Отчет по практике в ресторане «Лотос» ООО «ВК»

 

Розничные торговые предприятия часть повышения цен поставщиками зачастую компенсируют за счет снижения доли собственной прибыли в розничной цене товаров. Повышение же цен на услуги транспортных предприятий, коммунального хозяйства и других аналогичных предприятий напрямую увеличивает текущие расходы торгового предприятия, тем самым, уменьшая прибыль.

Наряду с выше перечисленным следует обратить внимание на такие серьезные макроэкономические факторы, как налоговая и кредитная политика государства, развитие деятельности общественных организаций потребителей товаров и услуг, развитие профсоюзного движения и, наконец, политическая стабильность в государстве.

Внешние и внутренние факторы тесно связаны между собой. Но внутренние факторы напрямую зависят от организации работы самого предприятия.

Важным фактором является объем  розничного товарооборота, потому что  при неизменной доли прибыли в  цене товара рост объема продажи позволяет увеличить сумму прибыли⁶. При наращивании объема товарооборота необходимо помнить о его структуре, так как прибыльность тех или иных товарных групп различна. Разумеется, нельзя отдавать предпочтение только высокорентабельным товарам, лишь рационализация структуры товарооборота позволит достичь нормального уровня прибыли.

Другим существенным фактором является применяемый порядок ценообразования. Прибыль от реализации товаров в первую очередь зависит от уровня торговой надбавки. При этом важно выбрать правильную коммерческую стратегию, потому что рост доли прибыли в составе торговой надбавки может привести к обратному результату, то есть из-за высоких цен снизится объем реализации товаров. Логичным следствием может стать в некоторых случаях снижение уровня торговой надбавки для ускорения реализации товаров (например, дифференцированная уценка товаров, в том числе сезонная, праздничная или разовая). Это позволит увеличить сумму прибыли за счет объема товарооборота и за счет ускорения оборачиваемости оборотных средств: чем меньше срок реализации товаров, тем большую суму прибыли получает предприятие в единицу времени. Также очевидно, чем большей суммой оборотных средств располагает предприятие, тем больше прибыли оно получит в результате одного их оборота. При этом важна не только общая сумма оборотных средств, но и соотношение между собственными и заемными средствами, поскольку использование кредитов увеличивает издержки торгового предприятия.

Следующим значительным фактором, тесно связанным с ценообразованием, является уровень издержек обращения. Известно, что при неизменной величине торговой надбавки за счет снижения расходов предприятия можно увеличить суму получаемой прибыли. Осуществление режима экономии позволяет снижать текущие затраты предприятия. При этом необходимо учитывать, что под режимом экономии понимается не абсолютное, а относительное снижение издержек обращения⁷.

Степень влияния вышеназванных  факторов зависит не только от соотношения их самих, но и от стадии жизненного цикла предприятия, от компетенции и профессионализма его менеджеров. Практика показывает, что влияние отдельных факторов количественно оценить невозможно.

К примеру, деловая репутация предприятия, то есть сформировавшееся мнение о  предприятии на рынке по различным  аспектам его деятельности (потенциальные  возможности, кредитоспособность, качество реализуемых товаров, уровень качества обслуживания и т.п.), основой которого является безусловное выполнение обязательств и установление многолетних традиций работы.

 

 

3. Конкуренты ресторана «Лотос» ООО «ВК»

 

 

Для проведения анализа  конкурентов необходимо однозначно определить всех предпринимателей, которых  можно отнести к кругу реальных или потенциальных конкурентов. Изучение последних имеет особенно большое значение в условиях роста рынка, высокой рентабельности или сравнительно легкого доступа на рынок.

Для выявления основных конкурентов ресторана «Лотос» воспользуемся данными ранее проведенного анкетирования целевых потребителей.

В ходе анкетирования  было опрошено 273 респондента методом  случайного бесповторного отбора, в  различных районах города. Случайная  выборка состоит в том, что  выборочная совокупность образуется в результате непреднамеренного случайного отбора отдельных единиц из генеральной совокупности.

Сбор информации был  осуществлен с помощью как  вторичной, так и первичной информации (полевое исследование), путем анкетирования (приложение 1).

Целевым сегментом были выбраны потребители среднего возраста 25 – 45 лет со средним уровнем доходов или выше среднего.

Анализ полученных в  ходе анкетирования данных показал, что основными конкурентами ресторана  «Лотос» являются рестораны «Мечта» и «Золотое Солнце», доля их узнаваемости среди респондентов 74% и 62% соответственно. Процент узнаваемости ресторана «Лотос» составил 56%.

Поведение анализа деятельности конкурентов связано с информацией  о разнообразии номенклатуры (ассортимента) блюд, качестве и скорости обслуживания, уровне цен, рекламной деятельности (используемые СМИ).

В целом ресторан «Лотос» обладает оптимальным набором качеств, способствующих удовлетворению потребителей. Ассортимент блюд всех перечисленных ресторанов китайской кухни можно назвать вполне удовлетворительным.

Однако исследование меню показало, что наиболее разнообразный  ассортимент наблюдается в ресторанах «Лотос», «Золотое Солнце» и «Мечта». Наименьший удельный вес в меню составляют первые блюда и десерты. Причинами ограничения изготовления первых блюд являются их низкая рентабельность, большой объем трудозатрат на изготовление и невысокий уровень спроса.

Самый высокий уровень  обслуживания, наиболее соответствующий  по показателям качества и скорости, на данный момент у ресторана «Золотое солнце»; предполагается, что ресторану «Лотос» для увеличения конкурентоспособности необходимо достичь этого уровня.

Уровень цен рассмотрим с позиции «дорого – не дорого». Применительно к ресторану «Лотос» можно сказать, что цены по большинству позиций меню такие же или ниже, чем у конкурентов. Следует отметить, что в ресторанах «Мечта» и «Золотое солнце» наблюдается наибольший уровень цен.

Что касается инструментов маркетинговых коммуникаций, применяемых  ресторанами, большинство из них  пренебрегает ими («Мечта», «Золотое солнце»). Ресторан «Лотос» активно применяет как рекламу внутри ресторана, так и в СМИ (объявления бегущей строкой, размещение рекламы в печатных изданиях).

О развлекательной программе  ресторанов-конкурентов хотелось бы отметить, что она недостаточно насыщенная. У некоторых она отсутствует или играет фоновая музыка.

Интерьер ресторанов в основном выдержан в классическом стиле. Только в ресторане «Золотое солнце» наблюдается ярко выраженный китайский стиль оформления интерьера.

Наружное оформление большинства ресторанов находится на недостаточно высоком уровне. В основной своей массе они находятся в зданиях различных административных учреждений, что нельзя не отнести к недостаткам.

Продолжительность работы ресторанов достаточно важный фактор конкурентоспособности в сфере услуг. Оценка этого фактора проводилась в зависимости от длительности рабочего дня. Соответственно, чем дольше он длится, тем лучше для потребителя. Наиболее приемлемые часы работы таких заведений это с 10 утра до 2-3 часов ночи. Вследствие чего рестораны «Мечта» и «Золотое солнце» были признаны c самыми лучшими и самыми неудобными часами работы соответственно.

Месторасположение также  очень важно для таких заведений  сферы услуг, так как является одним из ключевых факторов успеха. Особенно велика его роль для такого ресторана как «Лотос», поскольку целевым сегментом данного ресторана является население со средним уровнем дохода, а также население с доходом чуть выше среднего.

Данные рестораны занимают позицию лидера на рынке ресторанов китайской кухни г. Арсеньев и обладают преимуществами по показателям качества предоставляемой услуги и уровню обслуживания.

 

 

 

Глава 2 Проведение кабинетных исследований

2.1.Сущность маркетинговой деятельности ресторана "Лотос" ООО «ВК»

Так как все функции маркетинга возложены на отдел сбыта то выполняются  они в основном по минимуму. Так  из всех функций наиболее ярко выражена реклама. Ресторан «Лотос» рекламировал себя в местном журнале «Стрекоза». Реклама была малозаметной и не произвела должного эффекта на потенциальную аудиторию ресторана.

В ресторане  "Лотос" ООО «ВК» уже существует минимальный вариант службы маркетинга. Поэтому целесообразным является создание службы маркетинга в соответствии с жестким (логичным) вариантом.

Целесообразным является следующая  структура маркетингового отдела:

Рисунок 8 Организационная структура отдела маркетинга

Сотрудники будут выполнять следующие функции:

1. Специалист по рекламе и PR:

-определяет цели и задачи рекламы в конкретных ситуациях;

-организует рекламную деятельность;

-определяет размер и направления расходования средств для осуществления рекламной деятельности;

-выбирает средства и методы рекламы;

-готовит содержательную часть рекламы;

-координирует рекламную деятельность;

-измеряет и контролирует эффективность рекламы.

Необходимо отметить, что, несмотря на наличие в штате сотрудника отдела сбыта, который уже занимался  рекламой, есть небольшое отличие  от современного состояния дел. Во-первых, реклама будет привязана к конкретным исследования рынка и конкурентам, что позволит значительно повысить ее эффективность и, во-вторых, есть некоторые функции, которые ранее сотрудником фирмы не выполнялись. В частности это определение размера и направлений расходования средств (ранее приходилось утверждать у коммерческого директора), теперь смета будет утверждаться заместителем директора по маркетингу, который более компетентен в вопросах маркетинга.

2. Аналитик:

-проводит ежедневный сбор и анализ всех видов информации в том числе:

-внутренней первичной и вторичной информации (объемы продаж, ассортимент и т.д.);

-внешней первичной и вторичной информации (информация о конкурентах, новых товарах, о конъюнктуре рынка);

-приводит информацию в формализованный вид;

-формирует отчеты по следующим направлениям:

-оперативная информация;

-тактическая информация;

-стратегическая информация;

-определяет размер и направления расходования средств для получения необходимой информации.

3. Специалист по исследованиям рынка и ценообразованию:

-исследует процесс реализации;

-исследует конкурентов (на основе отчетов аналитика);

-исследует потребителей;

-совместно с руководителем определяет размер и направления расходования средств для проведения исследований;

-разработка новых ценовых стратегий (разработка системы скидок для постоянных клиентов, установление цены на основе анализа цен конкурентов и пр.).

В данной ситуации необходимым является тесное сотрудничество отдела маркетинга с остальными подразделениями. В  частности предполагается составление отчетов совместно с экономическим отделом. Таким образом, можно будет наглядно представить результаты усилий отдела маркетинга. Например, каким образом повлияло на финансовый результат расширение ассортимента или его смена, или темп роста (снижения) объемов продаж от проведения маркетинговых мероприятий (рекламных компаний, внедрения системы скидок и пр.).

Руководить отделом маркетинга будет заместитель генерального директора по маркетингу. В его обязанности будет входить координация работы службы, а также разработка перспективных маркетинговых стратегий.

В соответствии со своими обязанностями  каждый из сотрудников маркетинговой  службы составляет план работ, утверждает его у руководителя отдела, а по окончании отчетного периода отчитывать о проделанной работе.

2.2 SWOT-анализ

 

SWOT анализ позволяет выявить, обладает ли компания внутренними ресурсами, чтобы реализовать имеющиеся возможности и противостоять угрозам. Он также показывает, какие внутренние слабости могут усложнить ситуацию. SWOT анализ помогает всесторонне проанализировать ситуацию, положение компании, как в текущий момент времени, так и в будущем, и указывает на те внутренние особенности компании, которые нуждаются в изменении или усилении.

1. Анализ внутренней среды предприятия

 

Наименование факторов внутренней среды	Характеристика факторов внешней среды
	Сильный положительный  фактор	Вес положительного фактора	Слабый отрицательный  фактор	Вес отрицательного фактора	Рейтинг положительного фактора	Рейтинг отрицательного фактора
1	2	3	4	5	6	7
Маркетинг предприятия:
1. Имидж предприятия	1	0,3	-1		0,3	0
2. Доля на рынке	1		-1		0	0
3. Качество услуг	1		-1		0	0
4. Цены на услуги	1	0,3	-1		0,3	0
5. Распределение услуги	1		-1		0	0
6. Эффективность рекламы	1		-1	0,3	0	-0,3
7. Эффективность сбыта  и средств продвижения	1		-1		0	0
8. Эффективность маркетинга  инноваций	1		-1		0	0
9. Географическое положение	1	0,4	-1		0,4	0
Финансы предприятия:
10. Прибыль	1		-1		0	0
11. Издержки	1		-1		0	0
12. Баланс наличности	1		-1		0	0
13. Финансовая устойчивость	1		-1		0	0
14. Рентабельность инвестиций	1		-1		0	0
Производство предприятия:
16. Производственная мощность  предприятия	1		-1		0	0
17. Резервы производственных  мощностей предприятия	1		-1		0	0
18. Состояние основных  фондов предприятия	1		-1		0	0
19. Используемые технологии  предприятия	1		-1		0	0
20. Инновации предприятия	1		-1		0	0
21. Качество услуг	1		-1		0	0
22. Качество рабочей  силы предприятия	1		-1		0	0
23. Своевременность выполнения заказов предприятия	1		-1	0,3	0	-0,3
24. Снабжение ресурсами  предприятия	1		-1		0	0
Организация и кадры  предприятия:
25. Квалификация руководства  предприятия	1		-1		0	0
26. Предприимчивость руководителя  предприятия	1		-1		0	0
27. Рациональное распределение  прав и обязанностей	1		-1		0	0
28. Квалификация исполнителя  на предприятии	1		-1	0,4	0	-0,4
29. Адаптивность персонала  предприятия	1		-1		0	0
НИОКР предприятия:
30. Отдача НИОКР	1		-1		0	0
31. Инвестиции в НИОКР	1		-1		0	0
Безопасность персонала:
32. Техника безопасности	1		-1		0	0
33. Пожарная безопасность	1		-1		0	0
34. Юридическая безопасность	1		-1		0	0
35. Информационная безопасность	1		-1		0	0
		1		1