Повышение конкурентоспособности предприятия на примере стоматологии Х города Москвы

Основные направления ресурсного подхода представлены на рисунке 2.3, а суть классификации, авторы и год  публикации работы – в табл. 2.2.

 

Рис. 2.3. Основные направления ресурсного подхода

 

Таблица 2.2.

Основные направления ресурсного подхода

Название теории/ресурсов	Суть выделения	Автор, год.
VRIN/Разнородность ресурсов	Критерии ресурсов для  достижения CA и SCA. Ресурсы - это все  активы, способности, процессы.	Барни (Barney), 1991.
Ключевые компетенции	Ключевые компетенции  – комбинация ресурсов и способностей фирмы как источник CA.	Прахалад и Хамел (Prahalad and Hamel), 1990.
Нематериальные ресурсы	Ресурсы делятся на материальные и нематериальные. Нематериальные в большей степени способствуют SCA.	Грант (Grant), 1991, Холл (Hall) 1992
Познавательный подход (Knowledge based view) - KBV	Знание как ресурс. Фирма  должна специализироваться на интеграции, преобразовании  и создании знания.	Каплан и Нортон (Kaplan and Norton), 1992;Коннер и Прахалад (Conner and Prahalad), 1996; Грант (Grant), 1996.
Динамические способности (Dynamic capabilities view) - DCV	Новый взгляд на ресурсы, с  динамической точки зрения. Способность  фирмы создавать, изменять, перегруппировывать внутренние и внешние компетенции  как реакция на изменения рынка.	Тис, Писано, Шуэн (Teece, Pisano, Shuen) 1997.

 

Бывает достаточно трудно классифицировать направления развития ресурсной  теории, так как некоторые авторы считают познавательный подход (KBV) и знание, соответственно, нематериальным ресурсом, а другие – способностью.

На самом деле направлений развития теории было гораздо больше – как  основной источник конкурентного преимущества выделялись человеческие ресурсы, инновации, организационные способности, процессы (routines – рутинные, повторяющиеся процессы).

Аббревиатура VRIN в 2001[32] году была заменена Барни на VRIO, при этом I – inimitable – не имитируемые ресурсы стали включать в себя N – non substitutable – не заменимые, а O означает organizational capabilities – организационные способности.

В последнем слове ресурсной  теории – теории динамических способностей, которая рассматривает способности  фирмы не со статической, а с динамической точки зрения, так же появилось новое направление. Согласно этой концепции способности фирмы бывают 3х уровней – организационные, динамические и трансформационные, при этом сочетание первых двух уровней способностей может привести к конкурентному преимуществу, а наличие третьего уровня – трансформационных способностей – к устойчивому конкурентному преимуществу.

C точки зрения динамических способностей упор делается на  стратегические процессы, т.е. механизмы, с помощью которых фирма создает и использует новые навыки и способности, чтобы быстро адаптироваться к изменениям окружающей среды, несмотря на зависимость от направления выбранной стратегии (так называемая path-dependence) и технологическую и организационную ригидность [48].

Возвращаясь к вопросу классификации  ресурсов в RBV, хочется привести классификацию, данную Фахи (Fahy, 2000) [41] и Хантом и Мадхаварамом  (Hunt and Madhavaram) [44], рисунок 2.4.

 

Рис. 2.4. Классификация ресурсов фирмы с  точки зрения RBV.

 

Прежде  чем перейти к третьей теории конкурентного преимущества, отношенческому подходу, необходимо выявить различия между двумя классическим подходами  – рыночным и ресурсным. Это поможет  обосновать выделение отношенческого подхода  в отдельную теорию. Основные отличия между теориями представлены в табл. 2.3[34].

Таблица 2.3.

Различия  между рыночным (IO) и ресурсным (RBV) подходами.

 

Предмет расхождений	IO	RBV
Объект анализа	отрасль	фирма (совокупность ресурсов)
Взаимосвязь между окружением, ресурсами и стратегией	SCP –подход – Structure-Conduct –Performance, т.е. структура, поведение, благоприятное положение на рынке. Ресурсы – часть внедрения стратегии, которая зависит от условий в отрасли.	Ресурсы диктуют основу стратегии. Стратегия должна дать возможность  фирме лучше использовать ресурсы.
Источники различия в успешности фирм	Внешние – отрасль, ее структура и т.д.	Внутренние – ресурсы  предприятия
Природа ренты	Рыночная сила и монополия	Рикардианская и квази рента, т.е. недостаточность ресурсов и разница между ценностью актива при его наилучшем использовании и его ценность при следующем, после лучшего использовании.

 

Таким образом, рыночный подход (промышленного  предприятия) рассматривает условия  отрасли как источник различий между  фирмами на рынке, при этом стратегия  базируется на правильном выборе отрасли, в то время как ресурсный подход сосредоточен на фирме и ее ресурсах, исходя из наличия которых, выбирается стратегия.

Отличие в объекте анализа объясняет  наличие третьей, самой современной  теории конкурентного преимущества – отношенческой.  Ее суть заключается  в том, что объектом анализа становится не одна фирма, а отношения между  фирмами – в форме  альянсов, сетей и так далее. То есть основой  конкурентного преимущества выступает  обмен ресурсами (способностями, компетенциями, знаниями).

По определению Ф. Контрактора (Contractor, 2002) отношенческий подход называют «третьей ногой стратегической теории» [37]. Основой этого подхода является работа Дайера и Сингха (Dyer and Singh), выпущенная в 1998 году [40]. Авторы выделяют четыре источника межфирменного конкурентного преимущества:

1. специфические отношенческие активы (relation-specific assts);
2. процедуры обмена знаниями (knowledge-sharing routines);
3. комплементарные ресурсы и способности (complementary resources and capabilities);
4. эффективное управление (effective governance).

Специфические отношенческие активы являются важным источником межфирменного  конкурентного преимущества. Выделяют три типа специфики ресурсов: специфика  по расположению (site specificity), специфика физических активов (physical asset specificity) и специфика человеческих ресурсов (human asset specificity). Специфика по расположению может возникнуть тогда, когда стадии создания цепочки ценностей расположены рядом друг с другом. Это позволяет получить выгоду от масштаба производств, расположенных рядом. Специфика человеческих ресурсов возникает, если, например, сотрудничающие стороны получают совместный опыт на стадиях производства, и таким образом устанавливают общий язык, процедуры и знания, что способствует созданию более эффективной коммуникационной структуры.

Процедуры обмена знаниями касаются  постоянного обучения или решения  задач, касающихся сотрудничества фирм, и необходимых для достижения отношенческого конкурентного преимущества. Считается, что часто партнеры являются лучшим источником уникальных идей, чем  отдельные компании, что приводит к улучшению продукта и процессу инноваций.

Комплементарные ресурсы представляют собой эффект синергии от объединения  компаний. Это означает, что ресурсы  компаний по отдельности в сумме  будут меньше, чем те же ресурсы, объединенные вместе. Считается, что  для партнерства будет лучше, если компании имеют доступ к разным ресурсам – это обеспечит более  сильный эффект синергии.

Эффективное управление – это важный элемент достижения межфирменного  конкурентного преимущества. Оно  влияет не только на транзакционные издержки, но так же и на готовность партнеров  участвовать в процессе увеличения ценности партнерства. Важной задачей  для объединения из  нескольких компаний является установление механизмов  и органов управления, которые минимизируют издержки и в то же время создадут стимулы для повышения ценности.

Конкурентное преимущество, полученное через эти четыре источника может так же быть устойчивым, так как межфирменные сети создают большое количество барьеров для имитации. Дайер и Сингх (Dyer and Singh,  1998) определяют четыре имитационных барьера, которые препятствуют  имитации отношенческого преимущества:

1. межфирменная связь общих ресурсов (interoganisational asset interconnectedness) основана на аккумуляции межфирменных ресурсных запасов;
2. недостаток партнеров (partner scarcity)   - количество партнеров с комплементарными ресурсами ограничено;
3. неделимость ресурсов (resource indivisibility) – комбинация и/или совместное создание ресурсов доходит до такой стадии, что разделение специфических ресурсов не возможно без разрушения конкурентного преимущества;
4. организационное окружение – примерами являются так называемые региональные экономики или промышленные районы – условия компаний из этих зон очень сложно повторить, а результаты от их совместных действий могут быть уникальными.

Отношенческое конкурентное преимущество создает сверх-прибыль за счет межфирменных отношений. Оно не может быть создано одной из фирм-участников, а только в рамках партнерства.

Отношенческий подход объясняет существование  долгосрочной прибыли как результат, основанный на сетевых отношениях, или, точнее, на ресурсах, которые глубоко  вплетены в межфирменные отношения  [40].  Подход имеет много общего с ресурсной теорией, так как серьезно рассматривает ресурсы фирм, однако выходит за рамки одной компании. Идея заключается в том, что в некоторых случаях межфирменные связи дают более эффективную базу для достижения преимущества, основанного на ресурсах, чем если бы предприятие работало само по себе. Соответственно, в случаях успешного сотрудничества, говорят о кооперативных ключевых компетенциях (cooperative core competencies) [39].

Таким образом, основное отличие всех теорий конкурентного преимущества – это их подход к объекту исследования.  В рыночном подходе это отрасль, в ресурсном – сама фирма или ее ресурсы, в отношенческом – взаимоотношения между фирмами.  Для анализа конкурентного преимущества фирмы могут и должны использоваться наработки всех трех теорий.

В связи с достаточно неразработанной, частично спорной, а иногда откровенно тавтологической системой определений, которые используются в теории конкурентных преимуществ, в конце раздела  представлены только основные определения  разных авторов, которые кажутся  наиболее логичными – вне зависимости от первоочередности высказываний или принадлежности к той или иной теории.

В табл. 2.4. приведены основные определения  теории конкурентных преимуществ.

Понятие	Определение	Автор, год
Конкурентное преимущество	Возникает если фирма может  создать для покупателей ценность, превышающую затраты по ее созданию.	Портер (Porter), 1985.
Конкурентное преимущество	Преимущество, которое есть у компании над конкурентами на определенном рынке.	Кей (Kay), 1993
Конкурентное преимущество	Все, что отличает фирму  или ее продукцию в положительную  сторону от ее конкурентов или  их продукции с точки зрения потребителей (конечных потребителей).	Фахи (Fahey), 1989
Конкурентное преимущество	Это проведение фирмой стратегии  создания ценности, которая одновременно не проводится ни одним из конкурентов.	Барни (Barney), 1991
Устойчивое конкурентное преимущество	Это проведение фирмой стратегии  создания ценности, которая одновременно не проводится ни одним из конкурентов, преимущества которой не могут быть скопированы конкурентами.	Барни (Barney), 1991
Ресурсы	Включают в себя все  активы, способности, организационные  процессы, атрибуты фирмы, информацию, знания и т.д., контролируемые фирмой и позволяющие ей проводить стратегии  повышения производительности и  эффективности.	Барни (Barney), 1991
Ресурсы	Это активы, которые можно  увидеть, оценить и торговать (не обязательно материальные).	Макадок (Makadok), 2001
Способности	Это активы, которые нельзя увидеть (поэтому они нематериальные), оценить, и которые могут быть проданы только вместе с единицей бизнеса.	Макадок (Makadok), 2001
Динамические способности	Это способность интегрировать, создавать и изменять внутренние и внешние компетенции, чтобы  противостоять быстрым изменениям среды.	Тис, Писано и Шуэн (Teece, Pisano and Shuen), 1997
Динамические способности	Способность организации  целенаправленно создавать, расширить  или модифицировать свою ресурсную  базу.	Хелфат (Helfat), 2007

 

Все теоретические  подходы и теории, описанные в  дипломном проекте, за исключением  методов оценки конкурентоспособности, являются зарубежными разработками. Если в 80-е и 90-е годы прошлого века центр стратегического менеджмента  находился в Америке, а если еще  точнее, то в Гарвардском университете, то сейчас ситуация несколько изменилась. В первую очередь (и это очень  заметно), появляются работы авторов  с индийскими, китайскими фамилиями  – при этом они учатся в американских или английских университетах. Можно  так же отметить, английские ученые вносят заметный вклад в развитие теории стратегического менеджмента.

Российские  авторы известны только внутри России, и их «разработки» заключаются большей  частью в адаптации и переработке  зарубежных теорий с опозданием на 10 лет. Необходимо признать, что современная  наука шагнула достаточно далеко, а мы все еще пытаемся посчитать  конкурентоспособность предприятия  по конкурентоспособности товара, и  во всех учебниках пишем, что модель 5 сил Портера используется для  оценки конкурентоспособности предприятия. Неточность определений, вызванная, в  том числе, низкокачественными переводами литературы, отсутствие устоявшейся  лексики (и нежелание указывать  оригинальные термины), многолетняя  любовь к  «заимствованию» целых  кусков чужого текста, делает изучение российских источников крайне затруднительным и низкоэффективным времяпровождением. Советская школа экономистов сильна в планировании работы предприятия на основе пятилетних планов развития страны, но никак не в стратегическом планировании, которое не всякий автор учебника отличит от стратегического менеджмента.

 

2. Применение теории конкурентных преимуществ  для Стоматологии Х города Москвы.

В силу описанных теоретических  сложностей самой концепции конкурентных преимуществ, ее применение на практике в России и для небольшой фирмы представляется если не невозможным, то затруднительным.

Тем не менее, у теории вполне может  быть практическое применение.

Нет необходимости  выписывать ключевые компетенции Стоматологии Х города Москвы – у нее их нет, так же, как нет и устойчивого  конкурентного преимущества, и даже просто конкурентного преимущества.

Доказательство этому утверждению  можно легко найти в определении  конкурентных преимуществ, в которое  включены многие понятия и действия, например, такие, как стратегия, которую  сложно скопировать конкурентам. Сложно и одновременно просто копировать то, чего нет – такой же «стратегии»  придерживается множество других стоматологий.