Процесс стратегического планирования маркетинга

 

 

1. Содержание
2. Введение ………………………………………………………………..3
3. Процесс стратегического планирования маркетинга ……….………4
4. Метод анализа бизнес – портфеля……………………………….…….9
5. Тест……………………………………………………………………....20
6. Заключение……………………………………………………………...21
7. Список использованной литературы………………………………….22

 

Введение

Многие исследования показывают, что стратегическое планирование осуществляют не более чем треть отечественных предприятий. Обычно этим занимаются финансовый или коммерческий директоры, составляя план "от достигнутого", к которому прибавляется некое "запланированное" увеличение роста объемов реализации. Многие руководители организаций не видят необходимости тратить время на формулирование корпоративных намерений предприятия.

По данным западных исследований, примерно 50% попыток внедрить систему стратегического планирования на отечественных предприятиях терпят неудачу. Одной из важнейших причин этих неудач, как показывает анализ, является неадаптированность методик внедрения к конкретному предприятию.

Ключевые различия между западными и российскими организациями лежат в менталитете менеджеров и персонала, в исторических корнях, в используемых управленческих технологиях.

Но истина такова, что сегодняшний мир бизнеса работает по единым стандартам, выработанным на основе более чем столетнего опыта в разных точках земного шара.

Информация по технологиям стратегического планирования – основа работы любой корпорации. У руководства, неимеющего четкой картины, куда развиваться, вероятность краха очень велика. Бизнес в России вступил в фазу жестокой борьбы за клиента, время, когда российские предприятия получили передышку от конкуренции с иностранными производителями, постепенно уходит в прошлое. Сегодня выигрывает тот, кто вовремя упорядочивает и концентрирует на ключевых направлениях имеющиеся ресурсы, систематически и детально анализирует внешнюю и внутреннюю среду, объективно оценивает собственные сильные и слабые стороны.

В данной работе будут рассмотрены теоретические основы стратегического планирования маркетинга и самые часто применяемые методы анализа, используемые в современном бизнесе.

1.Процесс стратегического планирования маркетинга

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Стратегический маркетинг — это разработка нормативов конкурентоспособности организации и выпускаемых ею товаров на основе исследования стратегических потребностей, ценностей, товаров и рынков. Стратегический маркетинг является первой стадией жизненного цикла объектов и первой общей функцией управления (менеджмента).1

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.

Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия.

Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

Все стратегические маркетинговые решения должны быть сведены в стратегический маркетинговый план. Каждая часть процесса стратегического планирования представляет собой структурный блок этого плана. Важным аспектом планирования является решение о том, как объединить стратегические планы различных уровней компании. Последним этапом планирования (и в то же время началом следующего цикла этого непрерывного процесса) является стратегическая оценка маркетинговой деятельности. Разрабатывая стратегический маркетинговый план, необходимо учитывать последовательность, приоритеты и условия формирования его отдельных компонентов. Стратегический маркетинг позволяет производить оценку имеющихся проблем и обосновывать целевые стратегии, как для всей организации, так и для отдельных ее подразделений. Непредсказуемость вариантов развития внешней среды требует от организации готовности к любым изменениям, поэтому стратегический маркетинг должен способствовать гибкому реагированию на изменения внешней среды.

Каждый из этапов стратегического планирования маркетинга характеризуется соответствующим набором используемых инструментов, именуемых в западной практике "техниками". В соответствии с этапами стратегического маркетингового планирования представлены взаимосвязи этих "техник", многие из которых являются тождественными для ряда этапов (к ним относятся методы маркетинговых исследований, матрица Портера, матрица Ансоффа, матрица BCG и др.)(2).

В нашей стране стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию, как между собой, так и с иностранными корпорациями.

В понятие "планирование" входит определение целей и путей их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы взаимоувязаны между собой.

Представляются принципиально важными следующие характеристики стратегии:

• стратегия строится в условиях и с учетом непредсказуемости развития ситуации;

• стратегия должна быть связана с представлением, будущего "в очень широкой перспективе";

• стратегия предполагает поэтапное развертывание деятельности, наличие отдельных промежуточных целей по каждому этапу и связывает все эти этапы и цели едиными основаниями для принятия решений;

• стратегия должна учитывать не только реальное наличие ресурсов, но и потенциальные возможности их получения.

Задачи стратегического планирования

Планирование необходимо для достижения фирмой следующих целей:

* повышение контролируемой доли  рынка 

* предвидение требований потребителя 

* выпуск продукции более высокого  качества 

* обеспечение согласованных сроков поставок

* установление уровня цен с  учетом условий конкуренции 

* поддержание репутации фирмы  у потребителей.

Задачи планирования определяются каждой фирмой самостоятельно в зависимости от деятельности, которой она занимается. В целом же задачи стратегического планирования любой фирмы сводятся к следующему:

1. Планирование роста прибыли.

2. Планирование издержек предприятия, и, как следствие, их уменьшение.

3. Увеличение доли рынка, увеличение  доли продаж.

4. Улучшение социальной политики фирмы.

Таким образом, основной задачей планирования является получение максимальной прибыли как результата деятельности и осуществления его важнейших функций: планирование маркетинга, производительности, инноваций и другого.

Цели фирмы:

Этапы стратегического планирования

Процесс стратегического планирования состоит из семи взаимосвязанных этапов; осуществляется совместно руководством фирмы и сотрудниками маркетинговых служб.

 

Структурная схема планирования

Сам процесс планирования проходит четыре этапа:

* разработка общих целей;

* определение конкретных, детализированных  целей на заданный, сравнительно  короткий период времени (2,5,10 лет);

* определение путей и средств  их достижения;

* контроль за достижением поставленных  целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими.

Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности бухгалтерских расчетов прошлого. Любое планирование предприятия базируется на неполных данных. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетентных сотрудников, менеджеров. Все планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, а сами планы взаимоувязывались с имеющимися условиями. Поэтому планы содержат в себе так называемые резервы, иначе именуемые "надбавками безопасности", однако слишком большие резервы делают планы неточными, а небольшие влекут за собой частые изменения плана. В основу составления плана по конкретным направлениям производственных участков предприятия кладутся отдельные задачи, которые определяются как в денежных, так и в количественных показателях. При этом планирование должно отталкиваться от так называемых узких мест: в последнее время это сбыт, финансы или рабочая сила.

Краткосрочное и долгосрочное планирование

Любая компания должна применять как долгосрочное, так и краткосрочное планирование. Например, при планировании производства продукта как одного из важнейших элементов рыночной стратегии целесообразно применять долгосрочное и оперативное планирование в совокупности, так как планирование производства продукта имеет свои специфические черты и определяется поставленной целью, сроками ее достижения, видом товара и так далее.

Долгосрочное планирование

Долгосрочный план обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды. Он скорее носит описательный характер и определяет общую стратегию компании, поскольку трудно предугадать все возможные расчеты на такой длительный срок. Долгосрочный план вырабатывается руководством компании и содержит главные стратегически цели предприятия на перспектив.

Основные области долгосрочного планирования:

* организационная структура 

* производственные мощности

* капитальные вложения 

* потребности в финансовых средствах 

* исследования и разработки 

* доля рынка и так далее.

Краткосрочное планирование

Краткосрочное планирование может быть рассчитано на год, полгода, месяц, и так далее. Краткосрочный план на год включает объем производства, планирование прибыли и другое. Краткосрочное планирование тесно связывает планы различных партнеров и поставщиков, и поэтому эти планы могут либо согласовываться, либо отдельные моменты плана являются общими для компании - производителя и ее партнеров (2).

2.Метод анализа бизнес - портфеля.

Бизнес-портфель - набор видов деятельности и товаров, которыми занимается компания(2).

Анализ бизнес - портфеля - метод, при котором стратегические бизнес - единицы (СБЕ) фирмы анализируются как совокупность отдельных инвестиций(3).    

В 60-е годы ХХ столетия было положено начало развития стратегического анализа на основе портфельных матриц. Изначально методы портфельного анализа использовались при стратегическом планировании деятельности диверсифицированных компаний.

Широкое применение в практике получила модель, предложенная Boston Consulting Group (BCG). Эта модель предельно проста в понимании и построении, так как в ней используется двухмерная матрица с двумя количественными показателями: темпы роста рынка и относительная доля компании на рынке.

С помощью этого метода можно анализировать продукты компании, направления деятельности компании, хозяйственные единицы, проекты и т.п. Для простоты будем говорить о продуктах.

Метод заключается в оценке доли каждого продукта на рынке и оценке степени роста соответствующего рынка (отрасли). Оценка доли на рынке является результатом анализа продаж всех участников отрасли и определении доли в этих продажах, приходящихся на компанию. Доля выражается в процентах к объему рынка. Оценка роста рынка является результатом анализа временных рядов, показывающих в ретроспективе продажи данного вида продукта. Темпы роста выражаются в процентах к предыдущему периоду.

Далее рисуем оси координат. Горизонтальная ось соответствует доле рынка, занимаемой продуктами. Крайняя левая точка соответствует 100%, крайняя правая – 0%. При движении слева на право доля рынка, таким образом, убывает. Вертикальная ось соответствует темпам роста рынка. Крайняя верхняя точка соответствует максимальному темпу роста, крайняя нижняя – минимальному. Крайняя нижняя точка может иметь и отрицательное значение – это означает, что имеется продукт, рынок которого сокращается. При движении сверху вниз темп роста, таким образом, убывает. В осях координат доля на рынке/рост рынка каждый продукт фиксируется как окружность, центр которой имеет координаты, соответствующие полученным оценкам доли и роста рынка, а радиус пропорционален доле продукта в объеме продаж компании.

Далее весь диапазон долей продуктов на рынках разбивается на две части – Высокая доля (левая часть диапазона) и Низкая доля (правая часть диапазона). Диапазон темпов роста также разбивается на две части – Высокие темпы (верхняя часть диапазона) и Низкие темпы (нижняя часть диапазона). В результате мы получим матрицу типа изображенной на Рис. 1 .