Особенности конкурентной борьбы и ее основные методы

 

 

Использование АВС-анализа позволило выделить три группы товаров. К группе А относятся товары № позиции 1 это наиболее дорогие и стоимостные товары, на долю которых приходится приблизительно 80% общей стоимости запасов, но они составляют только 10-20% общего количества товаров, которые находятся на хранении.

К группе В относятся товары № позиции 3,4,2 – это товары средней стоимости. Их доля в общей сумме запасов составляет приблизительно 15%, но в количественном отношении эти запасы составляют 30-40% всей продукции.

К группе С относятся товары № позиции,6,5,10,11,12,8,7,9 – это самые дешевые товары. Они составляют приблизительно 5% от общей стоимости изделий, которые хранятся, и 40-50% от общего объема хранения.

 

2.3. Оценка конкурентоспособности в ОАО «Акконд»

Основной хозяйственной деятельностью ОАО «АККОНД» является производство и реализация кондитерских изделий. Основную часть оборота общества составляет продажа собственной кондитерской продукции.

Для того чтобы оценить, является ли продукция предприятия конкурентоспособной, необходимо сопоставить параметры анализируемого изделия и товара – конкурента, рассчитать коэффициент ритмичности, проанализировать какие факторы влияют на изменения объема реализации продукции.

Табл. 5

Анализ ритмичности выпуска продукции 2013 года

 

Декады месяца	Выпуск продукции, тыс. р.		Удельный вес продукции, %
	по плану	фактически	по плану	фактически
I квартал	648825	647334	24	23
II квартал	660337	656316	26	25
III квартал	635313	666223	23	26
IV квартал	658325	655427	27	26
Итого	2602800	2625300	100	100

 

 

Крит =23+25+23+26=97%

Коэффициент ритмичности равен 97%. Данные таблицы 1 показывают, что предприятие в течение года работало ритмично, допускались незначительные отклонения от запланированного уровня выпуска продукции.

Коэффициент вариации () определяется как отношение среднеквадратическая отклонение от планового задания за квартал к среднеквартальному плановому выпуску продукции:

=0,12

Коэффициент вариации составляет 0,12. Это значит, что выпуск продукции по кварталам отклоняется от графика в среднем на 12% . Причинами аритмичности является трудности сбыта продукции, не высокий уровень организации.

Для оценки конкурентоспособности продукции необходимо сопоставить параметры анализируемого изделия товара-конкурента. С этой целью рассчитывают единичные, групповые и интегральные показатели конкурентоспособности продукции .

Если I<1, то анализируемое изделие уступает образцу, а если I>1 , то оно превосходит изделие – образец или изделие конкурента по своим параметрам.

По данным таблицы 6 можно сделать вывод о том, что оцениваемое птичье молоко не уступает базовому образцу по качественным параметрам и превосходит его по экономическим параметрам, что делает его конкурентоспособным: 

На основе проведённых расчётов можно сделать вывод, что «Акконд» не убыточное, устойчивое, развивающееся предприятие, а его продукция является конкурентоспособной.

 

 

3. Пути совершенствования  конкурентной позиции в ОАО  «Акконд»

3.1. Пути совершенствования конкурентной позиции в ОАО «Акконд»

В ходе анализа конкурентов предприятия, был выявлен ряд недостатков. Чтобы усовершенствовать работу, ОАО «Акконд» необходимо осуществлять свою деятельность в нескольких направлениях:

1) Развитие системы маркетинга. В качестве примера в данном  направлении, можно создать такое  рекламное сообщение, которое пробуждало  бы или усиливало потребность, а представленный в нем товар  служил бы средством для удовлетворения  возникшей потребности. Наибольший  эффект при разработке рекламы  достигается в следующих случаях:

- когда в рекламе определен  основной оптический центр (центр  внимания);

- в иллюстрации товар  показан в действии;

- заголовок или иллюстрация  привлекает оригинальностью;

- изображена семейная  группа, указаны имена (такое сообщение  привлекает на треть больше  внимания читателей, чем объявления  с безымянными людьми);

- даны иллюстрации, графика  высокого художественного уровня (это увеличивает число прочитавших  на 50%).

2) Совершенствование корпоративной  культуры. Необходимо выработать  четкую нормативную базу по  корпоративной культуре; необходимо  разработать единый корпоративный  стиль; необходимо реализовывать  программы косвенной материальной  заинтересованности; разработка и  осуществление комплекса коллективных  мероприятий, так называемых, «программ  отдыха» для поддержания «здорового»  корпоративного климата в коллективе  и налаживания взаимоотношений  между сотрудниками, начальством  и подчиненными. Так же необходима  разработка инновационных методов  управления и формирования культуры. (например, как это сделала компания  «Mars»)

3) Разработка принципиально  новых видов продукции.

4) Замена существующего  оборудования на более современное. На данный момент, фабрика использует  порядком устаревшее оборудование. Его замена может существенно  повысить производительность предприятия(снижение  процента брака, увеличение объемов  выпуска и т.д.), и как следствие, повысить конкурентоспособность. Однако, нужно рационально подойти к  данной проблеме. Возможна такая  ситуация, в которой замена оборудования  приведет к перепроизводству. Повышение  производительности обязательно  должно быть подкреплено ростом  спроса. А для этого необходимо  совершенствования системы сбыта  продукции.

5) Проведения регулярного  мониторинга. Мониторинг позволит  фабрике не только не потерять  свое текущее положение, но повысить  конкурентоспособность, путем выработки  дальнейшего курса действий. Для  этих целей можно использовать  такую программу, как Monitor CRM. С помощью Monitor CRM можно вести подробное  досье на конкурентов, мониторить  их цены, анализировать влияние  их деятельности на объемы  продаж и лояльность своих клиентов [19].

В качестве математического метода при мониторинге, можно использовать метод факторного анализа. Это метод, применяемый для изучения взаимосвязей между значениями переменных.

Привлечение информации о взаимосвязях переменных (корреляционной матрицы) позволяет достигнуть лучших результатов кластеризации и объяснить семантику выделяемых кластеров/сегментов. Факторный анализ позволяет объяснить смысл взаимосвязей между параметрами восприятия товаров. Это позволяет применить факторный анализ для построения карт восприятия товаров карт позиционирования товара на сегментах рынка как нашей компании, так и конкурентов.

Факторный анализ позволяет выделить обобщенные критерии (факторы), каждый из которых содержит в себе свойства сразу нескольких переменных. Фактор "сжимает" информацию о многих переменных.

Один из методов факторного анализа - метод главных компонентов - основан на том, что обобщенные факторы независимы между собой. Таким образом, модель метода главных компонент определяется формулой:

 

, где zj - j-ая исходная переменная,

F1, F2, ..., Fm - общие факторы, влияющие на значения исходных  переменных,

aj1, aj2, ..., ajm - факторные нагрузки, характеризующие степень влияния  каждого фактора. [5]

 

3.2. Рекомендации по выбору стратегии конкуренции ОАО «Акконд»

В теоретической части были изучены классификации стратегий по М.Портеру: минимизация издержек, дифференциация и концентрация. Рассмотрим каждую из них, выбирая наиболее предпочтительную для ОАО «Акконд».

Стратегия концентрации в данном случае кардинально не подходит для фабрики. Она ориентирована на ведение конкуренции в какой-то определенной «нише», а не при столь массовом охвате, какой характерен для рынка кондитерских изделий.

Стратегия дифференциации могла бы стать основной для фабрики, если бы не некоторые аспекты. Чебоксарская кондитерская фабрика занимает недостаточно большой объем общероссийского рынка кондитерских изделий, и применение данной стратегии может привести к тому, что мы не только можем потерять долю на российском рынке, в силу увеличения издержек и повышения стоимости, но и к тому, что нашу хоть и обладающую уникальными характеристиками продукцию попросту вообще не заметят. Реализацию данной стратегии была бы возможна, если фабрика серьезно увеличила объемы поставки на мировой рынок и увеличила бы маркетинговую активность.

Таким образом, для Чебоксарский кондитерской фабрики наиболее оптимальной стратегией на сегодняшний день будет являться стратегия минимизации издержек. Данная стратегия позволит еще более снизить цену, тем самым достигнуть повышения спроса и максимального увеличения доли российского рынка. Минимизация издержек так же подходит для фабрики по той причине, что охват потребителей в области достаточно велик, компания является лидером.

Итак, по отношению к прямым отраслевым конкурентам Московская кондитерская фабрика, выбравшая минимальные издержки, имела бы более высокую рентабельность продаж, чем у конкурентов.

По отношению к покупателям фабрика также имела бы сильные позиции, так как никто кроме нее на рынке не смог бы предложить сравнительно низкие цены в долгосрочном периоде.

По отношению к потенциальным конкурентам, фабрика имела бы сильные позиции в силу своего положения, но они могут значительно ослабнуть, если конкуренты войдут в отрасль с новыми, более эффективными технологиями.

Огромное внимание нужно уделить тщательному отслеживанию изменений в отраслевых технологиях, предпочтениях потребителей, нужно быть готовым в приемлемый срок осуществить необходимую модернизацию или даже полную замену производственных мощностей, или внести должные коррективы в номенклатуру производимой продукции; в противном случае она рискует потерпеть неудачу. В данной сфере, присутствует серьезная борьба за потребителя, и если в этой борьбе хотя бы на какое-то время уступить, то последствия могут быть непредсказуемыми и, возможно, очень негативными для фабрики [8].

Потребитель должен стоять на первом месте. Необходим учет и адаптация к его постоянно меняющимся требованиям. Это должно осознавать как руководство, так и рядовые работники предприятия. Только следование всем вышеперечисленным аспектам в совокупности, сможет максимально увеличить успешность и производительность предприятия.

Заключение

Мы живем в так называемом «обществе потребления». Вокруг нас – товары и услуги, легкодоступные, вопрос только в том, есть ли у нас достаточно времени и денег на них. Нас со всех сторон окружают торговые предложения, акции, дегустации – все, что только можно использовать, чтобы привлечь наше внимание. Кому-то это с успехом удается, кому-то – нет. Так мы для себя выбираем сильнейшего продавца или производителя, который оказался конкурентоспособен по отношению к другим продавцам/производителям и эффективен по отношению к нам, потребителям.

Тема конкуренции и конкурентоспособности всегда будет актуальна, так как всегда будет идти своим чередом жизненный цикл товаров. Одни товары будут появляться, конкурировать с соперниками, побеждать в этой борьбе, затем терять свои позиции и уходить с рынка. За ними придут другие товары, такие же, похожие на них или другие.

В данной курсовой работе мы рассмотрели определения конкуренции и конкурентоспособности предприятий, рассмотрели виды конкуренции. С уверенностью можно сказать, что задачи, поставленные нами в начале нашего исследования, выполнены: мы дали определения конкуренции и конкурентоспособности, объяснили сходство и различие этих терминов, затем виды конкурентной борьбы. Практическая часть курсовой работы была посвящена объекту данной работы – компании ОАО «Акконд».

Было проведено небольшое маркетинговое исследование конкурентной позиции . В третьей главе курсовой работы представлены возможные пути дальнейшего развития и совершенствования конкурентной позиции ОАО «Акконд».

Актуальность и важность проблемы изучения конкурентов достаточно велика. Это является таким условием маркетинговой деятельности, когда успех коммерческого предприятия зависит в первую очередь от детального знания рынка, а именно от изучения конкурентов. Правильное и достаточное исследование конкурентов позволит сформировать верную стратегию и превзойти конкурентов. Необходимость исходить из собственных требований и требований рынка, при организации маркетинга определяет логику исследований, предопределяет эффективность коммерческой деятельности.

Знание конкурентов позволяет определить их позиции на рынке, их сильные и слабые стороны, сопоставить их возможности со своими. В свою очередь, при необходимости это позволит увеличить конкурентоспособность предприятия.

Исходя из данной курсовой работы, можно сделать вывод, что анализ конкурентов действительно может помочь выявить как слабые, так и сильные стороны нашего предприятия. Исследования способствуют определению дальнейшей ориентации предприятия, тому, как наиболее успешно выбрать стратегию, учитывая активность и деятельность конкурентов на отдельно взятом рынке.