Пути повышения конкурентности предприятия на примере ООО «КУПЕЦЪ−ПЛЮС»

Таким образом, конкурентоспособность любого товара может быть определена только в результате сравнения, и поэтому является относительным  показателем. Она представляет собой  характеристику товара, отражающую его отличие от товара − конкурента по степени удовлетворения конкурентной общественной потребности.

Конкурентоспособность товара является главной составляющей конкурентоспособности предприятия. Однако между этими понятиями  имеются следующие различия:

− конкурентоспособность организации, отражающая его отличия от соперничающих фирм, применима к довольно длительному периоду.

−  конкурентоспособность товара определяется в любой, небольшой с точки зрения экономики, отрезок времени;

− в отличие от конкурентоспособности товара, оценку которого дает потребитель, работу организации оценивает не столько потребитель, сколько сам производитель. Именно производитель определяет, выгодно ли ему при данных условиях выпускать товар [20, с.799].

Рассмотрим понятие формат магазина. Это совокупность характеристик магазина, определяющих его рыночную позицию (ассортимент, размер торговой площади, формы и методы обслуживания покупателей). Известными форматами розничных торговых предприятий, действующих на российском рынке, являются гипермаркет, супермаркет (универсам), гастроном, специализированные магазины (мясо, рыба, мебель) и др.

Типы  конкуренции, характерные для розничной торговли, представлены в таблице 1.2.

Таблица 1.2 – Типы конкуренции в розничной торговле

Тип конкуренции	Характеристика
Внутриформатная	Конкурентные отношения возникают  между однотипными предприятиями, предлагающими товары совпадающего или близкого ассортимента. Для отличия  от конкурентов необходимо либо дифференцировать торговое предложение, либо изменить технологию торговли.
Межформатная	Конкурентные отношения возникают  между различными типами предприятий, предлагающими одинаковый ассортимент  товаров и (или) уровень обслуживания, но применяемые технологии различны. Конкурентоспособнее будет тот, чья технология позволит минимизировать совокупные удельные затраты и предложить более низкую цену.
Ассортиментная	Предложение магазинами различной ассортиментной специализации продажи части ассортимента магазинов другой специализации.
Перехватывающая	Покупатель, лояльный к определенному  магазину, покупает необходимый товар  в другом, расположенном ближе к нему в момент возникновения определенной потребности.

 

Примером  внутриформатного типа конкуренции может быть ситуация, когда внутри торговой зоны конкурируют несколько супермаркетов или специализированных магазинов одной товарной группы. Конкуренция жесткая, так как инструменты формирования конкурентных преимуществ у предприятий одинаковые.

Самый простой  и надежный способ измерения уровня внутриформатной конкуренции − определение насыщенности рынка региона (отношение между общим товарооборотом магазинов данного формата на рынке и занятыми ими торговыми площадями). Показатель уровня насыщенности следует сравнивать с товарооборотом на квадратный метр площади, необходимым на покрытие издержек. Если уровень насыщенности региона данным форматом (товарооборот на 1 квадратный метр торговой площади) меньше уровня других регионов, значит, в данном регионе рынок еще не насыщен и возможность для роста существует. Как правило, средний товарооборот на 1 квадратный метр у разных форматов магазинов отличается и зависит от эффективности использования торговых площадей. В гипермаркетах, например, он больше, чем в супермаркетах. Однако общий уровень конкурентоспособности формата зависит также от других показателей – затрат времени на покупку, удобства расположения, наличия дополнительных услуг.

Путем естественного  отбора на рынке розничной торговли выработалось несколько конкурентоспособных  форматов, использующих в достижении конкурентоспособности различное  сочетание основных показателей. Поэтому  в больших городах межформатная конкуренция становится все более жесткой, особенно в столице и городах−миллионерах [25, c.15].

Примером  ассортиментного типа конкуренции  могут быть супер− и гипермаркеты, в основном торгующие непродовольственными товарами, а также универмаги, «Хозяйственные товары», «Электротовары» и другие.

Методы  конкурентной борьбы, применяемые в  розничной торговле, подразделяются на две большие группы − ценовой и неценовой конкуренции.

Методы  ценовой конкуренции предполагают использование всех возможностей торгового  предприятия, направленных на снижение денежных затрат покупателя в процессе приобретения товара. Сюда же можно  отнести действия деятеля рынка, позволяющие снизить цену потребления  товара (дополнительные сервисное обслуживание или гарантия на товар). Такая конкуренция  осуществляется путем перераспределения  баланса дохода торгового предприятия и денежных расходов потребителя. Поэтому развязывание жесткой ценовой конкуренции выгодно только предприятию−лидеру, обладающему внутренними конкурентными преимуществами.

Методы  неценовой конкуренции предполагают повышение уровня обслуживания, рекламную  активность, стимулирование продаж, создание благоприятной атмосферы магазина и т.д. Они способствуют снижению эмоциональных затрат покупателя на приобретение товаров в определенном магазине. Покупатель готов заплатить  дополнительную цену за более комфортное обслуживание. Таким образом, неценовые  методы конкуренции позволяют повысить внешнюю конкурентоспособность  предприятия [3, c.541].

В общем  можно отметить, что сущность торговли проявляется в ее функциях в системе общественно−экономических отношений, что свидетельствует о макроэкономической ее значимости в экономике государства. Торговля обеспечивает производству возмещение затрат на изготовление товаров и получение прибыли, способствует непрерывности процесса воспроизводства. Следовательно, повышение конкурентоспособности торговых организаций будут способствовать обеспечению оптимального соотношения ее составляющих и элементов. При этом усилия направляются на повышение качества и снижение расходов на реализацию, управление конкурентоспособностью предполагает воздействие на всю систему управления торговой деятельностью с целью получения наибольшей прибыли от реализации товаров.

1.2 Методики оценки конкурентоспособности в торговле

Анализ  конкурентных позиций компании занимает одно из ведущих мест в стратегическом менеджменте, так как именно на основе этого анализа принимаются решения  о стратегии компании. Рассмотрим различные подходы к конкурентному  анализу[8, c.36].

1 SWOT−анализ. Довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды является SWOT−анализ. Данный анализ позволяет разработать перечень стратегических действий, направленных на усиление конкурентных позиций предприятия и его развитие.

При его  проведении первоначально выявляются слабые и сильные стороны (streghts и weakness) – это факторы внутренней среды, которые будут способствовать или препятствовать эффективной  работе фирмы. На основе данных составляется таблица SWOT 1.3.

Таблица 1.3 – Общая форма SWOT−анализа

Внутренняя среда	Сильные стороны	Слабые стороны
	… … …	… … …
Внешняя среда	Возможности	Угрозы
	… … …	… … …

 

После чего следует ответить на вопросы [6, с. 361]:

− имеет  ли компания какие−либо сильные стороны или главные достоинства, на которых должна основываться стратегия;

− делают ли слабые стороны фирмы ее уязвимой в конкурентной борьбе и какие слабости должна сгладить стратегия;

− какие возможности фирма может использовать со своими ресурсами и опытом, чтобы реально рассчитывать на удачу; какие возможности являются наилучшими с точки зрения фирмы;

− каких угроз больше всего должно опасаться руководство, чтобы обеспечить свою надежную защиту.

Также необходимо установить связи между внутренними  и внешними сторонами. Для этого составляется матрица SWOT из 4−х полей (таблица 1.4).

На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые  должны быть учтены при 

разработке  стратегии поведения организации.

На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые  должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

Таблица 1.4 –Развёрнутая форма SWOT−анализа

Внешняя среда	Внутренняя среда
	Сильные стороны	Слабые стороны
Возможности	Каким образом можно использовать сильную сторону для развития бизнеса благодаря использованию  возможности? Каким образом можно использовать возможность рынка для усиления сильной стороны?	Каким образом можно использовать возможности внешней среды для  снижения негативного влияния слабых сторон на развитие предприятия?
Угрозы	Каким образом можно использовать сильную сторону для снижения негативного влияния проявления угроз на развитие предприятия?	(Не заполняется)

 

Вырабатывая стратегии необходимо помнить, что  возможности и угрозы могут переходить в противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или, наоборот, удачно предотвращенная угроза может  создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту  же угрозу [7, c.432].

2 Модель пяти сил конкуренции М. Портера. Фирма, выступающая на рынке, должна изучить свое конкурентное окружение, то есть конкурентные силы, воздействующие на нее, которые характеризуются известной моделью движущих сил конкуренции Майкла Е. Портера. Данная модель базируется на разработанной им концепции конкурентной стратегии [18, c. 325].

Цель  модели Портера − обеспечение оптимального управления портфелем фирмы и ее финансами, причем в качестве главного фактора рассматриваются конкурентные силы рынка. Модель рентабельности учитывает наличие конкурентной угрозы со стороны потенциальных (новых) конкурентов, в частности импорта более конкурентоспособных товаров. Конкуренты имеются и внутри собственной отрасли, в зависимости от ситуации на рынке конкурирующей силой могут стать поставщики и покупатели. Конкурентную угрозу могут представлять товары−субституты, то есть заменители [30, c. 61-62].

Существует  понятие «барьер входа в отрасль», высоту которого следует учитывать как организациям, находящимся внутри отрасли (для них, чем выше барьер, тем лучше), так и организациям, которые предполагают осуществить выход в новую отрасль (для них, чем он ниже, тем лучше).

Высота  барьера определяется следующими факторами:

1. Экономикой масштабов. Обычно организации, впервые появившиеся на рынке, начинают деятельность по сбыту нового продукта в масштабах существенно меньших, нежели его традиционные производители. Поэтому их производственно−сбытовые издержки выше, что обусловливает при примерном равенстве рыночных цен получение этими организациями меньшей прибыли, а может быть, и убытки.
2. Привычностью марки товара. Потребители конкретных товаров ориентированы на приобретение товаров определенных марок. Новым производителям необходимо сделать свою марку популярной среди новых потребителей.
3. Фиксированными затратами, связанными с входом в новую отрасль (следование новым стандартам, требованиям дизайна и другое).
4. Затратами на новые основные фонды, которые во многих случаях требуется создавать для выпуска нового продукта.
5. Доступом к системе товародвижения. Традиционные производители данной отрасли могут создать барьеры для новых производителей на пути их проникновения в функционирующие сбытовые сети. В этом случае новым товаропроизводителям придется создавать свои каналы сбыта, что требует высоких затрат.
6. Доступом к отраслевой системе снабжения. В данной области существуют те же барьеры, что и в случае с системой товародвижения.
7. Отсутствием опыта производства данного вида продукта, вследствие чего его себестоимость в общем случае выше, чем у традиционных производителей данной отрасли.
8. Возможными ответными действиями предприятий отрасли, направленными на защиту своих интересов. Например, отказ в продаже необходимых патентов, лоббирование в правительстве и местных структурах власти своих интересов, в результате чего традиционные производители могут иметь налоговые и другие льготы, а доступ на рынок новых товаропроизводителей будет затруднен [32, c. 386].