Персонал как ресурс на рынке

Специалисты разного  профиля являются наиболее многочисленной подгруппой служащих. Они заняты созданием и внедрением в производство новых знаний и знаний вообще в форме теоретических и прикладных разработок, а также разработкой вариантов решения отдельных производственных и управленческих проблем, решение которых входит в компетенцию руководителей. Они подразделяются на специалистов-инженеров, результатом деятельности которых является конструкторско-технологическая или проектная информация в области техники и технологии производства (технологи, конструкторы, проектировщики, механики и др.); на функциональных специалистов управления, результатом деятельности которых является управленческая информация (бухгалтеры, экономисты, референты, финансисты, маркетологи и др.).

Наконец, подгруппу технических исполнителей составляют служащие (машинистки, операторы, курьеры, архивариусы и др.), выполняющие вспомогательные работы в управленческом процессе: создание, тиражирование, передачу, преобразование, хранение информации.

Основанием для отнесения людей к той или иной группе (категории) является занимаемая должность, то есть штатная единица организации (первичный элемент в структуре управления), которая определяется в соответствии с единым тарифно-квалификационным справочником профессий рабочих и должностей служащих. Штатная единица характеризуется совокупностью прав, обязанностей и ответственности работника, выполняемыми им трудовыми функциями, границами компетенции, правовым положением.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2.

2.1 Привлечение  кадров в организацию

Привлечение работников - ключевая и ответственная подфункция кадровой работы, так как именно люди являются важнейшим ресурсом организации, и неадекватность персонала дорого обходится предприятию. Привлечение  людей в организацию осуществляется в три этапа: вербовка, отбор, наем. Предполагается, что отбор ведется на основе конкурса, который может быть объявлен или проводиться по умолчанию. Конкурсная  система отбора, будучи правильно организованной, значительно снижает вероятность попадания в организацию работников с неадекватными профессионально-важными качествами. Это особенно важно в отношении руководителей и специалистов. Исходным моментом привлечения работников выступает план набора новых работников и требования к ним. Перечень требований, предъявляемых данной профессией, специальностью и должностью к человеку; называется профессиограммой, которая составляется по результатам специального исследования - профессиографии. Вербовка ведется из внешних и внутренних источников трудовых ресурсов. Масштабы работ на этапе вербовки в значительной степени определяются финансовыми возможностями фирмы. Организуют вербовку руководители или работники кадровых служб вместе с привлеченными консультантами, а также специальные рекрутинговые фирмы, оказывающие посреднические услуги по подбору персонала. Прежде чем выбрать способ объявления о наборе, необходимо провести классические маркетинговые операции - сегментирование рынка труда в сфере трудовых ресурсов и определение целевых групп воздействия. В настоящее время в России используются преимущественно такие каналы вербовки: личные связи, реклама, распространение приглашений на улице и в почтовые ящики, обращение в рекрутинговые фирмы, предложение вакансий своим работникам и др. Отбор является вторым этапом привлечения работников. Серьезная кадровая политика в условиях рынка отводит главное место человеческой личности, её индивидуальной неповторимости, способностям, профессиональному мастерству. В практике западного менеджмента крупных фирм кандидаты на должности руководителей и специалистов проходят многочисленные собеседования с консультантами и членами администрации фирмы, а также психологическое тестирование у специалиста психолога. Всё это дорого обходится фирме, но окупается высокими качествами персонала. По отношению к претендентам на малоответственные должности подобные процедуры не применяются; хватает одной беседы с непосредственным руководителем. Мелкие и средние фирмы пользуются упрощенными способами отбора персонала. В России в настоящее время в основном отсутствует эффективная система подбора кадров. Практика кадровой работы в бывшем СССР сформировала у российских руководителей отношение к работникам, как к дешевому, легко добываемому и заменяемому сырью. Период рыночных реформ и появление армии безработных утвердили их во мнении о рынке труда как о рынке покупателя, усугубив синдром кадровой беспечности. Крупные российские компании, такие, как Сбербанк, РАО ЕЭС, ОАО «Газпром» и другие, имея солидные доходы, способны содержать службы управления персоналом и ведут работу по отбору кадров. Но что делать мелким и средним предприятиям? Современным технологиям отбора персонала, пригодным для любых организаций, посвящён следующий параграф.

Итогом отбора является заключение о принятии человека на работу или отказа ему в этом. Наем - заключительная процедура привлечения отобранных работников. Наем оформляется с помощью договора, регламентирующего отношения нанимателя и работника, устанавливающего взаимные обязанности и права. Договор защищает работника от произвола работодателя, давая возможность обращаться в суд в случае нарушения закона или принятых обязательств. Аналогичную возможность получает и работодатель, поэтому наличие договора взаимовыгодно. Принято оформлять договор в двух экземплярах, один из которых хранится у нанимателя, другой у работника. Российское законодательство устанавливает две разновидности договоров между работником и работодателем. Первая - трудовой договор. Отношения, устанавливаемые им, регламентируются Трудовым кодексом Российской Федерации (ТК РФ). Согласно ТК РФ, трудовые договоры могут быть срочными, но не свыше 5 лет, или бессрочными. Случаи, когда допускается заключение срочных трудовых договоров, оговорены в законе. На работника, заключившего трудовой договор, распространяются все положения ТК РФ, в том числе требование оплаты больничных листов и предоставления оплачиваемых отпусков, а сам он обязан выполнять правила внутреннего трудового распорядка предприятия. В старом Кодексе законов о труде (КзоТ), утратившим силу 1 февраля 2002 г., было понятие «контракт», идентичное трудовому договору. В действующем ТК РФ понятие «контракт» отсутствует, в связи с чем контрактная форма найма работников незаконна. Вторая разновидность договора - договор подряда. Этот вид договора регламентируется Гражданским кодексом. Человек, работающий по договору подряда, не имеет права на получение оплачиваемого отпуска и оплату больничных листов. Права и обязанности работника, заключившего договор подряда, полностью регламентируются этим договором. В договоре подряда, как и в трудовом договоре, допустимо прописывать особые условия, не противоречащие российскому законодательству. Договор подряда уместен в случае временной или не основной для труженика работы.

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Управление  человеческими активами

Прежде всего, определимся, что мы понимаем под  терминами "интеллектуальный капитал", "человеческий капитал" и "человеческие активы"?

Удачное определение  интеллектуального капитала дала Э.Брукинг, в своей одноименной книге. Интеллектуальный капитал складывается из: человеческих и рыночных активов (брэнд, репутация, отношения с постоянными клиентами:), интеллектуальной собственности (ноу-хау, торговые секреты, патенты, авторские права:) и инфраструктурных активов (технологии, структура, методы, которые делают работу компании вообще возможной).

Человеческие  активы, в отличие от других активов, не принадлежат компании, они аккумулированы в головах сотрудников. Это совокупность коллективных знаний сотрудников, их способностей, умений и личных качеств. Человеческие ресурсы - это потенциал, возможность, которая еще не реализована; люди, каждый из которых что-то знает и умеет. Активы - это качества сотрудников, ресурсы - это люди.

Понятие «человеческий  капитал» появилось в 90-е гг. как составляющая человеческих ресурсов. Теория человеческого капитала исследует зависимости доходов индивидуума, предприятия, общества от природных способностей людей, их знаний и навыков. Из характеристик, приведённых в предыдущем параграфе, исследуются те, которые существенно влияют на изменение доходов - относящиеся преимущественно к здоровью, творческим способностям, образованию, профессиональным навыкам, предприимчивости и мобильности.

Надо отметить, что  взаимосвязь с эффективностью инвестиций в образование, заставляет учитывать особенности человеческого капитала:

1. Права собственности  на такой капитал не могут  быть переданы.

2. Затраты на образование  связаны с уменьшением свободного  времени, т. е. утратой одного  из важнейших благ для человека.

3. Изменение человеческого  капитала в зависимости от  затрат принципиально невозможно  измерить с той же точностью,  что и для оборудования.

Опыт развитых стран  показывает, что при прочих равных условиях доходы людей возрастают с  увеличением затрат на общее и специальное образование. Это означает, что инвестиции в человеческий капитал обеспечивают рост производительности.

Итак, понятие «человеческий  капитал» характеризует качество рабочей  силы, возможности работника в  трудовом процессе. Но в сущности своей он неоднороден: подразделяется на общий (перемещаемый) и специальный (неперемещаемый).

Общий капитал включает теоретические и другие достаточно универсальные знания, имеющие широкую  область применения и приобретаемые  прежде всего в школах, вузах и других образовательных учреждениях, а также общие профессиональные (специализированные) знания. Это могут быть, например, знания, полученные при изучении обычных учебных предметов: математики, физики, информатики, иностранных языков и т.п. Важной формой наращивания человеческого капитала является самообучение.

Специальный капитал  соотносим лишь с конкретной организацией. Он включает знания особенностей рабочего места, руководства, товарищей по работе, их возможностей, достоинств и недостатков, клиентов, специфики предприятия, региона и т.п., а также практические навыки по использованию этого рода знаний. Специальный капитал накапливается в процессе трудовой деятельности, приобретения практического опыта.

После бума инвестиций в  человеческий капитал в ряде стран Запада многие предприниматели опасались переманивания высококвалифицированной рабочей силы другими фирмами, которые, не затрачивая больших средств на долговременное обучение работников, могли предложить им значительно более высокий заработок и другие блага.

Однако реальная ситуация на рынке труда развеяла эти опасения. Хотя переманивание высококвалифицированных  работников действительно имеет  место в современном производстве, однако масштабы его сравнительно невелики. Главным ограничителем подобной практики служит специальный капитал, который применим лишь к данному предприятию и накапливается в течение длительного времени. Причём некоторые менеджеры и другие квалифицированные работники, сменив место работы и попав в иную производственную среду, часто вообще оказываются не способными достичь своих прежних результатов на новом месте. Одна из наиболее эффективных моделей накапливания и использования человеческого капитала, особенно капитала неперемещаемого, - японская система пожизненного найма работников, в более мягких формах широко используемая и рядом транснациональных, американских и западноевропейских корпораций, например компанией «Ай-би-эм».

Теряя работника, компания всякий раз теряет часть корпоративной памяти. И именно системное обучение групп сотрудников одним и тем же знаниям и навыкам позволяет ее сохранить, а значит, не допустить уменьшения человеческих активов. С точки зрения краткосрочных перспектив, это выглядит более убыточным мероприятием, чем обучение нескольких ключевых сотрудников, но в долгосрочной - оказывается гораздо более рентабельным.

Таким образом, человеческие активы - это один из видов активов, которыми располагает компания. Руководитель компании отвечает перед владельцами за целостность, сохранность и прирост активов, в том числе и человеческих. Их сложно оценить в денежном выражении, но не управлять ими значит приносить ущерб бизнесу.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Персонал как ресурс на рынке

3.1 Кадровая  политика компании

Греческое слово  «политика» переводится на русский  язык, как искусство управлять государством. В переносном смысле политика - образ действий, направленных на достижение целей (осознанных или неосознанных) в отношениях с людьми.

Кадровая политика - система принципов, норм, ограничении, которой следу ет высшее руководство организации в работе с персоналом. Понятие кадровой политики применимо только к поведению высшего руководства организации по отношению к персоналу. Кадровая политика определяется топ-менеджерами организации или ее собственником, либо ими совместно. Исполнительные руководители среднего и низового управленческого уровня участвуют в осуществлении кадровой политики, установленной наверху: Значение кадровой политики огромно, ибо она оказывает решающее влияние на кадровый потенциал организации, иными словами, на способность коллектива эффективно ставить цели и достигать их.

Цель кадровой политики - приведение кадрового потенциала организации в соответствие с  представлениями о том, каким  он должен быть. Речь идет о представлениях тех, кто определяет политику Откуда же берутся и как формируются эти представления? В большинстве случаев они не имеют научной основы и исходят из традиций и обычаев общества, сложившейся практики управления, личного опыта топ-менеджеров, а также их индивидуальной психологии и случайных представлений о том, что хорошо и что плохо. В итоге кадровая политика чаще оказывается неосознанной или полуосознанной и реже осознанной, однако осознание - не синоним правильности.

В этой связи  различают пассивную, реактивную и  проактивную кадровую политику:

1. Пассивная кадровая политика - стихийная, неосознанная, не спланированная, эмоциональная.
2. Реактивная кадровая политика - кадровые решения как реакция на негативные явления в организации.
3. Проактивная кадровая политика - политика на основе целевых кадровых программ (планов), в том числе кратко-, средне- и долгосрочных.

Кадровая политика распространяется на все функции  кадровой работы, но ядром ее является отношение к работникам. Если администрация  ценит работников, дорожит ими  и уважает их, формируется эффективная кадровая политика, ведущая предприятие к успеху. В противном случае конкурентоспособность снижается и это путь к банкротству. К сожалению, российские традиции в работе с людьми негативны. Многие российские руководители относятся к работникам как к дешевому, легко добываемому и легко заменяемому сырью. У нас в стране часты случаи так называемого терминаторного менеджмента, заключающегося в выживании высококвалифицированных работников из организации. Конечно, это вредит работе, но тогда почему же такое происходит? Дело в том, что высококвалифицированные работники часто оказываются неудобными для руководства, поскольку выступают с инициативами, возражают против неграмотных решений, активно отстаивают свою позицию и т. д. Это не устраивает многих российских руководителей, исповедующих принцип «Я - начальник, ты - дурак». Личный интерес оказывается приоритетней интересов дела. Происходит это не только на государственных, но и на частных предприятиях, потому что психология людей не зависит от форм собственности. Только ситуация жесткой конкуренции путем «естественного» отбора отучает людей от неэффективного поведения. Кадровая политика предприятия - явление сложное, характеризующееся факторами разной значимости.