Позиционирование агентства недвижимости на региональном рынке

Итак, придерживаясь стратегии  концентрированного наступления, фирма  последовательно осуществляет следующие  тактические шаги:

 – «накопления боевого снаряжения»  - фирма готовит атаку на внешние  рынки, занимает выжидательную  позицию и отрабатывает «торговую  технологию» на освоенном внутреннем  рынке, концентрируя на нем  все свои предпринимательские  усилия;

– «завоевание плацдарма» для последующих  расширительных рыночных действий –  фирма постепенно осваивает нейтральный  зарубежный рынок, рынок тех стран, где нет конкуренции со стороны  местных, национальных фирм.

– «фронтальная атака», «штурм» - нарушаются границы труднодоступных рынков с активной конкуренцией национальных фирм, и при этом предполагается применение жестких методов рыночной борьбы; требуются большие средства и предусматривается условие, чтобы  рынок проникновения не придерживался  жесткой  оборонительной стратегии.

В случае проведения стратегии концентрированной  обороны фирма выбирает другую тактику:

– «крепостная оборона» - предполагает небольшой уровень интернационализации  внутреннего производства и активное применение мер протекционизма в  качестве защиты местного рынка от проникновения иностранных фирм как с товарами, так и с капиталами, что как правило, свойственно  для развивающихся стран;

– «удержание периметра обороны» - предполагает определенный уровень интернационализации экономических отношений фирмы с другими странами и расширение оборонительных действий за пределы рынка собственной страны до границ  так называемых нейтральных рынков с рынками основных конкурентов, где данная фирма уже закрепила свои позиции и активно работает, то есть нейтральный рынок превращается в своеобразный санитарный кордон.

При дисперсном проникновении на рынки  стратегия наступления предусматривает  следующие тактические шаги:

– «тиски», «окружение» - фирма предпринимает  атакующие действия одновременно на большом количестве рынков на подступах  к рынкам основных конкурентов (но не выходя на них), что предполагает относительно высокий уровень интернационализации  деятельности фирмы;

– «грабли» - активные наступательные и агрессивные действия фирмы  на рынках основных конкурентов, являющиеся, по существу, стратегией мирового лидерства  – наиболее распространенной стратегией маркетинговой деятельности большинства  крупнейших фирм.

При дисперсном выходе на рынки и  оборонительной стратегией предполагаются:

– «бой в арьергарде», то есть в  ближайших тылах, когда торговая оборонительная война выходит на ближайшие нейтральные рынки, на подступах к основному рынку  конкурента;

– «партизанская война» - предусматривает  осуществление «вылазок» и спланированной «беспокойство» конкурентов на их собственных  рынках, то есть в их тылах, тем самым  делая им своебразные предупреждения о своей экономической силе, чтобы  у конкурентов не возникало желания  атаковать позиции фирмы на нейтральных  и ее внутренних рынках, побуждая конкурентов идти на договоренности.

Стратегия отступления.

Это, как правило, вынужденная, а  не выбираемая стратегия. В ряде случаев  по определенным товарам, например технологически и структурно устаревающим, фирма сознательно идет на снижение рыночной доли. Это стратегия предполагает:

- постепенное сворачиваемое операций, при этом необходимо не нарушить связи и деловые контакты по бизнесу, не нанести удары по прежним партнерам, обеспечить трудоустройство сотрудников фирмы;

- быструю ликвидацию бизнеса (в этом случае важно не допустить утечки информации о готовящемся прекращении деятельности).

     Стратегия отступления  предполагает, как правило, сокращение  рыночной доли в возможно более  короткий срок в целях резкого  увеличения прибылей (их нормы  и массы). Фирма может оказаться в положении, когда ей срочно необходимы значительные денежные средства 9для покрытия задолженности, выплаты по дивидендам), и она «продает» часть своей рыночной доли конкурентам.

 Стратегии маркетинга и рыночный  спрос.

Стратегия конверсионного маркетинга предусматривается при негативном, отрицательном спросе товара на рынке. В этом случае маркетинговые службы фирмы должны превратить негативный спрос в позитивный, разработав и применив меры, направленные на изменение отрицательного отношения потребителя к данному товару.

Стратегия креативного маркетинга применяется тогда, когда спрос  отсутствует или присутствует потенциально и его необходимо создать и  разработать.

Стратегия стимулирующего маркетинга используется в тех случаях, когда  спрос на рынке низкий и его  следует оживить.

Стратегия ремаркетинга характерна для  ситуации, когда спрос снижается  и следует принять меры к прекращению  его падения, оживлению и восстановлению.

Стратегия синхромаркетинга наиболее целесообразна, если спрос на рынке  подвержен резким колебаниям и необходимо предпринять меры, направленные на его стабилизацию.

Стратегия поддерживающего маркетинга применима тогда, когда спрос  на рынке находится на оптимальном  для фирмы уровне и в ее задачи входит поддержание данного уровня спроса

Стратегию демаркетинга применяют  в тех случаях, когда спрос  на рынке чрезмерный, в значительной степени перекрывающий предложение  и необходимо добиться его снижения, для чего, в частности, используют политику повышения цен, снижения уровня сервиса и другое.

Стратегия противодействующего маркетинга используется тогда, когда спрос  носит с общественной, здравоохранительной, правовой или другой точки зрения иррациональный характер и маркетинг  преследует цель снизить или ликвидировать  такой спрос.

Выбрав для себя на определенный период времени приоритетные цели деятельности, фирма формулирует стратегию  в зависимости от конкретной рыночной ситуации. Выбор комбинации стратегий  зависит от позиции товара фирмы  на рынке, уровня затрат на маркетинг, в том числе и в их распределении  по целевым рынкам, также от комплекса  маркетинговых мероприятий для  реализации стратегии.

Можно согласиться с определением американского профессора Л. Розенберга, что стратегия маркетинга представляет собой сочетание деятельности по формированию спроса с деятельностью  по подавлению конкурирующих фирм.

Определение стратегии фирмы. Процесс  выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги:

• уяснение текущей стратегии;

• проведение анализа портфеля бизнесов;

• выбор стратегии фирмы и оценка выбранной стратегии.

Уяснение текущей стратегии.

Уяснение текущей стратегии  очень важно, потому что нельзя принимать  решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится  организация и какие стратегии  она реализует. Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратегии. Один из возможных подходов предложен Томпсоном и Стрикландом. Они считают, что существует по пять внешних и внутренних факторов, которые необходимо оценить, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.

              Внешние факторы:

• размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность фирмы;

• общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности;

• структура и направленность деятельности фирмы за последний период;

• возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время;

• отношение к внешним угрозам.

 Внутренние факторы:

• цели фирмы;

• критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции;

• отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой и осуществляемой финансовой политикой;

• уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;

• стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

Анализ портфеля бизнесов (продукции).

Анализ портфеля бизнесов представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Он дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса  очень взаимосвязаны и что  портфель как целое существенно  отличается от простой суммы его  частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля бизнесов могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание. Можно с полной уверенностью сказать, что анализ портфеля бизнесов является основой стратегического планирования. В то же время необходимо помнить, что анализ портфеля бизнесов - это только один из инструментов стратегического управления, и он никак не заменяет ни стратегического планирования как составляющей стратегического управления, ни, конечно же, стратегического управления в целом. После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. Упрощенная методика определения положения фирмы и ее товаров по отношению к возможностям отросли была разработана Бостонской консультативной группой. При анализе портфеля проводится сравнение доли фирмы или ее товаров на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности.

Первый шаг — выбор уровней  в организации для проведения анализа портфеля бизнесов. Фирма  не может осуществлять анализ только на фирменном микроуровне. Необходимо определить иерархию уровней анализа  портфеля бизнесов, которая должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне организации.

Второй шаг — фиксация единиц анализа, называемых стратегическими  единицами бизнеса (СЕБ), для того чтобы использовать их при позиционировании на матрицах анализа портфеля бизнесов . Очень часто СЕБ отличаются от производственных единиц. СЕБ могут  охватывать один продукт, могут охватывать несколько продуктов, удовлетворяющих  схожие потребности, некоторые фирмы  могут рассматривать СЕБ как  продуктово-рыночные сегменты.

Третий шаг — определение  параметров матриц анализа портфеля бизнесов, для того чтобы иметь  ясность в отношении сбора  необходимой информации, а также  для выбора переменных, по которым  будет проводиться анализ портфеля. Например, при изучении привлекательности отрасли в качестве таких переменных могут служить размер рынка, степень защищенности от инфляции, прибыльность, темп роста рынка, степень распространенности рынка в мире.

Для измерения силы бизнеса могут  быть использованы такие переменные, как доля рынка, рост доли рынка, относительная  доля рынка по отношению к ведущей  марке, лидерство в качестве или  других характеристиках, таких, как, например, издержки, прибыльность по отношению  к лидеру. При определении размера  матриц очень важную роль играет выбор  единиц измерения объемов, норм приведения к единой базе, временных интервалов и т. д.

Тщательный учет всех названных  факторов фиксации размеров матриц играет исключительно важную роль для качественного  проведения анализа портфеля бизнесов.

Четвертый шаг — сбор и анализ данных проводится по многим направлениям, хотя и выделяется четыре наиболее важных направления:

• привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов у отрасли, характера и степени риска и т.п.;

• конкурентная позиция фирмы в отрасли, а также общая конкурентная позиция фирмы, оцениваемая по особым шкалам для отдельных ключевых характеристик конкурентоспособности;

• возможности и угрозы фирме, которые оцениваются применительно к фирме, а не к отрасли, как это делается в случае оценки привлекательности отрасли;

• ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые с позиции наличия у фирмы потенциала для конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли.

Пятый шаг — построение и анализ матриц портфеля бизнесов, которые  должны дать представление о текущем  состоянии портфеля, на основе чего руководство сможет прогнозировать будущее состояние матриц и, соответственно, ожидаемого портфеля бизнесов фирмы. При этом руководство должно разрабатывать четыре возможных сценария динамики изменения матриц. Первый сценарий базируется на экстраполяции существующих тенденций, второй — на том, что состояние окружения будет благоприятным, третий сценарий рассматривает, что будет в случае катастрофы, и, наконец, четвертый сценарий отражает наиболее желательное для фирмы развитие.

Разработка динамики изменения  матриц проводится для того, чтобы  уяснить, приведет ли переход портфеля бизнесов в новое состояние к  достижению фирмой стоящих перед  ней целей. Для этого руководство  должно оценить общее состояние  предсказываемого портфеля бизнесов. В частности, должны быть выяснены следующие  характеристики прогнозируемого состояния  портфеля:

• включает ли портфель достаточное количество бизнесов в привлекательных отраслях;

• порождает ли портфель слишком много вопросов и неясностей;

• имеется ли достаточное количество стабильно доходных продуктов для того, чтобы выращивать перспективные и финансировать новые продукты;

• дает ли портфель достаточное поступление как прибыли, так и денег;

• сильно ли уязвим портфель в случае проявления негативных тенденций;

• много ли в портфеле бизнесов, слабых в смысле конкуренции.

В зависимости от ответа на данные вопросы руководство может прийти к выводу о необходимости формирования нового портфеля продукции.

Шестой шаг — определение  желаемого портфеля бизнесов осуществляется в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом  способствовать достижению фирмой своих  целей. Говоря об этом, важно подчеркнуть, что матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения.

Выбор стратегии фирмы.

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние  фирмы, с учетом результатов анализа  портфеля бизнесов, а также характера  и сущности реализуемых стратегий.

Основными ключевыми факторами, которые  должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие.

Состояние отрасли и позиция  фирмы в отрасли зачастую могут  играть решающую роль при выборе стратегии  роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы  должны стремиться к максимальному  использованию возможностей, порождаемых  их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. Лидирующие фирмы  в зависимости от состояния отрасли  должны выбирать различные стратегии  роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор должен падать на стратегию  концентрированного роста либо же стратегию  интегрированного роста.

Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Они должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких  стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки  усилиться в быстро растущей отрасли  с помощью стратегий концентрированного роста не приведут к желаемому  состоянию, фирма должна реализовать  одну из стратегий сокращения.