Основные каналы сбыта страховых продуктов

В обязанности исполнительного  директора по личному страхованию  входит:

Руководство управлением страхования имущества, организация и контроль продаж подразделения корпоративным клиентам компании, привлечение новых клиентов, проведение переговоров, заключение договоров, обучение новых сотрудников, постановка задач, контроль их исполнения, отчетность.

В обязанности исполнительного  директора по имущественному страхованию входит:

Руководство управлением  страхования имущества, организация и контроль продаж подразделения корпоративным клиентам компании, привлечение новых клиентов, проведение переговоров, заключение договоров, обучение новых сотрудников, постановка задач, контроль их исполнения, отчетность.

В обязанности юридического отдела входит:

Работа с гражданско-правовыми договорами, суброгационная деятельность, представление интересов компании в судах.

Раздел 2. Анализ каналов продаж  страховых продуктов страховой компании  ЗАО «Макс».

На протяжении всего 2012 года ЗАО «Макс» развивает прямые продажи в корпоративном сегменте. Как и в предыдущие годы, в прошедшем году система продаж строилась по отраслевому признаку.

Наряду с традиционным страхованием строительно-монтажных  рисков при строительстве жилья, торгово — офисных центров и спортивных сооружений существенно увеличилось число договоров страхования объектов дорожного строительства. Общая сумма ответственности компании по договорам страхования строительно-монтажных рисков при строительстве мостов, капитальном ремонте и реконструкции дорог выросла до 29 млрд рублей.

В рамках проекта ЗАО «Макс» – агентская компания» в течение 2012 года реализовала стратегию  построения лояльной, эффективной, территориально-распределенной агентской сети с заданными параметрами  диверсификации страхового портфеля. Для достижения данной цели решены задачи построения системы управления агентской сетью, организации рекрутинга, обучения и адаптации страховых агентов и повышения эффективности действующей агентской сети. В целях управления агентской сетью были разработаны нормативные и методические документы, регламентирующие весь комплекс бизнес-процессов, связанных с агентскими продажами и их сопровождением.

Система управления сетью  состоит из более чем 150 менеджеров по организации агентских продаж и руководителей агентской вертикали в филиалах, а в крупных регионах введено дополнительное звено территориальных управляющих. Департаментом корпоративного обучения построена и внедрена многоступенчатая система очного и дистанционного обучения страховых агентов, которая позволила создать в 2012 году действующую сеть из 13 тысяч агентов. Эффективность агентский сети за прошедший год выросла на 40%: среднемесячные сборы с учетом показателей новых привлеченных агентов увеличились до 36 тысяч рублей в месяц, а доля агентских продаж в сбытовой системе Компании выросла до 24%, достигнув, таким образом, совокупного объема в 6,2 млрд рублей.

Система агентских продаж ЗАО «Макс» включает в себя не только классические «полевые» продажи агентов, но и организованную систему продаж, базирующуюся на технологиях:

— осуществления страховыми агентами перекрестных продаж действующим  страхователям, которые стали клиентами  ВСК через партнерские каналы продаж (ипотечный, автодилерский и др.)

— обслуживания страховыми агентами сотрудников крупных предприятий  – действующих корпоративных  клиентов ВСК

Сотрудничество ЗАО «Макс» и  кредитных организаций строится на принципах доверия и взаимовыгодного  сотрудничества, на условиях равноправного  партнерства: финансовые институты  стали говорить на одном языке, стали  лучше понимать друг друга, банки  стали серьезнее относиться к  выбору страховщика, его репутации, финансовой устойчивости и рейтингам.

В прошедшем году ЗАО «Макс»  продолжило активное развитие взаимоотношений с автодилерами и автопроизводителями. За 2012год Центру автострахования  компании удалось успешно реализовать  ряд инновационных программ и  запустить несколько новых проектов, которые заложили базис успеха.

В течение года компания запустила общефедеральные программы через представительства четырех крупнейших автоконцернов: Hyundai, Ford, Skoda и Peugeot Citroen, что позволило перевыполнить план продаж по итогам года на 10%. .

Раздел 3 Программа развития  точек продаж на примере страховой  компании ЗАО «Макс».

Развитие точек продаж это комплекс мероприятий, позволяющих  увеличить  клиентскую базу и доход, получаемый от каждого клиента (соответственно, вертикальный и горизонтальный рост). Увеличение клиентской базы задача многоплановая, начиная от расположения торговых точек  или складов и стандартами  работы сотрудников и заканчивая рекламной активностью и PR.

В процессе развития бизнеса  развиваются  точки продаж компании:

В самом начале, когда  бизнес только создан, продажи обычно ведет лично генеральный директор и главный собственник бизнеса. Клиентов необходимо привлечь любой  ценой, просто чтобы обеспечить выживание  бизнеса.

С ростом количества привлеченных клиентов и объема выполняемых заказов  все больше времени и сил генерального директора отнимают вопросы, не связанные  с продажами. Если он вовремя не предпримет никаких мер по этому поводу, возникнет  момент, когда на привлечение клиентов времени у генерального директора  просто не останется. Компания некоторое  время будет плыть по течению, выживая за счет тех клиентов, которые  были привлечены ранее. В конце концов, компания погибнет под ударом более  сильного конкурента.

Позитивное развитие событий  возможно в том случае, если генеральный  директор почувствует угрожающую тенденцию  в тот момент, когда выделяемое им время на работу с клиентами  уже начало сокращаться, но ещё не сократилось до нуля. Генеральный  директор понимает, что у него остается все меньше времени для привлечения  новых клиентов, а никто другой в компании делать это просто не умеет. И принимает решение: необходимо выделить в отдельные штатные  единицы сотрудников, которые будут  заниматься активным поиском и привлечением новых клиентов. То есть работающие сотрудники будут делать ту работу, которую до этого делал сам  генеральный директор и собственник.

Часто принятые решения обрекаются на провал тем, что генеральный директор пытается обойтись полумерами. Принять  на работу для пробы одного или  двух менеджеров по продажам. И посмотреть, что из этого получится. Такие  менеджеры приходят в компанию, пытаются что-то сделать. Иногда им удается заключить  несколько договоров, иногда - нет. В  результате они неизбежно уходят из компании - кто-то раньше, кто-то позже. Иногда они могут выжить за счет того, что им поручают вести работу с имеющимися у компании клиентами. Такой «менеджер по продажам»  фактически выполняет функции сотрудника клиентского отдела. Иногда он даже может заключить сделку с новым  клиентом, который сам обратился  в компанию. Но «холодных» звонков  он уже не делает и настоящей активной коммерческой работы не ведет. По итогам таких экспериментов многие генеральные  директора приходят к выводу, что  в их бизнесе от работающих менеджеров по продажам толку не будет никогда.

 Вывести систему продаж  своего  бизнеса на новый уровень  могут  только те генеральные  директора,  которые действуют  более решительно  и принимают  решения о формировании  полноценной  точки продаж. Минимально  допустимое  количество сотрудников в отделе  продаж – 5 коммерсантов плюс  руководитель продаж. Хотя даже  для такой численности отдела  продаж эффективнее соотношение  – 4 коммерсанта плюс 2 руководителя  продаж.

Если дальше ситуация развивается  удачно, сотрудники точки продаж начинают каждый месяц успешно приносить  в компанию новых клиентов. С каждым месяцем клиентов становится все  больше. Многие клиенты начинают обращаться в страховую компанию для пролонгации  договора или даже заключают договоры других видов страхования. Необходимо своевременно сформировать клиентский отдел. В этом случае предусматривается  разделение труда между сотрудниками точки продаж и сотрудниками клиентского  отдела. Сотрудники точки продаж специализируются на привлечении новых клиентов, в  то время как сотрудники клиентского  отдела обслуживают привлеченных ранее  клиентов и собирают основную массу  текущих платежей. Это разделение обязанностей отражается в мотивации  и оплате труда сотрудников этих отделов, а также во внутренних регламентах, бизнес-процессах, стандартах и документах компании. Ключевой момент - то, что  менеджеры по продажам ежемесячно получают некоторый процент от платежей привлеченных ими ранее клиентов.

Для работы менеджером по продажам требуется  более высокая квалификация, чем для работы в клиентском отделе. Оклад сотрудника клиентского отдела может быть равен окладу менеджера  по продажам или даже быть чуть больше. Здесь нужно учитывать, что у  сотрудника клиентского отдела оклад  составляет 60 – 80% от его дохода при  выполнении плана, в то время как  у менеджера по продажам – не более 50%. И доход при выполнении плана у менеджера по продажам, конечно же, будет выше, чем у  сотрудника клиентского отдела.

Менеджеры по продажам в  среднем  зарабатывают больше, чем  сотрудники клиентского отдела. Их работа требует  более высокой  квалификации, и  подходящих сотрудников  в отдел  продаж найти сложнее, чем в клиентский отдел.

В целом, структура сбытовых подразделений, состоящих из отдела продаж и клиентского  отдела, позволяет  обеспечить эффективное  разделение труда. Благодаря этому  каждый сотрудник  может полностью  сосредоточиться  на решении тех  задач, которые  он может решать эффективно и профессионально. Сотрудники из точек  продаж привлекают новых клиентов, а сотрудники клиентского  отдела собирают текущие платежи  с имеющихся  клиентов и оформляют  все необходимые  документы.

  По времени можно  планировать  развитие организационной  структуры  сбытовых подразделение  следующим  образом: точку продаж  выгодно  формировать, как только  технология  продажи будет хотя  бы немного  отлажена, и есть, что продавать.  Для многих  страховых компаний  целесообразно  создание точек  продаж сразу  же после запуска  бизнеса.  Для производственной  компании, наоборот, необходимо сначала   наладить производство, а уж потом   формировать отдел продаж.

Клиентский отдел можно  начинать формировать достаточно быстро после  того, как точка продаж была запущена и начала активно привлекать новых  клиентов. Как только количество повторных  продаж и клиентов, заключивших  контракты  на текущее обслуживание, становится ощутимым, можно выделять отдельного сотрудника на ведение работы с этими  клиентами. Он и станет зародышем  будущего клиентского  отдела.

По мере увеличения нагрузки количество сотрудников в клиентском отделе можно увеличивать, добавляя их туда по одному.

VIP – программу имеет  смысл запускать через год  – два после формирования клиентского  отдела. За такой промежуток времени  личные отношения с ранее привлеченными  клиентами изрядно ослабевают, и  необходимо срочно их укреплять  за счет VIP–программы. Опять же, благодаря  продажам имеющимся клиентам  новых видов страховых продуктов  можно существенно поднять обороты  и доходы компании.

Таким образом, можно сказать, что развитие точек продаж компании связано с изменением приоритетов  в работе с клиентами с течением времени. В начале привлечение новых  клиентов – вопрос выживания компании. Его обеспечивает сначала лично генеральный директор, а потом – точки  продаж. Если специфика бизнеса предполагает повторные продажи и текущее обслуживание клиентов, то чем больше привлекается новых клиентов – тем больше становится объем повторных продаж. По прошествии времени оказывается, что основные доходы компания получает не от продаж новым клиентам, а от сбора текущих платежей с ранее привлеченных клиентов. Наконец, наступает тот момент, когда укрепление и развитие отношений с имеющимися клиентами и приход новых клиентов по их рекомендациям становится более важным, чем все активные продажи, вместе взятые. Таким образом, система продаж начинается с привлечения новых клиентов, которое осуществляется, прежде всего, за счет активных продаж. И в результате приходит к тому, что активные продажи становятся наименее важным среди трех основных направлений работы с клиентами.

 Заключение

В существующих рыночных условиях у страховых компаний возникают  сложные проблемы в процессе реализации продукции, начиная с установления хозяйственных связей с агентами и заканчивая экономически выгодным сбытом страховой продукции и  услуг.

Насколько сложна в современных  условиях проблема эффективной организации  и управления сбытом продукции и  услуг на современных российских страховых компаний видно из того, что в стране имеются сотни  тысяч страховых компаний, находящихся  в многообразных связях друг с  другом. Именно сегодня в условиях перехода к рынку возникло огромное множество посреднических структур, агентских точек продаж и филиалов.

Современным предприятиям приходится сталкиваться с множеством проблем. Грамотная сбытовая деятельность требует  знания законов рынка, выявления  причинно – следственных связей в коммерческих процессах.

Эффективное решение этих проблем в значительной степени  определяется профессионализмом и  квалификацией специалистов по продажам страховых продуктов. Соблюдение принципов  формирования хозяйственных связей позволит посреднической системе активно  влиять на производство, обнаруживать возникающие несоответствия между  спросом и предложением на те или иные виды страховых продуктов и услуг, формировать рациональные коммерческие связи между страховой компанией и страхователем.

Каналы продаж в системе  страховой компании и ее управление играет весьма важную роль в том смысле, что осуществляет связь со страховщиком и страхователем, является источником информации о спросе и потребностях клиентах. Это предполагает обоснованный выбор методов сбытовой деятельности, ориентированных на достижение намечаемых конечных результатов.