Оценка конкурентоспособности товара и разработка стратегии маркетинга предприятия

В случае невозможности определения  базы для сравнения может использоваться косвенный метод оценки конкурентоспособности с помощью образца, особенно если оценивается продукция известного класса, и на рынке существуют её аналоги. Товар-образец моделирует потребность и позволяет сравнить его параметры с параметрами продукции, подлежащей оценке.

Таким образом, конкурентоспособность  оценивается путём сопоставления  параметров анализируемой продукции  с параметрами, необходимыми потребителю, или с параметрами изделия-образца. Сравниваемые параметры должны выражаться в одинаковых величинах измерения. Сравнение производится по группам технических и экономических параметров.

При оценке конкурентоспособности  могут применяться дифференциальный, комплексный и смешанный методы. При организационных возможностях получателя необходимой информации для оценки конкурентоспособности, трудностях подбора образца-аналога могут применяться упрощённые методы.

Один из вариантов оценочной  оценки – использование графиков средней величины экономических  параметров изделия в зависимости  от его основного технического параметра или полезного эффекта. Эти графики могут быть построены путём осреднения полных затрат для отдельных моделей, отличающихся техническими параметрами (например, грузоподъёмностью, производительностью и пр.). Указанный средний уровень удельных полных затрат и может рассматриваться как база для оценки конкурентоспособности продукции, которая предлагается покупателям на данном рынке.

Сопоставление продукции ведётся  по таблице сравнения параметров. В результате сравнения одним  из методов (дифференциального, комплексного или смешанного) даётся одно из следующих заключений:

1. продукция конкурентоспособна на данном рынке в сравниваемом классе изделий;
2. продукция обладает низкой конкурентоспособностью в сравниваемом классе изделий на данном рынке;
3. продукция полностью не конкурентоспособна в сравниваемом классе изделий на данном рынке.

Заключение дополняется выводами о преимуществах и недостатках  оцениваемой продукции по сравнению  с аналогами, а также предложениями  о мерах, которые должны быть приняты  для улучшения положения её на рынке.

Оценка конкурентоспособности  также осуществляется с помощью  сводного индекса конкурентоспособности:

I_кс= i_j ^x a_j

Где: a_j – удельный вес j-ого параметра изделия;

i_j – индивидуальный параметр изделия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава II. Выбор стратегии маркетинга для предприятия. Разработка миссии, целей и задач фирмы

2.1. Стратегия маркетинга для предприятия.  Её разработка.

 

В современных рыночных условиях грамотный подход к планированию деятельности имеет большое значение. Предприятия рассматривают маркетинг как средство достижения целей, фиксированных на данный период по каждому конкретному рынку и его сегментам, с наивысшей экономической эффективностью. Однако это становится реальным тогда, когда производитель располагает возможностью систематически корректировать свои планы в соответствии с изменениями рыночных условий, маневрировать собственными материальными и интеллектуальными ресурсами, чтобы обеспечить необходимую гибкость в решении стратегических и тактических задач, исходя из результатов маркетинговых исследований.

 При этих условиях стратегия маркетинга становится фундаментом для долгосрочного и оперативного планирования деятельности, функционирования предприятия, организации работы коллектива.

Таким образом, маркетинговая стратегия – элемент стратегии деятельности предприятия, направленный на разработку, производство и доведение до покупателя товаров и услуг, наиболее соответствующих его потребностям.

Стратегия предприятия разрабатывается  на основе маркетинговых исследований и прогнозирования конъюнктуры товарного рынка, изучения покупателей, товаров, конкурентов и других элементов рыночного хозяйства.

Стратегия должна быть максимально  ясной (например, планирование новой  продукции должно предусматривать  установление приоритетов, распределение ответственности, временной и производственной графики, поддержку продвижения и потребности в обучении персонала).

Стратегия представляет собой обобщенную модель действий, необходимых для достижения поставленных целей. Цели - это ключевые результаты, к которым стремится предприятие в своей деятельности. Ставя определенные цели, руководство формулирует те главные ориентиры, на которых должна быть сфокусирована вся деятельность предприятия и его коллектива.

Чтобы эффективно работать, менеджеры ставят перед организацией конкретные, измеримые, уместные, стимулирующие, заметные цели на определенный период времени. Выработка эффективных целей усиливает побудительные мотивы, устанавливает четкие ориентиры деятельности и создает ясную картину ожидаемых результатов.

Значение  выработки стратегии, позволяющей фирме выжить в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, чрезвычайно велико. В условиях жесткой конкуренции и быстроменяющейся ситуации на рынке очень важно не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел фирмы, но и вырабатывать долгосрочную стратегию. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, ежедневно решая внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. В настоящее время исключительно важна стратегия, обеспечивающая адаптацию фирмы к быстроменяющейся окружающей среде.

Именно поэтому разработка стратегии маркетинга представляет собой сложный, многоступенчатый процесс. Он включает в себя:

• Анализ внешней среды предприятия (оценка внешней макросреды предприятия, условий конкуренции, SWOT - анализ деятельности предприятия)
• Разработка маркетинговой стратегии предприятия (определение цели маркетинга предприятия, базовой стратегии маркетинга и конкурентной стратегии предприятия на основе результатов предыдущего этапа)
• Разработка инструментальных стратегий маркетинга (Разработка товарной стратегии предприятия, ценовой стратегии, стратегии распределения, коммуникационной стратегии, согласованных с результатами предыдущего этапа).

В современной хозяйственной практике SWOT-анализ является, пожалуй, одним из наиболее известных и распространенных качественных методов проведения стратегического анализа.

Привлекательность и популярность данного метода связана, с одной стороны, с его простотой, универсальностью и доступностью, с другой – с возможностью комплексного взгляда на компанию и ее деловую среду.

SWOT – это аббревиатура начальных букв английских слов:

• Strengths - силы;
• Weaknesses - слабости;
• Opportunities - возможности;
• Threats – угрозы.

Таким образом, SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

• Strength – сильная сторона: внутренняя характеристика компании, которая выгодно отличает данное предприятие от конкурентов.
• Weakness – слабая сторона: внутренняя характеристика компании, которая по отношению к конкуренту выглядит слабой (неразвитой), и которую предприятие в силе улучшить.
• Opportunity – возможность: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая предоставляет всем участникам данного рынка возможность для расширения своего бизнеса.
• Threat – угроза: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая снижает привлекательность рынка для всех участников.

На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия, которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.

Цель SWOT-анализа – сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

Задачи SWOT-анализа:

1. Выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами;
2. Выявить возможности и угрозы внешней среды;
3. Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами;
4. Сформулировать стратегию развития предприятия.

 

 

Под стратегическим маркетинговым планированием понимается процесс разработки специфических стратегий, способствующих достижению целей фирмы на основе поддержания стратегического соответствия между ними, ее потенциальными возможностями и шансами в области маркетинга.

Любая разумная деятельность должна быть направлена на достижение поставленных целей на предприятии, разработка стратегий их достижения, а также программ, отражающих, какие конкретные действия должны быть приняты, как и когда, осуществляется руководство на основе участия и рекомендаций служб маркетинга. Таким образом, предприятие в каждый момент времени должно иметь стратегическую маркетинговую программу. На основе стратегической маркетинговой программы формируется общий стратегический план предприятия, в котором маркетинговый каркас обрастает финансово-экономической, технической, организационной плотью.

 

Не менее важным элементом  в определении маркетинговой  стратегии является разработка инструментальных стратегий. Инструментальные стратегии маркетинга позволяют предприятию выбрать способы наилучшего использования отдельных составляющих в комплексе маркетинга для повышения эффективности маркетинговых усилий на целевом рынке. Соответственно можно представить четыре группы маркетинговых стратегий на инструментальном уровне:

1. Продуктовые стратегии  обеспечивают соответствие ассортимента и качества товаров предприятия той полезности, которую ждут от них потенциальные потребители на целевом рынке.

2. Ценовые стратегии  позволяют довести информацию о ценности продукта до потребителей.

3. Стратегии распределения  дают возможность организовать для потребителей доступность товаров предприятия «в нужное время и нужном месте».

4. Стратегии продвижения  доводят до потребителей информацию о полезных свойствах всех элементов комплекса маркетинга.

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Миссия, цели  и задачи фирмы

Миссия — это основная цель, которую стремится достигнуть организация. Необходимо помнить, что формулировка миссии — это открытый документ, который рассчитан не только на работников организации, но и на клиентов — как старых, так и потенциальных. Существует мнение, что формулировка миссии должна включать около десятка элементов, конкретизирующих положение организации относительно внешней среды. Впрочем, значительная часть исследователей и практиков придерживаются точки зрения, что миссия организации должна быть сформулирована в одной фразе (по крайней мере, это очень желательно). Такой подход совершенно оправдан: чем проще будет формулировка миссии, тем проще будет согласовывать с ней свое поведение, тем лучше она будет понята работниками и клиентами.

Хорошо сформулированная миссия содержит целый ряд компонентов:

1. Указание на клиентов: миссия организации не может  быть определена, если остается  неясным, на кого рассчитаны  производимые ею товары или  предоставляемые ею услуги.

2. Указание на продукты  и/или услуги, с которыми связана деятельность организации.

3. Указание на рынок,  на который ориентируется организация.

4. Указание на политику  организации в области новых  технологий.

5. Указание на систему  ценностей организации, этические  принципы ее деятельности.

6. Указания на преимущества организации по сравнению с ее конкурентами.

7. Указание на обязательства  перед обществом, которые организация  берет на себя.

8. Указания на обязательства  перед работниками, которые берет  на себя организация.           Цели — это наиболее общие ориентиры деятельности фирмы, которые могут быть достигнуты в обозримом периоде; цели могут быть достигнуты полностью или в значительной части. 

Стратегические цели более конкретны, чем миссия организации. Они в  развернутом виде представляют то, к чему организация стремится. И действительно, миссия обычно слишком абстрактна, а потому требует конкретизации в виде ряда стратегических целей. Чем лучше и яснее будут сформулированы цели, тем проще их достигнуть, потому что в этом случае будет ясно, к чему надо стремиться.     Хорошо сформулированная цель должна обладать рядом характеристик:

1) она должна быть  конкретной;     2) разработка целей организации должна начинаться с определения долгосрочных, более общих целей, частные цели («задачи») следует определять после того, как основная цель была сформулирована;