Организационная культура и её влияние на эффективность мотивации трудовой деятельности персонала

1. Типология К. Кэмерона и Р. Куинна. Две группы критериев:

- главные индикаторы эффективности  компании (гибкость и дискретность  или стабильность и контроль);

- фокус направленности  деятельности (внутренний фокус  и интеграция либо внешний  фокус и дифференциация).

При наложении этих двух критериев друг на друга обнаруживается четыре типа организационной культуры:

- клановая. Строится по  подобию семьи, где ценится  качество человеческих отношений,  взаимная поддержка и забота. Этот тип свойственен многим  начинающим и семейным предприятиям, когда небольшой коллектив единомышленников делает общее дело. С ростом числа сотрудников обычно преодолевается.

- иерархическая. Жесткая  многоступенчатая структура. Для  персонала главное – системность  и стабильность. Они лучше всего  себя чувствуют в централизованной  системе управления с четким  распределением полномочий, когда  расписаны стандартизованные правила  и процедуры, развиты механизмы  учеты и контроля. Характерно  для государственных организаций,  предприятий ВПК, крупных транспортных  предприятий.

- рыночная. Ориентирована  на результат, прибыльность, выполнение  задачи любой ценой. Предполагает  достаточно агрессивное поведение  компании на рынке, высокую  динамичность развития. Ориентированы на внешнее окружение, а не на свои внутренние дела. Преобладает в оптовых торговых компаниях, работающих на сверх конкурентном рынке.

- "по случаю". Ориентирована на инновации и творчество. Главное – генерация новых идей. Главная задача менеджмента – поощрение творчества и деятельности. Акцент на индивидуальность, поощрение риска, предвидение будущего.

2. Особенности гендерных взаимоотношений. Типология С. Медок и Д. Паркин:

- "Джентльменский клуб" – это культура вежливых и цивилизованных людей, которые учтиво и демонстративно заботятся о женщинах. Основная цель такой "заботы" – удержать женщину на определенных ролях. Здесь женщине не сделать карьеру, в противном случае ей предстоит противостоять не только мужчинам, но и другим женщинам, которые считают такие нормы вполне оправданными.

- "Казарма" – это культура подавления, характерная для иерархических, бюрократических организаций. Обычно управляется небольшой группой мужчин, которые с презрением относятся ко всем, кто находится у них в подчинении.

Такое же отношение транслируется  на нижестоящие уровни управления, женщины оказываются в самом низу, наиболее бесправными и презираемыми сотрудниками.

- "Спортивная раздевалка" – культура, основанная на специфических мужских ценностях, главными из которых являются мужественность, спортивность, энергичность. В организациях с такой культурой женщины вынуждены подыгрывать мужчинам и соответствовать образу "сексуального объекта" – носить откровенную одежду, пользоваться яркой косметикой, крепкими духами и всячески привлекать к себе внимание мужчин.

Женщины-руководители в таких  организациях должны соответствовать  роли. "Слепота к фактору пола" – это культура, в которой отрицаются объективные различия в социальных ролях мужчины и женщины. Мужчины  не принимают двойную занятость  женщины, их биологическую конституцию. Часто искренне верят, что таким  образом утверждается идеал равенства  и равноправия, но на самом деле перед  женщиной ставится невыполнимая задача.

- "Лжеподдержка" – это тип организационной культуры, в рамках которой принято активно выступать за равноправие женщин, нореально ничего для этого не делать. Чаще всего в государственных и политических структурах.

На деле такая поддержка  принимает новую форму дискриминации: женщин как социально ущербных начинают "продвигать" и "поддерживать".

- "Смышленые мачо" – это тип культуры, в которой главной ценностью является способность работать в высоком темпе круглые сутки.

3. Типология Г. Хофстеда. Голландский социальный психолог Г. Хофстед тоже исследовал национальные культуры. Вывел многофакторную модель ценностей.

Пять параметров (общих  показателей):

- "индивидуализм" – "коллективизм". "И" - США, Великобритания, Нидерланды (например, сотрудники не желают вмешательства в личную жизнь), "К" – Колумбия, Пакистан, Тайвань, Россия (например, сотрудники ожидают участия организации в решении их личных проблем). Промежуточное положение – Япония, Индия, Австрия, Испания;

- дистанция власти ("большая" – "малая"). "Б" – Филиппины, Венесуэла, Индия (авторитарный стиль), довольно "Б" – Франция, Бельгия, Россия, "М" – Дания, Израиль, Австрия (демократический стиль);

- неприятие неопределенности ("сильное избегание" – "слабое избегание"). "Сильное" – все латиноамериканские и средиземноморские страны, Япония, Корея (у работников большая тревога за будущее);

- "мужественность" – "женственность". "М" – Япония, Германия, Австрия, Швейцария (мужчина должен зарабатывать, а женщина растить детей), "Ж" – скандинавские государства и Нидерланды (мужчина может заниматься и воспитанием детей), умеренное "Ж" – Югославия, Чили, Португалия, Испания, Франция и Россия⁴.

4. Отраслевые особенности персонала. Типология Т. Дила и А. Кеннеди.

По их мнению, наибольшее воздействие на культуру организации  оказывает социальное и деловое  окружение. Культура "крутых парней" или "культура мачо". Мир индивидуалистов, постоянно сильно рискующих и  быстро получающих обратную связь о  правильности или ошибочности своих  действий.

Например, рекламный бизнес, телевидение, кино, спорт, индустрия  развлечений, консалтинговые услуги, производство косметики, строительство.

Культура "усердной работы". Риск здесь невелик, а обратная связь  приходит быстро. Культура этого типа поощряет работников преуспевать, выполнять  большие объемы работы с относительно низким уровнем риска. Например, торговля недвижимостью, торговля автомобилями, производство офисной техники, торговля большими партиями товаров массового  производства. Культура "крутых ставок". Это культура организаций, работающих в условиях, когда принимаются  решения с очень крупными ставками и проходят годы, прежде чем работники узнают, были ли правильными эти решения. Это окружение с высокой степенью риска и медленной обратной связью. Например, нефтяные компании, горнодобывающая промышленность, вложения в новые технологии, металлургия, разработка месторождений, инвестиционные банки, архитектурные фирмы, медицинские разработки, химические концерны, оборонная промышленность, космическая техника.

Культура "процесса". Это  мир слабой или отсутствующей  обратной связи, когда работникам трудно измерить то, что они делают, и  они концентрируются на том, как  они это делают. Другое название культуры, в которой процесс становится самоценным, бюрократия. Например, фармацевтические фирмы, крупные государственные  организации, правительственные структуры, банки и страховые компании (в  западной экономике).

В итоге, В разные времена, в зависимости от социально-экономических условий существовали различные типы организационных культур. Но раньше мы не искали их признаки в описании организации, просто потому, что мы не считали культуру чем-то важным. С развитием рыночной экономики, переходом к информационному обществу большую роль приобретают знания, квалификация и, что самое главное, мотивация персонала, без которой невозможны реализация знаний, идей, инициативы работников. Организационная культура сейчас оценивается как сильнейший мотиватор, регулятор и индикатор деятельности персонала в организации.

 

 

 

 

 

 

 

3. Система методов поддержания культуры организации

 

Управление организационной  культурой осуществляется с помощью  таких мер, как контроль за ее состоянием со стороны менеджеров; пропаганда и обучение персонала необходимым навыкам; подбор кадров, соответствующих данной культуре, и избавление от тех, кто в нее не вписывается; широкое использование символики, обрядов и ритуалов.

Сила, устойчивость и живучесть  организационной культуры определяются рядом ее ведущих факторов: количество верований, ценностей, разделяемых работниками или «толщиной» культуры; глубина разделяемости культуры членами организации; ясность приоритетов культуры и др.

Для поддержания организационной  культуры в литературе предлагается система методов. Основными группами методов являются следующие.

1. Объекты и предметы внимания, оценки, контроль со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер ориентирует работников на то, что важно и что от них ожидается.
2. Реакция руководства па критические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в какой они себе ее и не представляли.
3. Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненными через то, как они должны исполнять свои роли.
4. Критерии определения вознаграждений и статусов.
5. Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения.
6. Организационные символы и обрядность.

Одной из форм проявления культуры организации является ее имидж, т.е. репутация, доброе имя, образ, складывающийся у клиентов, партнеров, общественности под воздействием результатов деятельности, успехов пли неуспехов организации. Понятие имиджа предложено американским экономистом К. Болдингом в 1961 г. Основу имиджа составляют: существующий стиль внутренних и внешних деловых и межличностных отношений персонала и официальная атрибутика - название организации, эмблема, товарный знак.

Название организации  может быть именным, предметным или  комбинированным.

Выбор наименования организации - это, конечно, дело вкуса ее владельца, но теория и практика управления выработали в данной области определенные принципы, которые целесообразно учитывать.

Первый принцип состоит  в том, что наименование должно быть по возможности кратким, красивым, оригинальным, однако не содержать чрезмерных претензий (например, производных от слов «держава», «империя»), которые зачастую сегодня  могут вызвать лишь улыбку или  недоверие. Кроме того, оно ни непосредственно, ни при подстановке или перестановке букв не должно ассоциироваться со словами, несущими негативный или уничижительный смысл. Например, название казино «Багдадский  двор» легко превратить в «Багдадский вор».

Второй принцип предполагает осторожное отношение кразного рода сокращениям и аббревиатурам. Чем меньше известна организация, тем меньше у нее шансов составить удачное сокращение на основе полного наименования. Третий принцип наименования организаций требует, с одной стороны, избегать употребления без надобности иностранных слов, особенно если в родном языке имеются их полные соответствия. С другой стороны, и к русским наименованиям фирм, ведущим широкую внешнеэкономическую деятельность, также необходимо относиться крайне осторожно. Они должны хорошо воспроизводиться с помощью латинских или иных букв и не вызывать у иностранных партнеров негативных ассоциаций.

Символика фирмы включает эмблему и цветовую гамму. В эмблеме, как и в названии, необходимы вкус и чувство меры; они должны быть современными, а также отражать хотя бы в общих чертах то, чем занимается фирма. При «внутреннем» применении цветовой гаммы достаточно исходить лишь из принципа эстетичности, а в  случае выхода за рубеж необходимо учитывать национальные традиции соответствующих  стран и народов. На Востоке, например, белый цвет - символ траура, и вряд ли фирма, широко его использующая, будет работать там успешно.

Сегодня имидж представляйся  одной из важнейших характеристик  организации, фактором доверия к  ней и ее товару, а следовательно, является условием ее процветания. Цель создания имиджа состоит не в обретении организацией известности, а в обеспечении положительного отношения к пси. Его основой являются надежность, порядочность, гибкость, культура и социальная ответственность. Имидж динамичен и может меняться под воздействием обстоятельств, повой информации, Он создается целенаправленными усилиями и зависит от каждого работника. Современный менеджмент крайне нуждается в формировании высокой культуры. Прежде всего, требуется определить, какой тип культуры необходим данной организации. Выбрав его, требуется всесторонне изучить ту культуру, которая уже сформировалась.

В результате можно составить  план преобразований организационной  культуры в соответствии с заранее  поставленной целью и заручиться поддержкой персонала. Таким образом, деятельность руководства предприятия  в области повышения организационной  культуры окупается увеличением  прибыли.

 

 

 

 

2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ИНВЕСТАГРОПРОДУКТ»

 

2.1 Общая характеристика ООО «Инвестагропродукт»

 

Открытое акционерное  общество «Инвестагропродукт» создано с целью более полного насыщения потребительского рынка услугами, а также для извлечения прибыли и решения социальных задач общества. Реализует свою деятельность на основе Федерального закона "Об обществах с ограниченной ответственностью"  N 14-ФЗ, Гражданского Кодекса РФ, Федерального закона №312-ФЗ, других нормативных актов РФ и Устава.