Повышение конкурентоспособности компании ОАО «Виктория Квартал»

 

Таким образом, из таблицы 2 видно, что в 2011 г. средняя стоимость имущества выросла на 14,22 % и составила 612,57 тыс. руб. Средняя величина собственного капитала в отчетном году составила 81 тыс. руб., что на 1,6 тыс. руб. выше предыдущего. Долевое участие собственного капитала в формировании имущества составило 89,26 %, что считается достаточно высоким показателем. Коэффициент текущей ликвидности в 2011 г. повысился незначительно - на 1,28% и составил 0,79.

Положительным моментом в  работе предприятия является повышение  уровня рентабельности собственного капитала на 40,47%. Это, прежде всего, обусловлено  повышением чистой прибыли на 34,89 % или 67,61 тыс. рублей.

Таким образом, в целом, результат  аналитического исследования хозяйственно-финансовой деятельности позволяет сделать  вывод о эффективной работе предприятия в 2011 году по сравнению с предыдущим. Финансовое состояние предприятия вполне устойчивое.

Далее перейдем к анализу конкурентоспособности  компании ОАО «Виктория Квартал».

2.2. Анализ конкурентоспособности компании ОАО «Виктория Квартал»

Проведем анализ конкурентоспособности  компании ОАО «Виктория Квартал» с целью выявления необходимой конкурентной стратегии организации. Для этого необходимо исследовать жизненный цикл:

- отрасли, в котором находится компания ОАО «Виктория Квартал»;

- самой организации ОАО «Виктория Квартал»;

- производимой продукции  предприятия. 

Анализ  отрасли является составной частью анализа внешнего окружения бизнеса  на микроэкономическом уровне. Его  цель – определить показатели отрасли  и отдельных товарных рынков внутри отрасли. Для целей отраслевого  анализа под отраслью понимают совокупность предприятий, производящих и распределяющих аналогичные услуги или товары, конкурирующие  на одном потребительском рынке.

Применительно к отрасли, в которой  находится организация ОАО «Виктория Квартал» можно сказать следующее: в настоящее время отрасль по реализации товаров народного потребления находится в стадии зрелости, для которой характерно незначительное число конкурентов, наличие закрепившихся лидеров и определенных покупательских предпочтений, высокие стартовые барьеры. Фактором роста является постоянное обновление реализуемой продукции.

Для выработки возможной конкурентной стратегии компании ОАО «Виктория Квартал» необходимо оценить его конкурентную позицию. Одной из важных характеристик положения предприятия на рынке является завоеванная им доля рынка.

Анализируя  доли рынка, которые имеют конкуренты и их ассортимент можно выделить трех главных конкурентов компании ОАО «Виктория Квартал» – это гипермаркеты «Радуга» (23,5%), «ОКЕЙ» (15%) и «Лента» (13,5%).

Оценим  уровень конкуренции компании ОАО «Виктория Квартал» с помощью таблицы 3, которая была составлена на основании данных, полученных при опросе покупателей продукции предприятия «Виктория Квартал».

Проведя сравнение конкурентов компании ОАО «Виктория Квартал» по основным образующим факторам видно, что конкуренты широко используют в своей деятельности средства рекламы и методы стимулирования сбыта, предприятия «ОКЕЙ»» и «Радуга» принимают безналичный расчеты покупателей.

 

Таблица 3 - Оценка конкурентоспособности ОАО «Виктория Квартал»относительно ведущих конкурентов

 

Показатель	ОАО «Виктория Квартал»	«Радуга»	«ОКЕЙ»	«Лента»
1.Применяемые стратегии стимулирования  сбыта: - Скидки	+	+	+	+
- Кредит	-	+	-	-
- Премиальная продажа	-	-	-	+
- Купоны и розыгрыши	+	+	+	-
2.Используемая форма рекламы: - Реклама в прессе	+	-	-	+
Продолжение  таблицы 3
- Печатная реклама	-	+	-	+
- Экранная реклама	+	-	+	+
- Реклама по радио	-	-		+
- Наружная реклама	+	-	+	+
- Реклама на транспорте	-	+	-	-
- Реклама на месте продаж	+	+	+	+
3. Формы платежа	Наличная	Наличная, безналичная	Наличная, безналичная	Наличная
4. Степень известности среди потребителей (1-5 баллов)	4,5	4	5	4,5
5. Уровень качества обслужи-вания (1-5 баллов)	4,5	5	4,5	4
6. Уровень образования и квалификации  персонала (1-5 баллов)	4,5	4	3,5	4
7.Местонахождение  (1-5 баллов)	4,5	4	5	4,5

 

Из  приведенной таблицы можно сделать  вывод о том, что самым серьезным конкурентом для ОАО «Виктория Квартал» является гипермаркет «ОКЕЙ», однако он отдален от остановки и неудобен в расчетах. На втором месте – «Лента». Гипермаркет «Лента» расположен в глубине двора между жилыми домами и не виден со стороны проезжей части, поэтому покупатели на личном автотранспорте не пользуются его услугами. Кроме того, в этом магазине довольно низкое качество обслуживания и точность расчетов при оплате покупки. Гипермаркеты «Радуга» и «Лента» являются для ОАО «Виктория Квартал» конкурентами только в уровне цен, так как не располагают ни достаточным ассортиментом продукции, ни уровнем обслуживания. Рассматриваемые конкуренты предлагают достаточно высокий уровень обслуживания и имеют выгодное расположение.

Таким образом, конкуренты достаточно сильны и крепко держат свои позиции на рынке и компании ОАО «Виктория Квартал» необходимо учитывать все изменения, которые предпринимают соперники в конкурентной борьбе на рынке.

Возможности и направления развития предприятия  в значительной степени определяются стадией жизненного цикла, в которой  оно находится. Исследуемое компания ОАО «Виктория Квартал» находится в третьей фазе развития – зрелость. Для предприятия, находящегося в данной стадии, главной целью является систематический, сбалансированный рост и формирование индивидуального имиджа. При этом основная задача – это рост по разным направлениям, завоевание рынка, учет разнообразных интересов потребителей. Эффект руководства достигается за счет делегирования полномочий (децентрализованное руководство). Организация труда основывается на разделении и кооперации, мотивацией при этом является премия за индивидуальный результат.

Далее проанализируем портфель продукции  для сопоставления различных  групп товаров и определения  направлений реализации конкурентной стратегии, позволяющих достигнуть основную цель организации – повышение конкурентоспособности. Для этого воспользуемся матрицей БКГ, представленной на рис. 3.

 

Рисунок - 3 Матрица БКГ для групп товаров

 

Как видно из матрицы, 1 и 5 группы товаров  занимают наилучшее положение в  матрице – поле «звезды», поскольку в настоящий момент времени они приносят основной доход организации и доля предприятия в реализации этой продукции ежегодно увеличивается. Следовательно, усилия организации должны быть направлены на увеличение и поддержание доли на рынке в условиях растущей конкуренции.

Вторая группа товаров – кефир - попали в поле «дойная корова», поскольку стали наблюдаться первые признаки насыщения рынка. Хотя спрос на эту продукцию достаточно высок, его рост происходит замедленными темпами.

Наиболее пристальное внимание руководству организации необходимо обратить на 3 и 4 группы товаров, поскольку  они находятся почти в центре матрицы, но уже перемещаются в поле «хромые утки».

При проведении анализа продуктового профиля предприятия, особенно по его наиболее важным конкурентным позициям, необходимо учитывать данные по жизненному циклу продукта. Цель модели жизненного цикла - правильно определить конкурентную стратегию для каждого этапа жизнедеятельности товара на рынке.

Анализируя конкурентоспособность  продукции компании ОАО «Виктория Квартал» можно сделать следующие выводы. В настоящее время ассортимент большинства продукции предприятия находится в стадии зрелости. При этом вся продукция предприятия имеет достаточно высокое качество и постоянно обновляемый ассортимент.

 

 

Глава 3 Разработка стратегии повышения конкурентоспособности компании ОАО «Виктория Квартал»

 

С учетом всех выявленных недостатков  существующей системы менеджмента  торгового предприятия ОАО «Виктория Квартал» рассмотрим некоторые рекомендации, направленные на: улучшение эффективности торговой деятельности предприятия, формирование конкурентного преимущества, оптимизацию размера товарных запасов, улучшение мотивации и руководства персоналом и т.д.

Разработка и реализация данных мероприятий представляет собой  подсистему саморазвития системы менеджмента, которая призвана выявлять на основе анализа предприятия (а также  анализа опыта других организаций) тенденции в развитии управления и реализовывать новые идеи и  подходы в управлении.

Основные  методы подготовки и оптимизации  управленческих решений состоят  из: методов постановки проблем; методов  разработки вариантов решений; методов  выбора решения и методов организации  выполнения решения (рис. 4).

С учётом анализа достоинств и недостатков  торгового предприятия, а также  внешней среды оптимизация существующей системы менеджмента потребует  от руководства предприятия: во-первых, неформального вовлечения в процесс  оптимизации сотрудников предприятия; во-вторых, обеспечение своевременного поступления всех необходимых для  реализации оптимизации ресурсов, а  в-третьих, контроль выполнения и своевременное  изменение плановых установок.

Рисунок 4 - Схема методов подготовки и оптимизации управленческих решений

При проработке изменений очень  важно не только концентрировать  внимание на том, для чего они делаются, к чему должны привести, что и  как изменить, но также и на том, какие изменения будут восприняты, какие ресурсы и в какой форме будут востребованы, какими методами они должны осуществляться.

Результаты маркетинговых исследований показали, что большое внимание при  выборе места покупки уделяется  известности, а также внешнему и  внутреннему виду гипермаркета. Поэтому для повышения спроса на товары ОАО «Виктория Квартал» необходимо организовать рекламу в магазине, которая должна состоять из: рекламы самого гипермаркета, привлекающей к нему покупателей, и рекламы товаров, которые в нем продаются. При этом реклама товаров может осуществляться с помощью пиктограмм, представляющих собой стилизованные изображения товаров, характерные для каждой отдельной группы.

Еще один способ увеличения прибыли  торгового предприятия «Виктория Квартал»– это организация дополнительных услуг, в которые может входить: оформление договоров обслуживания (в течение месяца клиент по необходимости набирает товар, а затем в конце месяца рассчитывается); обслуживание корпоративных потребителей по заявкам (клиенты могут заказать необходимые им товары, которые будут поставлены в течение определённого времени); заказанные товары по желанию клиента оформляются в едином фирменном стиле (наносится логотип на товары); товары подбираются в одном стиле и единой цветовой гамме.

Стимулирование  сбыта также способствует увеличению прибыли и представляет собой  систему побудительных мер и  приемов, носящих, как правило, кратковременный  характер и направленных на поощрение  покупки или продажи товара (рис. 5).

 

 

Стимулирование влияет на поведение  потребителя, превращая его из потенциального в реального покупателя. Цель стимулирования продавца - превратить инертного и безразличного к товару продавца в энтузиаста.

Применительно к продукции стимулирование может осуществляться в течение от одного до двух месяцев. Товар, приобретаемый один раз в год, нуждается в краткосрочном стимулировании (4-6 недель) в момент, когда покупка наиболее вероятна. Стимулирование необходимо сделать составной частью либо самого товара, либо его ближайшего окружения (магазина или группы товаров одной с ним марки).

Постоянным клиентам ОАО «Виктория Квартал» предлагается купон, дающий право на получение скидки с цены товара. Такие купоны должны выдаваться продавцом.

Для стимулирования персонала ОАО «Виктория Квартал» может воспользоваться следующими инструментами стимулирования:

1. Премии к зарплате или при  выполнении годовых показателей  могут достигать от ¼ до одного месячного оклада. Премия делится на несколько частей, размеры которых рассчитываются в зависимости от процента выполнения плана.