Различные технологии тайм-менеджмента. Телефонный маркетинг в становлении имиджа компании

Минский филиал государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ)

 

Кафедра гуманитарных наук

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине:

«Деловые коммуникации»

Вариант: 12

 

Тема: Различные технологии тайм-менеджмента.

 

Тема эссе: Телефонный маркетинг в становлении имиджа компании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Содержание

 

1. Различные технологии  тайм-менеджмента                                                    3

2. Практическая часть : «Задания для самостоятельной работы»                    13

3. Эссе на тему: Телефонный маркетинг в становлении имиджа

компании                                                                                          Приложение 1        

4. Список использованных  источников                                                              32

 

1. Различные технологии тайм-менеджмента

 

Управление временем (тайм-менеджмент, time management, организация времени) — это технология организации времени и повышения эффективности его использования.

В некотором роде это не столько набор техник, сколько стиль жизни и философия ценности времени в быстром потоке информации и постоянно меняющемся мире.

Базовые идеи Time Management (ТМ) заключаются в том, что основное внимание нужно уделять тому, куда должно инвестироваться время, а не тому, как быстрее делать дела. По сути, это очень важная и сложная задача постановки целей, определения приоритетов, которая затрагивает все области управленческой деятельности, связанные с принятием решений.

Специалисты выделяют два вида тайм-менеджмента (управления временем, организация времени) : личный и корпоративный. В широком понимании тайм-менеджмент (управление временем, организация времени) представляет собой механизм управления временем компании.

Особенно остро задача эффективного тайм-менеджмента (управления временем, организация времени) стоит перед руководителями – они управляют не только своим собственным временем, но и рабочим временем своих подчиненных. Менеджер ранжирует цели и задачи, которые он ставит перед людьми, по признаку "важность-срочность" для того чтобы как можно быстрее и эффективнее достигать поставленной цели [17, с. 4].

Для реализации механизмов тайм-менеджмента сегодня предусмотрены специальные методики и технологии, созданные отечественными и зарубежными специалистами. Данные разработки можно использовать как в личном, так и в корпоративном тайм-менеджменте.

Матрица Эйзенхауэра. Согласно данной технологии, задачи надо попробовать рассортировать, оценив каждое дело по двум критериям – срочности и важности:

– срочные и важные (их нужно выполнить в первую очередь, в большинстве случаев самому);

– важные, но несрочные (к ним относится анализ событий или результатов работы, планирование, а нередко также отдых и общение с семьей);

– срочные, но не важные (они могут быть маленькими, но их много, и они заслоняют собой более приоритетные задачи; нередко такие дела можно перепоручить кому-то);

– неважные и несрочные (в самом начале кажется, что таких вовсе нет, но если взглянуть повнимательнее, то обнаружится, что множество звонков, писем, разговоров попадают под это категорию) (Рисунок 1.1) [17, с. 24].

 

 

Рисунок 1.1 – Матрица Эйзенхауэра

Источник: [17, с. 25].

 

Большой популярностью на тренингах по тайм-менеджменту пользуется алгоритм планирования дня «АЛЬПы», который был составлен в Германии еще в 1970-е гг. 20 века. Он включает пять основных стадий:

– составление заданий;

– оценка длительности планируемых действий;

– резервирование времени (в соотношении 60:40);

– принятие решений по приоритетам и перепоручение отдельных операций;

– контроль (сопоставление того, что сделано, с тем, что должно было быть сделано за определенное время) [17, с. 44].

Принцип Парето. Принцип, или правило 80/20 был сформулирован в 19 веке итальянским экономистом Д.Парето и с тех пор не претерпел никаких изменений, оставаясь практически универсальным мерилом человеческой эффективности в самых разных областях жизни. Закон Парето (принцип Парето), или правило 80/20 – один из наиболее распространенных способов оценки эффективности какой-либо деятельности. Его суть заключается в том, что 20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий реализуют лишь 20%. Таким образом, можно понять, что, выбрав те оптимальные ресурсы, которые дают наибольший эффект, можно достичь высоких результатов малыми издержками. В то же время последующие усилия будут ненужными и неэффективными.

Принцип Парето оказал весомое влияние на формирование многих успешных людей: бизнесменов, изобретателей, интернет-инвесторов и прочих. В большинстве случаев именно благодаря осознанию этой простой истины этим людям удалось преобразовать наш мир в то, что он представляет сейчас.

Важность Закона Парето

Традиционное мировоззрение ошибочно полагает, что все факторы в нашей жизни оказывают приблизительно одинаковое влияние на изменение общего положения. Люди, для которых правило Парето не является приоритетом в принятии решений, считают, что все клиенты приносят приблизительно одинаковую прибыль, что все нанятые работники исполняют свои обязанности с одинаковой эффективностью. Они думают, что все друзья и знакомые важны в равной степени, а все дни недели приносят равные плоды. Выбирая университет, такие люди полагают, что приобретаемые знания и навыки в каждом из них одинаковы.

На самом деле закон Парето 80/20 говорит о том, что при детальном анализе причинно-следственных связей различных событий можно прийти к выводу, что меньшая часть действий оказывала наибольшее влияние на конечный результат, а остальные активности были практически бесполезными [24].

Диаграмма Ганта. Диаграмма Ганта — это один из наиболее удобных и популярных способов графического представления времени выполнения задач. Каждая линия в диаграмме представляет один процесс, наложенный на шкалу времени. Задачи и подзадачи, составляющие план, размещаются по вертикали, по горизонтали задается временная шкала. Начало, конец и длина отрезка на шкале времени соответствуют началу, концу и длительности задачи.  Диаграмма Ганта дает возможность:

- Увидеть и визуально  оценить последовательность задач  и их относительную длительность;

- Сравнить планируемый  и реальный ход выполнения  задач;

- Детально проанализировать  реальный ход выполнения задач. На графике отображаются интервалы  времени, в течение которых задача: выполнялась, была приостановлена, возвращалась на доработку и  т. д.

По сути, диаграмма Ганта состоит из полос, ориентированных вдоль оси времени. Каждая полоса на диаграмме представляет отдельную задачу в составе проекта (вид работы), её концы — моменты начала и завершения работы, её протяженность — длительность работы. Вертикальной осью диаграммы служит перечень задач. Кроме того, на диаграмме могут быть отмечены совокупные задачи, проценты завершения, указатели последовательности и зависимости работ, метки ключевых моментов (вехи), метка текущего момента времени «Cегодня» и др. Также на диаграмме с помощью стрелок можно отображать взаимосвязи задач друг с другом. Диаграмма предоставляет возможность наглядно представлять как последовательные шаги выполнения проекта, так и задачи, требующие одновременного выполнения.

Ключевым понятием диаграммы Ганта является «Веха» — метка значимого момента в ходе выполнения работ, общая граница двух или более задач. Вехи позволяют наглядно отобразить необходимость синхронизации, последовательности в выполнении различных работ. Вехи, как и другие границы на диаграмме, не являются календарными датами. Сдвиг вехи приводит к сдвигу всего проекта. Поэтому диаграмма Ганта не является, строго говоря, графиком работ. И это один из основных её недостатков. Кроме того, диаграмма Ганта не отображает значимости или ресурсоемкости работ, не отображает сущности работ (области действия). Для крупных проектов диаграмма Ганта становится чрезмерно тяжеловесной и теряет всякую наглядность.

Указанные выше недостатки и ограничения серьёзно ограничивают область применения диаграммы. Тем не менее, в настоящее время диаграмма Ганта является стандартом де-факто в теории и практике управления проектами. Пример диаграммы Ганта размещен на рисунке 1.2 [24].

 

 

Рисунок 1.2 – Диаграмма Ганта

Источник: [17, с. 57].

 

Технология GTD. Tеория Getting Things Done, разработанная Дэвидом Алленом  (GTD,  или как привести дела в порядок»). Getting Things Done, GTD (рус. «доведение дел до завершения», однако чаще и неправильно — «как привести дела в порядок») — методика повышения личной эффективности, созданная Дэвидом Алленом и описанная им в одноимённой книге.

GTD основана на принципе, гласящем, что человек должен освободить свой разум от запоминания текущих задач (бывают исключения в случаях, когда несколько задач по разным проектам взаимосвязаны), перенеся сами задачи и напоминания о них на внешний носитель. Таким образом, разум человека, освобождённый от запоминания того, что должно быть сделано, может сконцентрироваться на выполнении самих задач, которые должны быть чётко определены и сформулированы заранее («какое следующее действие нужно совершить?») (Рисунок 1.3)

 

 

Рисунок 1.3 - Технология GTD

Источник: [6, с. 16].

 

В тайм-менеджменте приоритеты обычно играют центральную роль. Напротив, Аллен предлагает 2 других элемента — контроль и видение. Для их реализации Аллен использует три базовых модели:

• управление рабочим процессом;
• 6-уровневая модель обзора работы;
• естественный метод планирования.

Управление рабочим процессом.

Используется для того, чтобы взять под контроль все задачи и поручения. Управление рабочим процессом состоит из пяти фаз:

1. сбор;
2. обработка;
3. организация;
4. обзор;
5. действия.

Шестиуровневая модель обзора работы.

Аллен использует аналогию «высоты полёта» для того, чтобы проиллюстрировать его вторую главную модель для виденья перспективы задач и поручений. По восходящей линии:

1. текущие дела;
2. текущие проекты;
3. круг обязанностей;
4. ближайшие годы (1—2 года);
5. пятилетняя перспектива (3—5 лет);
6. жизнь.

Поднимаясь «на высоту птичьего полёта», каждый может рассмотреть «общую картину» своих дел [6, с. 44].

Естественный метод планирования.

Аллен подчеркивает, что первых двух моделей достаточно для получения контроля и виденья в большинстве задач и проектов. Однако, существуют некоторые случаи, которые требуют более глубокого обдумывания и размышления. Для этого используется третья главная модель. В то время как в управлении рабочим процессом делается «горизонтальная фокусировка» на выполнении индивидуальных задач, в естественном методе планирования делается «вертикальная фокусировка» на планировании проектов и продумывании тем. Модель планирования состоит из 5 стадий:

1. определение цели и принципов;
2. виденье желаемых результатов;
3. мозговой штурм;
4. организация;
5. определение следующего конкретного действия.

GTD облегчает этот процесс, основываясь на хранении, отслеживании  и использовании подробной информации, связанной с выполняемой задачей  [6, с. 54].

Журнал Time назвал Getting Things Done «лучшей бизнес-книгой десятилетия», метод получил положительные отзывы в The Guardian BBC News, CNN и ряде других известных изданий. 
К апрелю 2008 г. основные элементы системы GTD поддерживали уже более чем 100 приложений. Эти инструментальные средства в настоящее время варьируют от простых менеджеров списков до многопользовательских веб-служб, бесплатных и коммерческих, для всех популярных платформ и устройств. Большая часть этого программного обеспечения автоматизирует или улучшает процессы сбора, обработки, организации, обзора и действий.

Хронометраж. Хронометраж – метод, позволяющий изучить затраты времени при помощи фиксации и замеров длительности действий, которые вы выполняете. Хронометраж помогает провести «инвентаризацию» и «аудит» времени, а так же вычислить, что больше всего поглощает ваше время. Его применяют как в быту, так и в трудовой деятельности. Когда повышается ритм жизни, к этой технике растет внимание, она все чаще рекомендуются в тренингах для личностного роста и бизнеса. Проведение хронометража крайне просто, но его вести способен не каждый, так как у всех есть индивидуальные особенности.

При хронометражном исследовании операцию расчленяют на составляющие ее элементы, проводят измерение продолжительности времени выполнения элементов (приемов, комплексов приемов и др.); анализируют структуру операции и факторы, влияющие на продолжительность выполнения ее элементов.