отношения к избранному направлению дифференциации. [4. Стр. 37]}     

       _{Третья общая стратегия конкуренции - это стратегия фокусирования. Данная стратегия отличается от остальных: она основана на выборе узкой сферы конкуренции в рамках той или иной отрасли. Компания, избравшая стратегию фокусирования, выбирает определенный сегмент или группу сегментов отрасли и направляет свою деятельность на обслуживание исключительно данного сегмента или сегментов. Оптимизируя свою стратегию в соответствии с целевыми сегментами, компания пытается получить определенные конкурентные преимущества именно в этих сегментах, хотя общих конкурентных преимуществ в рамках всей отрасли у нее может не быть.}

       _{Стратегия фокусирования существует в двух разновидностях. Фокусирование на издержках - это стратегия, при которой компания, работая в своем целевом сегменте, пытается получить преимущество за счет низких затрат. При фокусировании на дифференциации компания осуществляет дифференциацию в своем целевом сегменте. Оба варианта стратегии основаны на тех признаках, которые отличают избранный целевой сегмент от прочих сегментов данной отрасли. Целевой сегмент, скорее всего, объединяет как клиентов с особыми потребностями, так и системы производства и реализации, удовлетворяющие их наилучшим образом и отличающиеся на этом основании от принятых в отрасли стандартов. При фокусировании на издержках компания обращает в свою пользу различия в их структуре в различных секторах отрасли, тогда как при фокусировании на дифференциации компания получает выгоду за счет того, что в определенных сегментах рынка существуют особые группы покупателей с особыми потребностями. Существование таких различий в структуре издержек и потребительского спроса предполагает, что данные сегменты плохо обслуживаются конкурентами, имеющими широкую специализацию, - такие компании обслуживают эти особые сегменты на равных основаниях со всеми остальными. В этом случае компания, избравшая стратегию фокусирования, получает конкурентные преимущества, полностью сосредоточив свою работу на данном сегменте.}

_{2.2 Стратегическая  позиция - «застрявшие на середине»}

       _{Компания, которая безуспешно пытается реализовать все три стратегии, неминуемо окажется «застрявшей» посередине между лидерами и отстающими. Эта стратегическая позиция - верный признак низкой эффективности работы компании, а также путь к тому, чтобы не получить ни одного из конкурентных преимуществ. «Забуксовавшая» компания всегда будет в крайне невыгодной с точки зрения конкуренции позиции - в любом сегменте рынка все выгодные позиции будут заняты либо лидерами в минимизации издержек, либо компаниями, избравшими дифференциацию или фокусирование. Даже если «застрявшая» компания удачным образом обнаружит прибыльный продукт или перспективную группу покупателей, конкуренты, имеющие преимущества и знающие, как удержать эти преимущества, быстро приберут к рукам все выгодные находки. В большинстве отраслей всегда есть несколько «буксующих» компаний.}

       _{Если вдруг компания попадает в число «застрявших», она будет получать существенные прибыли только в том случае, если этому в высокой степени благоприятствует структура индустрии или же если компании повезет настолько, что ее конкурентами также окажутся «застрявшие» фирмы. Однако обычно такие компании получают гораздо меньшую прибыль, чем те, кто последовательно реализует одну из общих стратегий конкуренции. Когда отрасль в процессе развития достигает стадии зрелости, это делает разницу в эффективности работы между «буксующими» компаниями и компаниями, реализующими одну из общих стратегий, более заметной, более явной. Ведь таким образом становится ясно, что стратегия компании была неверной с самого начала, но быстрый рост отрасли не позволял заметить недостатки стратегии на первых порах.}

        _{Когда компания начинает «буксовать», это часто означает, что ее руководство в свое время не пошло на сознательный выбор стратегии. Такая компания всеми силами пытается получить конкурентные преимущества, но, как правило, безрезультатно — когда вы пытаетесь добиться разных типов конкурентных преимуществ одновременно, это делает ваши действия непоследовательными. «Застрять» могут даже вполне успешные компании: те, которые ради роста или престижа компании в ходе реализации одной из общих стратегий конкуренции решили пойти на компромиссы. Классическим примером такого рода является компания Laker Airways, которая начинала свою деятельность на Северо-Атлантическом рынке с четко очерченной стратегией фокусирования на издержках: деятельность компании была ориентирована на тот сегмент рынка авиаперевозок, где для клиентов самым важным были цены на билеты, поэтому компания предлагала только самые базовые услуги. Однако со временем компания стала предлагать новые услуги и новые маршруты, добавив, таким образом, в свой сервис элемент роскоши. Это отрицательно повлияло на имидж компании и подорвало ее сервис и систему поставок. Последствия были трагичными: компания, в конце концов обанкротилась. [8. Стр. 197-203]}

       _{Искушение отойти от планомерной реализации одной из общих стратегий (что неизбежно ведет к «застреванию») особенно велико для тех компаний, которые, избрав стратегию фокусирования, доминируют в своем рыночном сегменте. Специализация требует, чтобы компания намеренно ограничивала потенциальные объемы продаж. Успех часто ослепляет, и компания, реализующая стратегию фокусирования, забывает о том, что привело ее к успеху, и ради дальнейшего роста идет на компромисс, отходя от выбранной стратегии. Но вместо того, чтобы жертвовать исходной стратегией, компании скорее стоит находить новые, перспективные в отношении роста отрасли, где компания сможет также реализовать одну из общих стратегий конкуренции или использовать в своих интересах существующие в этой отрасли взаимосвязи.}

_{2.3 Вероятность одновременной реализации более одной стратегии}

       _{Любая из наиболее общих стратегий конкуренции представляет собой фундаментально особый подход к получению конкурентных преимуществ и к тому, как удержать их в течение длительного периода времени. Каждая такая стратегия совмещает определенный тип конкурентных преимуществ, которого фирма пытается добиться, а также масштаб стратегической цели. Обычно компания должна выбрать для себя конкретный тип и того и другого - иначе ее ждет судьба «застрявшей» между лидерами и отстающими. Если же компания пытается одновременно обслуживать большое количество разнообразных сегментов рынка, выбирая фокусирование на издержках или дифференциации, она теряет те преимущества, которые могла бы получить, оптимизируя свою стратегию с расчетом на конкретный целевой сегмент (фокусирование). Иногда компании удается создать две совершенно независимые бизнес-единицы в рамках одной корпорации, и каждая из этих единиц реализует свою стратегию. Обычно лидерство в минимизации издержек и дифференциации несовместимы друг с другом - дифференциация, как правило, обходится довольно дорого. Чтобы сделать компанию уникальной и тем самым заставить покупателей платить за ее продукцию самые высокие цены, руководство вынуждено увеличивать издержки - такова цена дифференциации. Наоборот, сокращение издержек часто требует компромиссов в дифференциации - сокращение накладных расходов и других трат неизбежно ведет к стандартизации продукта.}

       _{Если фирме удается добиться лидерства в минимизации издержек, оставшись при этом производителем дифференцированного продукта, она будет щедро вознаграждена за свои усилия: дифференциация предполагает высокую цену на продукт, а лидерство в области издержек - низкие затраты. Таким образом, преимущества суммируются. Тем не менее ситуация, когда конкуренты «буксуют», а сама компания благодаря этому добивается преимуществ одновременно в области издержек и в области дифференциации, часто носит временный характер. В конце концов, кто-нибудь из конкурентов начнет реализацию одной из общих стратегий конкуренции и тоже прекрасно преуспеет в нахождении баланса между издержками и дифференциацией. То есть компания все-таки должна выбирать определенный тип конкурентных преимуществ, на который она ориентирована и который она будет пытаться удерживать в течение длительного периода времени. Слабые конкуренты тоже опасны: в этих условиях компания пытается добиться одновременно дифференциации и минимизации издержек, пытаясь совместить эти два направления стратегии, но в результате такая компания окажется незащищенной, если на рынке появится новый мощный конкурент.}

       _{Уровень затрат находится под воздействием доли рынка и отраслевых взаимосвязей. Добиться одновременно лидерства в минимизации затрат и дифференциации можно в том случае, если уровень затрат определяется объемом рынка, причем в большей степени, чем дизайном продукта, технологичностью, уровнем сервиса и прочими факторами. Если компания добивается преимуществ, обладая значительной долей рынка, преимущества в издержках позволяют компании не потерять лидирующей позиции в себестоимости даже в том случае, если компания пойдет на дополнительные расходы в других областях. В другом случае при определенной доле рынка компании можно снизить стоимость затрат на дифференциацию до уровня ниже, чем у конкурентов.}

_{ГЛАВА 3 Обоснование выбора конкурентной стратегии на примере ОАО « Каравай»}

_{3.1 Характеристика ОАО «Каравай»}

       _{ОАО «Каравай» - предприятие хлебопекарной промышленности, осуществляющее деятельность по производству хлеба и его реализации в торговые точки г. Санкт-Петербурга.}

       _{Юридический адрес:  ОАО «Каравай»,  Россия, СПБ, ул. Херсонская, 22, тел./факс: +7 (812)4068565, www.karavay.spb.ru}

        _{Основной задачей предприятия является:}

     _{- удовлетворение  спроса населения,  как по ассортименту, так и по качеству  товаров;}

     _{- организация соответствующего уровня обслуживания покупателей с предоставлением разнообразных услуг.}

       _{Различные стороны сбытовой, снабженческой и финансовой деятельности предприятия получают законченную денежную оценку в системе показателей финансовых результатов.} 

       _{Объём выпущенной продукции предприятием «Каравай» в 2011 году составил 6545 тыс. руб., что меньше, чем в 2011 году на 2346,5 тыс. руб., снижение объёма выпущенной продукции составило 28,2%. Убытки предприятия составили 650 тыс. руб. и превысили данный показатель 2010 года на 263 тыс. руб., то есть увеличились на 68%. Материалоотдача снизилась за анализируемый период 16,7% и составила в 2011 году 2 рубля, то есть на каждый рубль, вложенный в материалы на производство продукции в 2011 году получили 2 рубля выручки, что меньше на 40 копеек по сравнению с 2010 годом.} 

     _{При анализе хозяйственной деятельности предприятия обращает на себя факт абсолютного снижения себестоимости продукции, однако, проведя анализ себестоимости продукции в соотношении к объёму выпуска продукции, мы также наблюдаем, увеличение себестоимости продукции предприятия на 10,1%. Абсолютное снижение себестоимости продукции произошло в результате снижения объёмов производства. [18. Стр. 10]}

_{3.2 Оценка конкурентоспособности продукции предприятия}

_{ОАО «Каравай»}

       _{Конкурентоспособность  товара – комплексная  характеристика его  возможности и  вероятности быть  проданным на конкурентном  рынке в определенные  сроки, при наличии  на рынке аналогичных  товаров- конкурентов  [17, c. 53].}

       _{Следует различать категории «качество» и «конкурентоспособность товара». Качество - совокупность тех свойств изделий, которые делают его способным выполнять заданные функции и удовлетворять тем самым потребность. Конкурентоспособность - рыночная категория, отражающая одну из существенных характеристик рынка - степень конкурентности.}

         Следует различать категории «качество» и «конкурентоспособность товара». Качество - совокупность тех свойств изделий, которые делают его способным выполнять заданные функции и удовлетворять тем самым потребность. Конкурентоспособность - рыночная категория, отражающая одну из существенных характеристик рынка - степень конкурентности. 
          Рассчитаем конкурентоспособность продукции предприятия «Пекарня Хлебков» на основе потребительских параметров, которые рассматриваются как индикаторы предпочтений потребителей. Для этого в процессе маркетинговых исследований проводился опрос потребителей по поводу вкусовых качества хлеба и хлебобулочных изделий, а также отношение к качеству товара покупателей. Путём опроса потребителей определили рейтинг (R_i) каждого i –параметра: от 0 (низкий) до 10 (очень высокий), и путём экспертных оценок определили веса их значимости (W_i). [20]. Путём произведения данных показателей получили балльную оценку каждого параметра и сложением балльных оценок всех параметров определили

интегральную  оценку по каждому виду хлеба. Для оценки органолептического качества конкурирующей продукции

использовался экспертный метод оценки.

       Определим все фирмы, которые можно отнести к кругу реальных или потенциальных конкурентов:

ООО «Объединенные  хлебозаводы»;

ОАО «Восход», как предприятия, занимающие основную долю продаж на рынке хлебобулочных  изделий г. Санкт-Петербурга.

       Для проведения анализа конкурентоспособности необходимо определить следующие параметры:

а) вкусовые качества выпускаемой продукции; б) разнообразие ассортимента; в) наличие  в продаже; г) эстетичность упаковки; д) цена; е) условия оплаты. 
       Для оценки органолептического качества конкурирующей продукции использовался экспертный метод оценки. Оценка всех показателей проводилась по 10 бальной системе.  Оценка вкусовых качеств наиболее представительных видов продукции конкурирующих предприятий (по десятибалльной системе)