Оценка конкурентной позиции и стратегии предприятия

• сократить маркетинговое обеспечение;

• уменьшить транспортные расходы;

2. Стратегия дифференциации - направлена на придание товару  специфических черт, отличающих  его от товара конкурента;

Стратегия дифференциации является наиболее эффективной для рынков, где потребительские запросы и предпочтения являются разнообразными и не удовлетворяются стандартными товарами. Для того чтобы стратегия была успешной, фирма должна тщательно изучить запросы и поведение потребителей. При этом должны предлагаться такие признаки дифференциации, которые отвечают запросам покупателей, ценятся ими или являются запоминающимися. Конкурентное преимущество появляется только тогда, когда достаточно большое количество покупателей является заинтересованным в предлагаемых признаках дифференциации. Сущностью этой стратегии является нахождение на пути быть единственным продавцом уникальных по свойствам товаров. Благодаря успешной дифференциации фирма может получить преимущества:

• Установить повышенную цену на товар или услугу;

• Увеличить объемы продаж, т.к. большое количество покупателей привлекаются за счет отличительных характеристик;

• Завоевать приверженность покупателей к своей торговой марке.

3. Стратегия оптимальных  издержек - предполагает оптимальное  сочетание низких издержек и  дифференциации;

Стратегия оптимальных издержек, основана на предоставлении покупателю пропорционально большей ценности за пропорционально большие деньги. Она предполагает стратегическую ориентацию на низкие издержки и одновременно предоставлению покупателю ценностей от минимально приемлемого качества до максимального. Стратегическая цель состоит в стремлении стать производителем товара с низкими издержками и отличительными от конкурента характеристиками. Особое конкурентное преимущество достигается, когда производитель по ключевым качественным параметрам товара близок к конкурентам и гораздо превосходит конкурентов по уровню издержек.

4. Сфокусированная   стратегия   (или   стратегия   рыночной   ниши) - ориентирована  на покупателей с особыми потребностями, вкусами. Также конкурентные стратегии  делятся:

• наступательные;

• оборонительные;

• Сфокусированная стратегия заключается в ориентации лишь на какой-либо сегмент или нишу рынка, которые могут быть определены исходя из географических параметров, уровня дохода потребителей и т.д. При этом цель предприятия состоит в том, чтобы наилучшим образом обслужить покупателя на данном рыночном сегменте.

Сфокусированную стратегию целесообразно применять, когда:

• рынок слишком большой, чтобы полностью охватить его;

• сегмент достаточно большой, чтобы обеспечить прибыль, и имеет перспективы роста;

• сегмент не является привлекательным для многих конкурентов;

• фирма, начинающая работать на сегменте, имеет достаточно опыта и ресурсов, чтобы полностью охватить его;

• фирма может создать на сегменте высокие барьеры и защитить себя от всех пяти сил конкуренции Портера.

Реализация данной стратегии связана со следующими рисками:

1. всегда есть  возможность усиления уровня  конкуренции на сегменте;

2. всегда есть  опасность, что требования и предпочтения  потребителей на сегменте распространяться  на весь рынок;

3. сегмент в  процессе разработки его фирмой  может повысить уровень своей  привлекательности для конкурентов

Наступательные стратегии. Конкурентное преимущество фирмы приобретается в борьбе с соперниками за счет успешных наступательных стратегических действий. В связи с этим различают следующие типы наступательных стратегий:

• стратегия противостояния сильным сторонам конкурентов;

• стратегия использования слабых сторон конкурентов;

• одновременное наступление на нескольких фронтах;

• захват незанятых пространств;

• партизанская война;

• упреждающие удары.

Стратегия использования слабых сторон конкурентов - наиболее распространенный и наименее опасный метод достижения конкурентного преимущества. Существует несколько вариантов стратегии:

• сконцентрироваться на регионах, где конкурент наиболее слаб и контролирует наименьшую долю рынка, не представляет серьезных усилий в конкурентной борьбе;

• работать с потребителями тех конкурентов, чья продукция отличается невысоким качеством или недостаточно дифференцирована;

• атаковать конкурентов, товары которых плохо рекламируются, не имеют товарной марки, вообще имеют плохое маркетинговое обеспечение.

Стратегия одновременного наступления на нескольких фронтах имеет шанс на успех тогда, когда атакующий имеет достаточно ресурсов для доведения борьбы до конца. Можно вводить модифицированные товары, снижать цены, расширять каналы распределения и т.д.

Стратегия захвата незанятых пространств имеет целью избежание открытого вызова конкуренту и не требует больших затрат. Поэтому ее могут использовать небольшие и несильные фирмы. Она предполагает маневрирование вокруг соперника, поиск и занятие свободных рыночных ниш. Если фирме удается захватить незанятое пространство, это позволяет добиться конкурентного преимущества на сегменте.

Стратегия партизанской войны осуществляется небольшими и несильными фирмами, у которых мало ресурсов и им сложно вести открытую борьбу. Стратегия основана на принципе удар-выход, когда объект атаки выбирается так, что победитель сможет временно использовать ситуацию с выгодой для себя.

Стратегия упреждающих ударов состоит в действиях по сохранению выгодных позиций на рынке, которые отбивают у конкурентов желание бороться. Существую 4 типа фирм, которые могут быть объектом атаки:

1. Лидер - наступать  на него могут только очень  сильные фирмы. Атаковать его  целесообразно тогда, когда он  не в состоянии обслужить слишком  широкий для него рынок. Признаками  слабости лидера может быть  недовольство клиентов, плохое обслуживание, недостаточный ассортимент и  номенклатура, слабая стратегия  лидерства.

2. Идущий вслед  за лидером - успешной атака оказывается, когда сила, бросающая вызов, соответствует  слабостям идущего вслед за лидером.

3. Средние фирмы - такой фирме можно бросить  вызов без особого риска. Это  особенно важно для быстрорастущих  фирм, когда темпы их роста  не удовлетворяют потребностей  в росте.

4. Слабые фирмы - самые выгодные объекты для  атаки.

Оборонительная стратегия - ее главная цель состоит в защите конкурентного преимущества и обороне своей доли рынка. Существуют пути защиты:

1. Попытка помешать  конкурентам начать наступательные  действия;

2. Доведение до  внимания конкурентов того, что  их действия не останутся без  ответа и фирма готовиться  к атаке. Целью служит попытка  воспрепятствовать началу наступления  конкурентов, т.к. их потери могут  оказаться больше, чем приобретения.

 

 

 

 

 

Глава 2: Аналитический раздел

2.1.Краткая характеристика предприятия ОАО «Магнит»

 

Сеть магазинов "Магнит" является одной из ведущих розничных сетей по торговле продуктами питания в России. Сеть магазинов "Магнит" сегодня это: 

• Лидер на рынке по количеству торговых объектов и территории присутствия в России — 64 филиала, 1 представительство,  6 046 магазинов формата "у дома", 126 гипермаркетов, 20 магазинов "Магнит Семейный" и 692 магазина косметики в 1 605 городах и населенных пунктах;
• Одна из ведущих российских розничных компаний по объему продаж. Выручка компании за 2012 год составила 448,661.13 миллионов рублей;
• Крупнейший работодатель России — в компании работает свыше 180 000 человек. Розничная сеть «Магнит» неоднократно удостаивалась звания «Лучший работодатель года».

Организационно-правовая форма: ОАО (форма организации публичной компании; акционерное общество; основным отличием от закрытого акционерного общества является право акционеров отчуждать свои акции физическим или юридическим лицам без решения общего собрания акционеров).

 

Юридический адрес:

Адрес: 350072 г. Краснодар ул. Солнечная, 15/5

Тел./факс: (861) 210-98-10

"Горячая  линия"  8-800-200-90-02

Режим работы магазина: с 10:00 ч до 21:30 ч без перерыва на обед и выходных.

 

Генеральный директор

Галицкий Сергей Николаевич

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Анализ  организационной структуры управления

 

Организационная структура управления ОАО «Магнит» представлена на схеме:

 

Схема 1. ОСУ

Приведенная структура управления персоналом относится к линейно-функциональной. В основе структуры лежит сочетание линейных (отраслевых) подразделений, осуществляющих основные внешние функции организации (в данном случае – муниципальные услуги), и функциональных подразделений, действующих внутри организации и обеспечивающих ее работу. Линейно-функциональная структура управления соединяет линейные и функциональные связи в аппарате управления. Она хорошо сочетает централизацию и децентрализацию управления.

Достоинства линейно-функциональной структуры: освобождение линейных руководителей от функциональных вопросов и обеспечение управления, при котором каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостатки линейно-функциональной структуры: слабое взаимодействие с подразделениями по горизонтали; взаимодействие в большей степени по вертикали; аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению оперативных задач. Как итог, негативными сторонами такой структуры являются замедленность в принятии управленческих решений из-за высокой централизации процесса, низкий уровень самостоятельности в принятии решений (инфантильность), полное перекладывание ответственности на высшие звенья управления.

Данные участники ОСУ выполняют следующие функции:

Генеральный директор осуществляет руководство работой предприятия, определяет стратегию компании, составляет и реализует планы на основе стратегии, осуществляет текущее управление компанией, отлаживает бизнес-процессы,  решает некоторые вопросы, относящиеся к конфликтологии.

Директор филиала выполняет такие функции: управление бизнесом компании на заданном географическом пространстве: эффективное управление магазинами «Магнит», находящимися в зоне ответственности филиала; развитие сети магазинов «Магнит» в соответствии с планами компании; представление и обеспечение интересов компании в государственных органах и внешних инстанциях; организация, координация и контроль деятельности сотрудников филиала; контроль финансовой дисциплины в филиале.

Начальник отдела продаж - осуществление долгосрочного, краткосрочного и оперативного планирования продаж. Планирование, организация, управление и контроль работы отдела продаж (руководителей групп магазинов филиала). Анализ эффективности торговой политики в филиале с использование имеющихся инструментов оценки, разработка и применение инструментов для системного анализа продаж филиала и эффективного управления магазинами. Контроль корректности, полноты составления бюджета магазинов отделом продаж и контроль исполнения утвержденного бюджета. . 

Супервайзер выполняет следующие функции: контролировать соответствия представленной в магазинах продукции установленному ассортименту, а так же соответствие норм товарного запаса. Анализировать ассортимент и цены конкурентов. Контролировать соблюдение технологических процессов в магазинах. Давать оценку эффективности деятельности администрации магазинов и персонала. Проводить работу по выявлению кадрового резерва – сотрудников магазинов, имеющих потенциал карьерного роста, заниматься и развитием.

Директор магазина - организация эффективной и бесперебойной работы магазина, координация и контроль работы персонала магазина, организация обучения персонала, формирование кадрового резерва, организация и проведение инвентаризаций, контроль правильности учета товаров.

Товаровед - организация и контроль приемки, выкладки товара, контроль количества, качества и сроков реализации, проведение ревизий, управление персоналом магазина, формирование отчетности, участие в выполнении плановых показателей магазина.

Продавец-консультант - осуществление приемки, выкладки и пополнение товара, обеспечивать сохранность товара, консультации покупателям, участие в выполнении плановых показателей магазина, участие в ревизиях, работа на кассе.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3. Анализ  внешней и внутренней среды  предприятия

 

1. Анализ внешней среды предприятия

а) анализ перспективы развития предприятия

• Дальнейшее расширение сети за счет роста плотности покрытия ключевых рынков присутствия, а также развитие в наименее освоенных регионах. Увеличение числа торговых точек на Урале и в Сибири;
• Ежегодное открытие не менее 500 магазинов «у дома» и не менее 250 магазинов косметики в населенных пунктах с численностью от 5000 человек и около 50 гипермаркетов в населенных пунктах с численностью от 50 000 человек;
• Развитие мультиформатной бизнес-модели для удовлетворения потребностей покупателей с различным уровнем доходов;
• Дальнейшее совершенствование логистических процессов и инвестиции в IT-систему для максимально эффективного управления запасами и транспортными потоками;
• Развитие собственного импорта: увеличение доли прямых поставок свежих овощей и фруктов для минимизации издержек.