Организационная культура и её влияние на эффективность мотивации трудовой деятельности персонала

В результате анализа организационной  культуры могут быть выявлены следующие, стратегически важные критические  ситуации, когда организационная  культура не соответствует функциям структурных подразделений, функциональному  или морфологическому содержанию организации, структуре управления, стадии развития организации, стратегии организации. Каждая из критических ситуаций предполагает индивидуальный подход, сложный ряд  взаимосвязанных выводов и решений.

Успех организации предполагает высокую степень совместимости  и организационной культуры. Чтобы  достичь этого, выделяют следующие  подходы:

- игнорируется культура, препятствующая эффективному выполнению выбранной стратегии;

- система управления подстраивается под существующую в организации культуру. Этот подход основан на признание имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработки альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений саму стратегию делается попытка изменить культуру в соответствии с выбранной стратегией;

- стратегия подстраивается под существующую культуру.

Руководство организации  может воздействовать на развитие культуры двумя способами⁷. Первый представляет собой как бы оценку сверху, которая должна вызвать энтузиазм у большинства членов организации. Это предполагает наличие искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит. Применение второго способа начинается с нижних уровней организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом воздействовать на культуру организации, используя инструмент оценки организационной культуры (OCAI). Данный инструмент преследует цель результативной и тщательной диагностики именно тех важных аспектов организации, которые определяют фундамент ее культуры. Инструмент OCAI предназначен для оценки шести ключевых измерений организационной культуры. Выполнив оценку, можно получить картину того, каким образом работает организация и какими ценностями она характеризуется.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2 Использование  рамочной конструкции для диагностики  и изменения организационной  культуры

 

Организационная культура отличается исключительной широтой и охватывает всю сферу деятельности организации. Она объединяет в себе сложный, внутренне  связанный, исчерпывающий и вместе с тем не вполне определенный набор  факторов. Из этого следует, что при  диагностике и оценке организационной  культуры не исключается возможность  добавления любого фактора, имеющего отношение  к делу. Релевантность какого-то одного дополнительного элемента всегда можно аргументировать. Таким образом, чтобы определить наиболее важные измерения, на которых следует сосредоточить  внимание, нам необходима приемлемая рамочная конструкция, некий теоретический  фундамент, позволяющий сузить и  четко сфокусировать поиск ключевых измерений культуры⁸.

Использование рамочной конструкции помогает диагностировать и изменять на ранней стадии основы организационной культуры, которые развиваются на протяжении жизненного цикла самих организаций и под воздействием на них окружающей среды. Кроме того, каркас является удобным средством для установления в первом приближении направления изменения этих основ. Каждый профиль организационной культуры отражает ее основополагающие элементы, включая стиль менеджмента, стратегические планы, нравственный климат, систему вознаграждений, сущность объединяющих принципов, особенности лидерства и базисные ценности организации. Таким образом, для изменения культуры требуется сначала их идентифицировать, а затем изменить. Задача идентификации и генерирование альтернатив оказываются ключевой проблемой, с необходимостью решения которой сталкиваются люди, заинтересованные производить изменения в культуре.

Что же именно нужно изменить в организационной культуре и  как разработать стратегию по инициированию ключевых элементов  этих перемен? Методика строится на диалоге между лицами, которым поручается начать процесс изменений и затем управлять ими. Обычно в эту работу вовлекаются менеджеры, близкие к высшему звену управления, но в ней могут принимать участие и члены всех уровней.

Поскольку культура многих организаций неосознаваема ее носителями, то у большинства сотрудников наступают трудные времена, когда они пытаются идентифицировать или описать культуру собственной организации, не говоря уже о том, чтобы пробовать в одиночку ее осознанно изменить. Возникает именно та ситуация, в которой инструмент оценки OCAI может оказаться особенно полезным. Он помогает раскрыть или хотя бы поверхностно отобразить те аспекты культуры, которые иным способом не были бы идентифицированы или четко обозначены членами организации. OCAI позволяет менеджеру или потенциальному агенту по изменению сказать членам организации следующее:

Вот инструмент, который  мы можем использовать для идентификации  ключевых характеристик нашей культуры. Он фокусирует внимание на шести элементах, показывающих, кто мы такие и каков  наш подход к сложным организационным  задачам. Этот инструмент позволяет  измерить, где наша организация находится  теперь, и определить, к чему мы хотим  ее привести. Мы можем использовать OCAI в качестве части систематического технологического приема, помогающего определить, какие критерии культуры иметь в виду в период проведения исследования. Он поможет нам также сформулировать повестку дня наших действий.

 

 

 

 

 

3.3 Пути совершенствования  организационной культуры

 

Предлагаемая методика состоит  из шести шагов приема, соблюдение которых поможет спланировать и  реализовать действия по совершенствованию  организационной культуры. Назначение упомянутых шести шагов состоит  в том, чтобы ускорить вовлечение людей в дело изменения культуры, минимизировать их сопротивление, разъяснить всем заинтересованным лицам, какими именно будут акценты новой культуры, выявить, что же останется в организации  неизменным, и сконструировать систему  целенаправленных действий, осуществление  которых с самого начала затронет движущие силы культурных изменений.

Шаг 1. Диагноз нынешнего  состояния и достижение консенсуса:

Во-первых, необходимо наметить ведущих специалистов в области  перспективных представлений об организационной культуре в целом. Им предстоит индивидуально сделать оценку с помощью инструмента OCAI. Во-вторых, следует собрать этих людей для общей выработки согласованного взгляда на нынешнюю культуру организации. Важно получить мнение тех лиц, которые могут представить себе организацию иной, чем другие.

Если число людей, привлеченных к выполнению оценки, велико, лучше разделить их на подгруппы и добиться, чтобы каждая подгруппа построила общую диаграмму культуры. Особенно важно обсудить причины, которые приводят то или иное лицо к его рейтинговой оценке культуры организации.

После того как каждая подгруппа  достигнет консенсуса в определении  профиля нынешней организационной  культуры, их представителей следует  собрать и построить общий  согласованный профиль.

Шаг 2. Диагноз и достижение консенсуса в понимании будущей  культуры организации.

Второй шаг состоит  из повторения процедуры первого  шага, но сосредотачивая внимание на предпочтительной или желательной культуре. Обсуждение нынешней культуры должно проводиться  отдельно от обсуждения предпочтительной культуры таким образом, чтобы оба обсуждения не повлияли одно на другое. Дискуссии лучше всего проводить по вопросам, представляющим наибольшую ценность с точки зрения процесса в целом.

Шаг 3. Осмысление результатов

На третьем этапе совершенствования  организационной культуры вычерчиваются  профили нынешней и предпочтительной культуры и четко выявляются различия. Отсутствие существенных различий не означает, что нет необходимости  в серьезных изменениях. Небольшие  сдвиги могут быть не менее важными, чем существенные преобразовательные процедуры. Более того, малые изменения  в конкретном типе культуры могут  оказаться так же трудно осуществимыми, как и большие. Величина несоответствия между типами нынешней и предпочтительной культуры, определяемого графически, дает четкое представление, на каких вопросах следует сосредоточить внимание.

Наиболее важная составляющая этого шага состоит в поиске специалистов, способных обеспечить успешность в  преобразованиях культуры.

Шаг 4. Истории-иллюстрации

Самым наглядным способом освещают и показывают организационную  культуру разного рода истории. То есть ключевые ценности, желательная ориентация и принципы поведения, характеризующие новую организационную культуру, обычно более четко доводятся до сведения слушателей посредством рассказов о поведении сотрудников, обладающих этими качествами. Уроки приемлемого поведения в новой культуре, которые служащие извлекают из неоднократно услышанных историй, быстро и однозначно запечатлевают в их сознании желаемые ценности, атрибуты поведения, моральные принципы.

Шаг 5. Стратегические действия

Пятый шаг ориентирован на выбор особых действий, необходимых  для ускорения перемен. По мере достижения консенсуса команде нужно установить, что необходимо привести в движение, что притормозить, чему позволить продолжаться, чтобы начался процесс изменения культуры. Другими словами, на этом шаге требуется четко определить действия и поведение, которые будут взяты на вооружение как составная часть совершенствования культуры.

Шаг 6. План реализации

Заключительный шаг состоит  в разработке плана реализации, дополненного таблицами сроков с указанием  точек отчетности. Он-то и станет началом процесса совершенствования  организационной культуры. Необходимо определить несколько ключевых путей, по которым сразу же можно начать делать шаги; дать целевую установку  по основным темам, возникающим в  результате выполнения всего того, о чем говорилось при описании шагов 4 и 5. Действий, на которые должна быть направлена энергия и которые  получат основную долю внимания, может  быть не более пяти. Крайне важно  четко определить принципы поведения  и аспекты компетентности, которые  необходимо развить в себе или  усовершенствовать каждому члену  организации для отражения новой  культуры.

Знаменитая формула инновации: «Этого не может быть. В этом что-то есть. Это всем известно». Таким образом, чтобы добиться от людей эффективного организационного поведения, необходимо, чтобы у них были соответствующие  знания и установки. Знания изменяются за счет информирования, а установки? Установки изменяются под воздействием организационной культуры.

 

 

Заключение

 

Как наука, а тем более, как предмет изучения для студентов, эта дисциплина сформировалась сравнительно недавно. Это связано с тем, что  в последнее время эффективность  производства все больше принято  связывать с так называемым "человеческим фактором". Многие исследователи  сходятся во мнении, что большинство  проблем, связанных с невозможностью добиться каких-либо изменений, даже при  наличии желания сделать это, возникают под влиянием организационной  культуры. Значение и роль организационной  культуры были осознаны практиками и  теоретиками менеджмента не сразу. Интерес к культурным особенностям организации появился приблизительно в конце 70-х годов XX века и был  вызван переоценкой роли персонала  в деятельности организации, а также  службы персонала в системе управления организацией. Тема организационной  культуры начала активно обсуждаться  с 60–70-х годов XX века. Однако существенный шаг вперед был сделан в 80-х годах XX века Эдгаром Шейном.

Поскольку культура становится определяющим фактором достижения долгосрочной эффективности организаций, необходимо, чтобы люди, на которых возлагается  изучение или управление организационной  культуры, умели определять ее ключевые измерения, были в состоянии разрабатывать  стратегию изменения культуры и могли приступить к реализации самого процесса изменений.

Именно постоянная и целенаправленная работа с персоналом предопределяет успех формирования организационной  культуры. Даже самые современные  структуры, великолепные организационные  проекты, грамотно выполненные должностные  инструкции и положения – все  это останется на бумаге, если не станет образом мышления и базой  профессиональной организационной  деятельности работников предприятия. Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой на предприятии идеологии организационного поведения. Таким образом, формируется организационная культура.

Конечно, изменение и совершенствование  культуры – дело трудное, требующее  больших временных усилий. Многие руководители не учитывают мощный потенциал  воздействия организационной культуры на эффективность управления персоналом, развития предприятия и формирования организационного сознания, которое  определяет поведение, цели и даже мироощущение всех сотрудников данной организации, характеристики организационной культуры будут влиять на все процессы, происходящие в организации. Знание особенностей позволит увеличить эффективность  необходимых для организации  процессов и снизить вредное  воздействие негативных явлений  как внешней, так и внутренней среды, тем самым повысить эффективность  и устойчивость (стабильность) предприятия. Затраты на изучение, формирование и совершенствование организационной  культуры не только окупаются, хоть и  в далекой перспективе, но и способствуют сохранению и процветанию организации  в условиях усиления конкуренции.

В ходе написания курсовой работы:

- изучены теоретические  основы организационной культуры;

- дана общая характеристика ООО «Инвестагропродукт»;

- проведен анализ организационной культуры ООО «Инвестагропродукт»

- разработаны пути совершенствования организационной культуры ООО «Инвестагропродукт».

Таким образом, цель и задачи курсовой работы полностью достигнуты и решены.

 

 

Список использованной литературы

 

1. Веснин, В.Р. Менеджмент: учеб. – 3-е изд., перераб. И доп./ Веснин, В.Р. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – 504 с.;
2. Гончаров, В.И. Основы менеджмента: Учебное пособие/ В.И. Гончаров. -М.: ООО «Современная школа», 2006. – 281 с.;
3. Ганэ, В.А., Соловьева, С.В. Теоретические основы менеджмента: факторный анализ и эффективность управления./ Ганэ, В.А., Соловьева, С.В. - Мн.: МИУ, 2006. – 214 с.;
4. Гусева Е.П. Менеджмент: учебно-практическое пособие/Московский государственный университет экономики, статистики и информатики. – М.: МЭСИ, 2006. – 298 с.;
5. Зайцев, М.Г. Методы оптимизации управления для менеджеров: учеб./ Зайцев, М.Г – М.: Дело, 2008. – 116 с.;
6. Евтихов, О. Психология управления персоналом. Теория и практика: учебник/ Евтихов, О. – М.: Речь, 2010. 320 с.;
7. Мескон, М., Альберт, М. Основы менеджмента / Пер. с англ. - М.: ООО Вильмс, 2007. – 702 с.;
8. Никитова, С.Г. Организационная культура: Конспект лекций /Сост. С.Г. Никитова– М.: МИЭМП, 2007. – 76 с;
9. Одегов, Ю.Г., Кокин, Ю.П. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. — 3-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 638 с.;
10. Семенов, А.К, Набоков, В.И. Основы менеджмента: Учебник. – 5-е изд., перереб. и доп./ Семенов, А.К., Набоков, В.И. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2008. – 556 с.;
11. Стеклова О.Е. Организационная культура: учебное пособие / О.Е. Стеклова. – Ульяновск: УлГТУ, 2007. – 127 с.;
12. Тихомирова, О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: Учебное пособие/ Тихомирова, О.Г. - Санкт-Петербург: ИТМО, 2008 – 148 с.;
13. Шаталова, Н.И. Организационная культура: Учебник/ Осипов В.И. – М.: Экзамен, 2006 – 656 с.;
14. Шэйн, Э. Организационная культура и лидерство: Учебник / Шэйн, Э. – Питер, 2007. – 336 с.
15. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. СПб.: Питер, 1999 – 287с.
16. Сергеев И.В. Экономика предприятия: Учебное пособие. 2-е издание, перераб. и доп. - М.: «Финансы и статистика», 2006. – 596